联想集团矩阵组织管理模式.doc

联想集团矩阵组织管理模式Matrix Management in LenovoLenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.组织管理模式是在战略制定过程中对战略落实的思考战略客户资源战略目标能力共建业务职能BusinessFunction核心流程产品与服务价值链建设组织与文化控制与激励业务模式设计资源保障模式设计Lenovo 联想.组织是企业资源流通的载体1.企业是有能力提供满足客户需求的产品或服务，以实现持续创造价值的经营性组织企业内涵2.企业的本质是通过对不同类型的资源进行有效获取、分配和利用来创造价值的过程战略范畴3.组织管理模式处理的核心问题是对不同资源进行归集并管理，并在不同组织单位之间流通使用，使有限的资源能够最大化的创造价值战略落实范畴Lenovo 联想.组织管理模式设计的基本原则1.工作专业化原则2.资源利用最优原则3.汇报与决策层级简化原则4.管理跨度的科学性原则5.集权与分权原则Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.直线式组织管理模式资源共享最大化的极端形式公司人行运研市销产制财力政输发场售品造务资后部部部部部部部源勤部部按照资源集中管理原则，对业务中各种专业职能进行整合，并设置相应部门的组织方案。Lenovo 联想.直线式组织管理模式适合规模小、或开展单一类型业务的企业优点1.专业化强，资源集中2.针对性强，支持单一业务缺点1.分段管理，流程环节长2.客户端信息流转长，市场反馈慢Lenovo 联想.事业部式组织管理模式效率最大化的极端形式公司事业部A事业部事业部NB人行人行研市销产制财力政研市销产制财力政发场售品造务资后发场售品造务资后部部部部部部源勤部部部部部部源勤部部部部按照多个直线型单位单独组成组织模式，是一种比较松散的组织形式Lenovo 联想.事业部式组织管理模式适合开展差异性多业务的企业优点1.按业务类型设置经营单元2.事业部自主能力强，决策迅速3.对市场反应迅速缺点1.难以形成统一战略，各自为政2.资源共享差，跨经营单元协调难3.组织设置重复，资源浪费Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式追求集团整体利益最大化公司业务A/项目A业务业务D/项目DB/项目B业务C/项目C销售制造采购研发财务追求直线型结构的资源最大共享和树状型结构效率最高的一种相对平衡的混合组织形式Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式的优点1.集团统筹布局，实现业务间的战略统一和协同，提高综合竞争力2.集团整体资源最优，共享资源专业管理，获得任何单一业务无法建设的大资源系统3.专业化分工，使各业务负责人可以专注于业务的关键环节，使业务快速健康成长4.专业化决策，避免靠行政决策弊端，降低经营风险Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式的不足1.责权设计、管理流程设计复杂化。解决不好，可能导致决策缓慢、机构臃肿、成本加大2.权责不明确的时候，会出现管理者争抢管理权或推卸责任的情况3.对员工专业化能力、职业素养以及中央战略管理能力和企业文化基础提出了很大的挑战Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式的演变之一项目主导公司项目A项目DB项目项目C销售制造采购研发财务矩阵组织管理的起源美国NASA以临时性的项目贯穿各个职能部门，项目经理对整体项目负责（实线管理），职能经理对项目成员专业能力负责（虚线管理），项目完成后结束矩阵关系Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式的演变之二管理职能整合公司财务人力资源战略信息化业务A业务B业务C业务D业务E间接增值链环节整合，直线贯穿各个业务，统一行使集团管理职能的职责（实线管理），业务对业务目标整体负责（虚线管理）Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式的演变之三业务职能整合公司销售制造采购服务业务A业务B业务C业务D业务E各业务具有共性的直接增值链环节整合，直线贯穿各个业务，制定集团整体管理标准，对共性业务行使集中管理和服务职责（实线管理），业务对完成业务目标负责（虚线管理）Lenovo 联想.业界的两种矩阵式组织管理模式1.以职能为主导的矩阵管理IBM HP2.在同一产业领域发展1.以业务为主导的矩阵管理GE2.在多产品领域发展Lenovo 联想.矩阵组织管理模式下职能的三种服务模式资源越是相对集中, 集团的整合优势就越明显。而且资源共享与效率降低的相关性很小。同时，资源的集中和共享可以更好地防范失控的管理型服务风险（财务、信息化等）咨询型服务专业型比较强，有一定的规律，但操作时差异比较大（人力资源等）按照流程和规范操作执行的规律（订单处理、工薪发放、财务报销等）操作型服务Lenovo 联想.矩阵组织管理模式下总部职能的设计管理型服务所占的比重较大的职能，多以集团统总部职能部门为主导咨询型和操作型服务所占的比重较大的职能，分总部、业务群、区域分层管理，各司其责Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式中两个关键的概念1.实线管理：对节点人员行使直接管理职责，以目标联系整体节点人员，对目标完成情况进行评估考核2.虚线管理：对节点人员的专业能力负责，对实线管理行使建议职责，以专业能力联系整体节点人员，对专业能力进行评估考核业务N业务4业务3业务2业务1产研资质资商制渠品服企信人财品发材量材务造道牌务划息力务注：示意图Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式在演变中产生的问题IBM,波音,GE,施乐,壳牌,德州仪器,菲利普等企70年代业广泛采用实施难度大，尤其很难平衡集权和分权方面的管80年代理，对矩阵型管理模式产生怀疑面临成本压力、规划三层业务链的压力，管理理论实现巨大突破，找到矩阵管理的6大原90年代则IBM,波音,GE,施乐,壳牌,德州仪器,菲利普等企业重又回到这种模式。Lenovo 联想.矩阵组织管理模式的6大原则1、战略与目标一致性原则企业战略规划制定、战略管理在集团总部2、统一内控原则战略监控、管理审计和财务审计等企业内控系统在集团3、专业化管理与决策原则实行专业化管理、建立职业化、专业工作方式，实行专业委员会日常决策制4、关键资源统一集中管理原则-重要大客户、财务、采购、技术、生产、品牌等关键资源由集团集中统一管理5、效率原则-充分尊重业务个性规律快速决策，业务具体运做权限在业务群或事业部6、集团能力原则-追求集团整体能效最大化，统筹布局，协同发展Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.联想战略对组织管理模式的要求1.产品是连接企业和客户的桥梁，业务可以变换，企业永远存在，统一0集团战略布局，把公司当成业务来经营使命和愿景基业常青2.通过专业分工，让经营者能够更专注于业务的经营管理，追求效率最大化3.合理分配资源，巩固自身核心竞争力，确健康发展多元化业务保核心业务的领先地位能力共享4.将现有的核心能力快速向新业务进行输出和复制，让新业务能够迅速起步，健康成树立长指长激烈的竞争弥补短板5.借鉴业界最佳实践，完善我们的管理体系，成为植根中国的具有国际竞争力的企业Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.联想推行的矩阵组织管理模式联想战略对组织管理模式的要求在IT相关领域的横向拓展以职能为主导的矩阵组织管理模式Lenovo 联想.富有攻击性的梦幻方阵（2004财年）战略企市业场推部产广品部营大销客部户电部话营渠销道部市京场津部辽冀宁分分区山区东分黑区吉分晋区蒙分上区海浙分江区分苏区皖分福区建分广区东分深区桂湘分赣区分湖区北分河区南分惠区阳分西部北川分渝区分新区疆分云区贵分管区理支阳持光部雨客露户服客务户部信国息际支业持欧务部洲部区美洲区运营平台北方区域总部华东区域总部中南区域总部西部区域总部市场系统客户服务系统零售产商品用事产业笔品部记事本业外电部设脑事服事业务业部器部事业部产品部研发中运心作部营销部质量服务部联想智联软想中汉望普管系理统咨集信询成息与安运政全营府事事与金业业公融部部共应服用务科服事迪务业亚事联部科业想技部网教络育软件外金包山软冠件群联科想惠线路商用软线件路板C类业务A类业务B类业务发展规划部市场发展部经营管理部台式电脑研发部经营管理部IT服务业务群信息产品业务群联想移动公司其它业务产品链联管想理研系部究统院设工计业中设新心计产中品高心孵性化能器服运务作器管质事理量业部管策部理略部采物购流部运制作造部发销展售部商北务京部厂上海厂惠阳厂企划部战略研业究务室拓知展识部管理战部略财人务力部资财源务部会信计息部化审发计展部策部略行投政资后部政勤府部事法务部香港分部管理平台运营平台中央研发系统中央运作系统中央企划系统中央职能系统总裁室Lenovo 联想.()()联想矩阵组织管理原则1、战略与目标一致性原则2、规范与标准一致性原则3、关键资源与平台统一原则4、对外宣传与信息口径一致性原则5、统一干部管理原则6、统一内控体系原则Lenovo 联想.联想矩阵之一业务Vs. 运营平台1.服务系统全线整合，业务不含服务职能，各业务通过LTS与服务系统签订服务协议，业务制定服务标准，服务系统根据标准为客户提供服务2.市场系统全线整合，业务不含市场职能，各业务制定根据市场客户需求开发相应的产品，制定产品的价格策略和营销重点，市场系统负责整合营销和销售3.具有共性的运作系统部分整合（采购、制造等），业务根据特性保留部分运作职能（如资财、质控等），运作系统针对各业务保留的运作职能设有中央管理部门（质量管理部等），统一制定各业务的运作职能标准并监督执行4.研发平台二级设计，业务具有自身的研发职能，集团设有中央研发系统，负责集团级研发（技术、标准等），各业务研发着重产品级研发，同时可以根据实际情况共享中央研发的资源Lenovo 联想.联想矩阵之二管理平台Vs. 运营平台1.集团设有中央企划系统，运营系统设有相应的二级企划部门，组成大企划系统，中央企划系统负责集团战略管理，运营系统二级企划部门负责承接集团战略，对相应运营系统进行再次策划并落实战略2.职能系统全线整合，运营平台设有部分职能（财务、人力资源等），但是属于中央职能系统的延伸，由中央职能系统实线管理3.部分职能（审计、政府事务等）在运营平台中不再单独设置，由中央职能部门统一提供管理和服务Lenovo 联想.联想矩阵之三管理平台Vs. 业务1.集团设有中央企划系统，业务设有相应的二级企划部门（经营管理部），组成大企划系统，中央企划系统负责集团战略管理，业务二级企划部门负责承接集团战略，对相应业务进行再次策划并落实战略2.职能系统全线整合，业务设有部分职能（财务、人力资源等），但是属于中央职能系统的延伸，由中央职能系统实线管理Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.矩阵式组织管理模式的本质1.从理论上看，矩阵管理模式不只是一种组织结构形式（“形”），而是一套管理思想（“神”）：职责分工、文化意识、能力、问题解决等。矩阵管理的实施，要做到既“形似”，也“神似”2.出现问题是必然的，关键要能及时、高效地解决Lenovo 联想.联想矩阵管理关键点1.集团层面的职责分工职责分工2.“节点”上的职责分工（人的管理、事的管理）1.员工层面文化意识2.干部层面1.专业能力能力2.管理能力1.冲突的解决机制问题解决Lenovo 联想.职责分工之一集团统一管理1、战略与目标集团统一2、规范与标准集团统一（统一的产品标准、基准标准等）3、关键资源与平台集团统一（采购、商务、客服、IT、政府关系等）4、对外宣传与信息口径集团统一（品牌、战略、文化、业绩等的发布）5、干部管理集团统一（总监级以上干部任免、管理）6、内控体系集团统一（战略审计、管理审计、财务审计等）Lenovo 联想.职责分工之二矩阵交叉节点上的职责分工（事）职能二职能一城市规划1、规划2、竞争力建设和修路管理（含人才培养）业务二3、进行4、提1、目标/标管理：供服务：准而不是指?定标准?咨询令管理?监控?操作业务一2、要进行监控/分析/改进制定违章业务职能交规处罚开车开车Lenovo 联想.职责分工之二矩阵交叉节点上的职责分工（人）职能业务招人1、职能提出任职资格要求，不符合要求任用的，有否决权2、负责招聘、提供符合要求的人员供业务选择用人负责专业能力的提升负责日常管理激励能力评价（长期的，主要与发展挂钩）业绩评价（短期的，主要与奖金挂钩）个人发展1、原则上，以在专业领域纵向发展为主2、经理/中级职称以上调换专业序列，须经该职能链批准其他职能对本链人员的整体安排、竞争力提升负责任Lenovo 联想.联想矩阵组织管理模式对文化意识的要求狼性文化，再造虎狼之师1、严格、认真、主动、高效做事2、平等、信任、欣赏、亲情做人Lenovo 联想.联想矩阵组织管理模式对文化意识的要求狼性文化，再造虎狼之师员工层面：1、由被动工作向主动工作转变?从上级驱动到目标驱动?从被动完成工作到主动体现价值?从对领导负责到对自己负责2、由对人负责向对事负责转变?从对上级负责到对目标负责3、由单向负责到多向负责转变?从对一人汇报到多项任务分别向多人汇报Lenovo 联想.联想矩阵组织管理模式对文化意识的要求狼性文化，再造虎狼之师干部层面：1、由封闭管理向开放管理转变?从发令员和指挥者到指导员和资源提供者对下属?从占有资源被动为别人解决问题到主动出击成为部门价值推销员对其他部门2、由定性管理向定量管理转变Lenovo 联想.联想矩阵组织管理模式下对职能人员的能力要求对战略的理解营销能力专业能力管理能力（硬能力）（软能力）专业化能力