中信内部讲师T计划.doc

企业简介：中信银行信用卡中心是中信银行总行在深圳设立的对信用卡业务进行统一管理、集中操作、独立核算的业务部门，属中信银行总行一级部门。2007年12 月，经中国银监会批准成为国内同行业为数不多的几家分行级信用卡专营机构之一，业务范围包括办理本外币信用卡的发卡业务；办理信用卡项下的本外币贷款、结 算、结汇和结汇、外汇兑换业务；代理国外金融机构和国际组织的信用卡的发卡、付款及资金清算业务。1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？市场经济和全球化给国内企业带来极大的挑战，也带来难得的机遇，对于快速成长中的中国银行业来说，单纯依靠规模、资本或技术等要素的投入来支持和推 动企业已经越来越力不从心，特别是对于信用卡行业来说，它更像一个劳动密集型的“金融加工厂”。企业要走上可持续发展之路，必须打造属于自己的“永动 机”，即源源不断的人才及其培养机制。只有比竞争对手更快地培养人才队伍，并迅速改善业务及管理模式，达成各项业务目标，才能在竞争中先拔头筹。面对着机 遇与挑战，中信银行在培养人才体系的模式上提出了创新思路，以中信银行信用卡中心作为试点单位，帮助信用卡中心建立合理健全的人才培养机制。为了建立卡中心的人才培养机制，培训中心提出了三个主要问题： 如何设计有效的培训模式，能够加速员工培训后的行动转化效果，并可以通过实践和摸索进一步优化业务/管理模式？ 现有的内部讲师大都是业务骨干，本身工作非常繁忙。如何激发他们的动力，使其能够在人才培养上发挥更积极的作用，创造更大的价值？ 与业务脱离的培训是没有价值的。如何将培训与业务有效结合，实现对一线部门业务的有力支持？2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。作为总行的首批人才培养体系试点单位，卡中心培训中心深感责任重大。在研究社会各届人才养模式成功或失败经验基础上，卡中心大胆创新，提出以内部讲 师为撬点，建立独具特色的卡中心人才培养机制，致力通过实施T计划项目建设人才发展的“永动机”。T计划项目包含双重蕴义：第一个“T”是 （Training Trainer）英文第一个字母的缩写，旨在建立一支具有战斗力的内训师队伍；第二个“T”则是Target（战略目标）、Task（工作任务及问题）， 即是要将培训项目与具体业务结合起来。“T”计划项目的提出，得到了总行领导的认可和肯定。在总行的精心指导下和大力支持下，卡中心培训中心迅速开展了一 系列行动： l 全国四站的海选赢在起点培训中心于2008年初在内部发布了内部讲师招募通知，明确了招募条件和要求及选拔评审的具体规则和标准。经部门推荐评选，全国共有83人参加 了选拔赛。其中大部分选手来自于卡中心业务部门和一线销售部门的精英，有着丰富的实战经验，并已在工作岗位中肩负着授课的工作职能。为了保证本次选拔的公 平、公正、专业、严谨，培训中心特别邀请了信用卡中心领导和优秀内训师组建联合评审团，在四层逐级深入的审核后，现场的试讲评审和问答考，最终确定了46 位内训师入选。同时，培训中心又前瞻性了引进了特约讲师的机制，即聘任卡中心副总以上的领导担任特约讲师。通过海选，内训师团队规模从2006年的16位 增加至73人，并形成多层次的讲师体系。同时，海选活动帮助全体员工进一步清晰认识培训工作发展现状、面临问题以及挑战。 科学系统的培养计划赢在培养l通过BEI访谈法，T计划项目小组采集了大量的数据，准确提炼了信用卡中心内训师能力模型的六要素，分别为价值分享、感染力、进取心、把握需求、逻辑分析、应变力，并根据其表现分为内驱力、推动力和判断力。根据内部讲师能力模型，结合每一类型内训师定位，T计划给内部讲师定制了个性化培养方案，分别从内训师的授课技巧、现场感染力和品牌课程开发上加强 与提升，使内训师职业素质和能力得到全面提升。内训师们还针对信用卡中心新员工的课程体系和一线销售线条的课程展开了热烈的讨论，并初步梳理出了课程架 构，为后期的课程开发和体系建设奠定了基础。同时，根据重要程度，选取了四门课程作为卡中心新员工培训课程开发的重点，分别为“卡中心文化”、“风险意 识”、“服务意识”、“信用卡基础知识”，并成为新员工的必修课程。 精品课程的开发赢在应用l新员工是企业的新鲜血液，是宝贵的新生力量，因此，内训师将新员工课程作为首次研发的对象，致力打造品牌课程体系。结合信用卡中心的发展和课程的重要程度，在深思熟虑后，培训中心选择了四门新员工课程作为本次研发的主题。确定研发课程的主题后，培训中心遵循严谨、专业的原则，全程跟进，并邀请各级业务人员参与和指导，最终研发出了新员工四门精品课程。每个课程都有一 套专属的课程包。每份课件包都包括了讲师手册、学员手册、案例库、试题库、工具包、教材PPT和课程大纲，形成了一个强大的课程知识库。新员工四门精品课 程内容如下： 信用卡中心文化：传承中信文化理念，发展信用卡中心独特文化n 点亮风险意识的明灯：主动防守，力争上游n 信用卡入门宝典：加入中信的卡通形象，知识更具趣味性、产品更具特色性n 服务意识：中信的五星级服务责任心、用心、细心、贴心、暖心n新员工四门精品课程是信用卡中心拥有的第一套自主研发的品牌课程，统一了卡中心及分中心所有新员工课程的版本，避免了信息的缺失与错漏，内训师通过 开发课程也掌握了课程开发的方法和技能，为卡中心培养了一批具有自主研发能力的专业人才。同时，信用卡中心的文化和知识得以提炼、沉甸，实现了更广范围内 的文化传承与知识分享。 l 持续提升内训师的机制赢在管理为了保障T计划项目的健康发展，培训中心在努力实施T计划项目的同时，拟定了全面性的制度体系。内训师制度体系包括内部讲师综合管理办法、选拔、考核与晋升管理实施细则、内部讲师积分管理实施细则、课程开发管理办法一系列制度。其中，积分管理 办法将原企业通常以现金方式发放内部讲师的津贴创新地更改为与信用卡的积分管理结合起来，通过采用积分的方式给予奖励和表彰。积分来源于授课、课程研发以 及参与内训师俱乐部等各项活动，并按其参与重要程度给予适当的积分，还可以跨年度累计。内训师可以使用积分兑换冿贴，参加外部的培训和考察，或者转为个人 自学所需要的教材和书本。这么多的激励选择方式，大大提升了内训师对培训工作的兴趣和热情。 l 品牌的内部营销赢在传播培训中心从T计划项目伊始，就围绕品牌制定了一系列的品牌塑造与形象传播的计划，如确定了logo、文化理念、徽章等，每次活动中也不断宣讲，目前 卡中心的员工不仅能够轻松认出T计划logo，而且能够说出其内涵；T计划所提出的“传承、分享、成长”的文化理念已逐渐深入卡中心员工学习头脑中；特别 是代表内训师“特有”荣誉的徽章，让内训师在佩戴徽章时深感自豪，也让员工们羡慕不已。随着T计划项目的发展，如何持续稳步推进T计划项目的品牌与形象传播，培训中心又制定了一系列的品牌营销计划。主要分为形象规划和形象传播。具体见下图：此品牌传播计划的最大亮点即是成立讲师体系的子品牌内部讲师俱乐部和内部专家论坛，通过评选、节日关怀、奖励等多种方式，加强内部讲师的交流与学习，持续有效提升内部讲师的知识广泛性和专业度。3您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？难点一：如何激发内部讲师的持续工作热情在各个企业，都面临着相同的问题：如何协调内训师专兼职工作的冲突？特别是在信用卡中心，每个岗位的工作压力都非常大的情况下，如何化解这个冲突，保障内训师工作开展。培训中心提出两条创新型措施：（1）内部讲师职业与员工的职业发展相结合。在卡中心，内部讲师作为人才培养的“永动机”，对卡中心的文化传承和知识分享起着重要作用。因此，在员工考核和晋升方面，各部门必须优先考虑内部讲师。由于各部门一把手都是卡中心正式聘任的特约讲师，对业务讲师有着培养和督导的职能，所以很容易赢得了他们的支持。（2）打造讲师的尊崇荣誉的地位。全国四站的海选，造成了品牌效应，吸引了卡中心和全国各分中心大批人员的踊跃参与，提高了内训师的 影响力和地位。在内训师培训时，培训中心邀请到中央电视台对话栏目的主持人与内训师一起分享“如何加强现场的感染力”以及现场的直播室，让内训师深切 感受到了重视和所受到的关注。2008年底，卡中心举办了全国优秀内训师评选，获奖人员得到赴云南丽江旅游的机会，进一步提升了内训师的荣誉感。（3）创建内训师沟通与交流平台。培训中心在网上组织了“讲师QQ论坛”，让全国各地的讲师可以在线互动交流。他们可在自由分享自己 的授课经历，上传个人研发的PPT课件和培训案例，回帖人则纷纷响应，提出各自的看法和见解，形成互动的学习氛围。另外，卡中心成立了讲师俱乐部，为内训 师提供更为广阔的学习空间。多种形式的沟通与交流，加强了内训师队伍的凝聚力，创建了良好的文化氛围。（4）持续提升学习力，扩大讲师的视野。卡中心鼓励内训师多学习、多观察，持续提升各项能力。内训师可根据课程的需要，向培训中心申 报购买相应的书籍。卡中心每周都会发布给全体内训师“心灵之约”的精典文章，受到了内训师的好评。同时，卡中心积极组织内训师去华为大学、腾讯学院、平安 大学等去考察，与高层管理人员对话等。难点二：如何将内训师所学转化为行动的改善通过创造良好的外部环境，使得内训师能主动发挥作用，但如何提升作用的效果呢？培训中心经过分析，一般会存在着两个问题：一是兼职内训师课程开发能 力专业度不高，所以找不到合适的课程可讲；二是授课能力无人辅导，进而造成他们的知识、技能和经验无法得到提升，所以逐渐失去了热情。为此，培训中心也配 合提出了一系列的解决方案：1加强现场授课技巧的辅导和跟踪。在内训师培养时，内训师组成互助小组，由23人组成。每次内训师授课时，其互助小组成员都要去听课，并在课程结束后当场给予评定。培训中心也同时根据学员现场评估，提出改进建议。这样内训师就能很快发现自身的不足，从而进行针对性的改进。2开发自己的专长课程。互助小组都要开发出一门课程，这就解决了没课讲的困窘局面。培训中心通过Workshop的形式，讲授课程 开发的方法和技巧，内训师们根据自己的专长合作开发一门精品课程，同时每小组配备一名专家顾问指导。课程开发出来后，还要求内训师都要能讲授该课程，使内 训师们都有课讲，真正发挥作用。4您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）一 内部影响力1 员工参与度。该项目在卡中心及全国29个区域进行展开，经过第一批部门初选和推荐，有83名员工参加全国选拔赛的人员。经过层层筛选，聘任46位内训师， 同时聘任27位特约内训师，加上卡中心原2006年聘任的20位内训师，卡中心的兼职内训师队伍扩充至100多位，形成极具规模的内训师团队。2 领导参与度。卡中心办公会领导杨华辉常务副总裁、李昭华副总裁、王宁桥副总裁，与人力资源部领导、各业务部门的领导和卡中心的优秀内训师联合组成强大的评审团，对每位选手的表现进行了认真观察和评分。3 高质量的讲师队伍。特约讲师共27位，来自于卡中心各部门的副总经理以上高层管理人员，具有丰富的管理实践经验；兼职讲师共46位，全部是本科以上学历、拥有卡中心工作经验两年以上的业务骨干；各部门助理讲师100位，是部门内的专家和骨干。二 满意度/有效性1员工满意度。通过内训师的讲授，员工不仅可以分享到更多的优秀工作经验，同时能够学到与自己实际工作内容息息相关的培训，业务素质得到提升，自 己的知识储备也得到了极大的丰富，从而激发了员工的学习热情和兴趣。所以，在2008年底卡中心评优项目中，T计划经过全体员工的民主投票，获得了卡中心 2008年度优秀项目特等奖。2内训师满意度。首先，T计划拓宽了员工职业道路，使一些普通员工脱颖而出，也带来了职业生涯质的变化，如来自信用卡中心某营销中心的一位营销人 员在经过努力成为内训师后，很快得到了同事的认可，在营销服务中心内部竞聘时，顺利晋级为营销主任，完成了从普通销售人员到管理人员的蜕变；其次，内训师 通过培训和授课，提升了自身能力，扩大了视野，得到了大家的认可与尊重。在卡中心及分中心，内训师是经验的象征、能力的象征、荣誉的象征。内训师的身份， 成了员工的一种期待和骄傲。3高层领导的满意度。该项目的成功实施，不仅赢了卡中心高层领导的认同，也得到了总行领导的肯定。通过总行培训中心的专刊连续报导，宣扬信用卡中心在兼职教育建设所取得的成就，在全国分行内造成了一定的影响力，并作为代表在全国培训工作年会上分享经验。三、外部品牌建设。T计划推出后，在行业内造成一定的影响力。其中不少知名企业与卡中心取得联系，希望有机会学习卡中心培训体系尤其是T计划项目的优秀经验，培训中心也在各项论坛活动分享心得。5您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：T计划项目凝聚了总行、卡中心培训工作者的集体智慧，通过项目的实施和跟进，卡中心总结出了自己的一套经验，归纳出来主要有如下几点：1、明确项目的设计理念，为项目的成功指明了方向。T计划的成功之处，就在于它独特的设计理念，而且从一开始就非常明确，这就为项目的成功打下了坚实的基础。T计划的“双T”培养模式，一方面把内训 师这个兼职工作与个人的职业发展挂钩，从本质上激发了内训师的工作热情和活动，清晰了内训师的职业发展通道。另一方面内部讲师的能力提高，不仅单靠培训的 模式，而是需要利用大量的实践行动，使其具有持续改善的能力。例如卡中心某分中心的核批率基本保持在50%60%之间，全国排名居中。该分中心内训师在接受政策培训后，针对该分中心具体情况精心制订了培训阶 段计划。对营销经理、营销主任和