哈佛经理案例全集第3章.doc

第三章 企业战略规划 第一节 企业总体战略 一、企业总体战略的概念企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。是统筹企业战略、业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。成功的企业大多有一个完善的总体转发，即使在开始时突发奇想而创新的企业，其成功的发展也少不了完善的总体谋划。与此相反，也有一批由于缺乏对企业发展的总体思考和谋划而坠入失败境地的企业。如在上世纪90年代初因生产延生护宝液而名噪一时的沈阳飞龙公司，1994年账面利润达到2亿元，而到1996年就基本上处于失败境地。飞龙公司的总裁姜伟在一份名为总裁的20大失误的发言书中，对公司缺乏总体思考作了以下“检讨”：“总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着大概、估计、大致、好像等非理性判断，进行决策。”“究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预见则不紧张。”综上所述，企业总体战略对于企业的生存和发展有着重要的意义，企业经营者务必多加重视。二、企业总体战备的类型1.稳定发展战略稳定发展战略的主要特征是：企业满足于过去的经营业绩，决定继续保持与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的业绩，按大体相同的比率增长，显示平衡的态势；企业继续用基本相同的产品或劳务为其原有的顾客服务。稳定发展战略对于企业投资者和经营者来说，最大的吸引力在于高层风险较小。(1)如果企业在以前的发展中已经占据了较为有利的市场态势，有较强的市场竞争能力，转而采取稳定发展战略，这便是一种可取的选择。(2)当企业经过一段时间的强势发展，已经取得了较大的增长幅度；需要作一番调整，积蓄力量，再做新一轮的发展，此时也可采取稳定的态势。一般说来，采用稳定发展战备的企业都集中生产单一产品或提供单一劳务。对于大多数企业来说。在一个阶段的高速发展之后，采取稳中求进，以稳求调整，也是可以考虑的。2发展战略(1)企业发展的基本涵义可以概括为：开拓、增长、创新奉行发展战略的组织并不限于在发展中的产业部门之内。他们也存在于那些拥有比较稳定的市场和早已建立产品线的产业部门。(2)采用发展战略的动因一个企业采用何种发展战略。企业的高层经营者的价值观，也是公司采取发展态势的重要原因。在当前许多西方公司对高级经营者实施股票期权计划，许多拥有股权的经营者，势必十分看重公司发展为他们所带来的巨额利益。政府的干预也可能成为促成企业采取发展态势的原因，如在中国一些地区所普遍出现的情况那样。(3)发展战略的效果发展战略会改善组织的经营效果。实行发展战略的公司，较之处于同样环境的其他公司，销售收入和利润的增长都快得多。采用发展战略的另一个重要理由是经验曲线理论。这个理论指出：组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。(4)发展战略的风险特别是对资源和能力条件尚不足以支撑发展的企业来说，采用发展战略带来的风险将更为巨大。对于创新而言，由于企业面对的是全新的产品或全新的市场，顾客也不一定全然能够接受。因此，也可能出现创新失败的风险。3紧缩战略在经济衰退期间，或者在企事业的财务尚不佳时，企业往往采用紧缩战略渡过难关。最常用的紧缩战略是：转向战略、放弃战略和清算战略。41第二节 单一经营发展战略 一、单一经营发展战略的涵义单一经营发展战略是指以快于过去的增长速度来增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。这种战略的前提是将自己的经营业务集中在某一个确定的行业而获得发展的态势。二、单一经营战略的特征1.市场目标比较明确。2.特定的顾客技术产品组合模式。可口可乐、英特尔、麦当劳基本上都属于单一经营战略的奉行者。3.产品战略的灵活多变。经营战略的企业，往往在产品的开发方面不断推陈出新，从而使竞争者难以超越。三、单一经营战略的理论基础1.规模经济原理规模经济是指一定量生产要素的投入和运作会给企业带来经济上的利益。经济规模越大，可变成本随之成比例增加，而分摊到每一单位产品上的固定成本量却会成比例地下降，导致单位产品成本额下降，从而增强了企业的竞争能力。经营规模扩大的好处：获得规模效益；发挥资源共享的协调作用；增强国际市场资本筹措和抗风险能力。但是，经营规模显然不是越大越好，否则中小企业就失去了存在的理由。事实上，企业规模超出规模经营这个“度”之外，会产生一个致命的弱点，即导致管理效率乃至生产效率的下降。2.经验曲线原理经验曲线也称学习曲线，其所反映的是操作者反复从事某一工序的操作，随着工作熟练性的提高，其工序作业的时间在一定限度内会逐步缩短。因此，当企业所生产的某一种产品规模扩大时，其单件的生产时间将会呈现下降趋势。四、单一经营战略的潜力分析采用单一经营战略的前提，是对本企业的产品或劳务的销售量、利润额或市场占有率的增长潜力作出分析。1.导致各项潜力没有得到充分发挥的原因缺乏完整的产品线，从而使本企业提供的产品种类不多，或者式样单调，不对顾客的胃口(产品线差距)；由于缺乏强有力的销售系统或销售系统不健全，因而市场范围狭窄、顾客覆盖率低(销售差距)；产品尚未被市场充分利用(利用差距)；由于竞争激烈而失去的顾客(竞争差距)。2.市场潜力分析和对策市场潜力可采取的策略和措施：产品线差距充实产品线以增加产品种类、样式开发新产品。销售差距、销售范围的地域扩张，提高销售网密度提高产品声誉。利用差距提高产品使用频率增加产品使用量增加产品新的用途。利用竞争差距向竞争者占据的市场渗透、价格、广告，产品差异化。五、单一经营战略可选用的产品市场战略1.充实现有产品线。例如为现有产品线提供新尺寸、新花色、新格调产品。2.扩大销售范围，向国内外新地域扩张。例如一部分企业积极开展国际化经营。3.在现有销售网点中增加产品的展示，及时向销售网点配货，防止短缺。4.通过定价策略、产品差别化和广告等方式，向竞争对手的市场渗透。5.通过广告、促销和特殊定价方式，鼓励那些不使用本企业产品的人使用本企业的产品。因此，企业必须经常审视市场的变化、顾客需求的转换等因素，不断地实现战略转换。第三节 多样化发展战略一、多样化发展战略的涵义多样化战略是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求企业的发展。企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。企业实施这种战略，往往是期望抓住产品市场上的多种机遇，从而长期地保持增长态势，并追求最大的经济效益。二、多样化发展战略的类型1.集中多样化增加新的，但与原有业务相关的产品与服务被称为集中多样化，或相关多样化、同心多样化。集中多样化的实现途径有：(1)市场开发型即企业以现有产品为基础，开发新市场。(2)产品开发型即企业以现有市场为对象，开发新的产品。(3)产品/市场开发型即企业以新开拓的市场为对象，开发新产品。2.横向多样化向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务，被称为横向多样化。这种多样化战略的出发点是现有用户。3.混合多样化增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为混合多样化。这种多样化发展可以从组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并、收购及合资经济而实现的。选择此战略的原因。利用富有吸引力的市场饥会，提高企业的绩效。企业内具有某种特殊知识或技能的人才，有可能通过开创新的事业部门，充分发挥他们的潜能。企业有较大的现金流量，对某些机会较多但现金流量出现困难的企业实施兼并，从而以较低的代价获得新的市场发展机会。向具有更优经济特征的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。通过向几个不同的市场提供产品和服务来分散风险。从协同中获利。三、多样化发展战略的利益分析1.获得协同效应的作用合理的多样化发展，特别是集中多样化的发展，可以充分挖掘企业的资源和核心能力，发展更多的业务，为企业提供更广泛的利润源泉。企业可以利用研究开发能力的相似性、原材料的共同性生产技术设备及工艺等方面的关联性，充分发挥技术协同作用，生产跨行业的新产品。利用现有销售渠道、营销技能、顾客基础和品牌声誉，充分发挥销售协同作用，经销不同经济用途的跨行业产品。以雄厚的资本实力，从事跨行业的多元投资活动，以谋取高额风险收益。2.分散投资风险企业实施多样化发展战略能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。企业实施多样化发展战略，可以使投资组合有利于规避非系统风险。而要注意的是，投资组合所形成的产业之间的关联是负向的，规避风险的效果更为理想。3.寻求新的经济增长点企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高收益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。四、多样化发展战略成功实施的条件及存在的风险1.多样化发展战略成功实施的条件企业在决定实施多样化发展战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。首先要加以审视的是企业是否具有资源和能力的优势，足以支撑企业实施多样化发展战略。主要考虑以下几点：发挥企业现有资源和核心能力的扩展效应；通过关联获得多样化经营的优势；通过相关多元化获得竞争优势。2.多样化战略存在的风险多样化战略的实施存在着一定的风险。特别是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。产生风险的主要原因在于：资源的分散配置；运营费用增加；产业选择错误；缺乏必要的人才资源等。为此比较适合现代大型企业和企业集团的多元化战略，应该是在核心能力和核心产业支撑下的有限相关多元化战略。第四节 一体化发展战略一、一体化战略的涵义一体化战略是指企业充分利用各方面的优势，采取水平方向(横向)或垂直方向(纵向)发展的一种战略取向，这种战略也可称为整合战略。二、一体化发展的类型1.水平(横向)一体化战略水平一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营领域的企业为其战略发展方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。如竞争者之间的合并、收购和接管。2.垂直(纵向)一体化战略垂直一体化战略是实行经营战略的企业，在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略。后向一体化战略是指企业的经营业务向供应方向扩大，获得供货公司的所有权或增强对其控制；前向一体化战略是指企业的经营业务向销售方向扩大，获得分销商或零售商的所有权，或增强对其控制。三、一体化战略的优势分析1.增加获利的可能性(1)后向一体化可以使企业摆脱供应商压力，减少供应商利用市场机会而给企业造成原材料供应的不稳定性。(2)前向一体化则可使企业向高附加值创造阶段推进以求高获利性。2.加强成本和质量控制(1)后向一体化能控制原材料的成本和质量，进而能控制产成品的成本和质量。(2)前向一体化则能控制销售环节和销售渠道，有助于消除产品库存积压和生产下降的局面。3.发展规模经济和降低费用后向一体化使产品生产有原材料供应作保证，而前向一体化则使生产出来的产品具有顾客基础，因而为企业扩大生产规模，提高规模经济效益创造了条件。另外，有利于企业整体创新及提高进入障碍，防止竞争对手渗透。四、一体化战略的风险分析1.横向一体化战略的风险分析通过企业购并活动实现横向一体化发展，可能遇到的一个大问题是，两家文化前景不同、管理风格各异、管理体制有巨大差异的企业，能否整合在一起产生巨大的协同作用。这个问题解决不了，就有可能在合并后产生管理冲突，从而导致横向整合失败。横向一体化产生的必然结果，是一家合并后的企业对同一产业过分投入；而当原先市场的供应与需求状况发生变化，因而造成供过于求时，一个合并后产生的庞大企业就要承担由此而产生的巨大风险。采用横向一体化战略，还有可能导致反垄断方面的法律问题。2.纵向一体化战略的风险分析实施纵向一体化战略的企业，由于企业把业务链全部包括在全业内部而丧失了可贵的经营灵活性。实施纵向一体化战略时，也有可能在纵向的各个环节上增强市场竞争能力，就必须在纵向业务链的每一环节上增加投资，这会给企业增加投资的负担。企业在实行纵向一体化战略时，也有可能在纵向的各个环节上由于管理风格等方面的原因而产生管理上的不协调现象。实用案例1福特汽车：一个世纪的辉煌一、历史回顾福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存下来，并与美国整个20世纪的企业历史发展非常相像。福特汽车公司建立于1903年6月16日，当时亨利福特和11个加盟向密歇根州政府申请成立公司。公司成立时只有10个员工，厂部设在底特律麦克大街上一家改造过的货车车间，其资产主要是一些工具、宏伟的蓝图、计划、专利和来自于12个投资者的28000美元的现金。和老亨利福特一起的第一批股东中，有一个煤炭经销商及这个经销商的记账员和一个对这个煤炭经销商很信任的银行家，有为新车制造发动机及齿轮的机械店的两兄弟，一个木匠，两个律师，一个员工，一家杂货店的老板，一家生产汽枪的公司老板。还有一位医生想投资，但是福特拒绝了，他怕13位投资人会给他带来坏运气。福特公司生产的第一辆车是“1903A型车”，它被广告称为“市场上最完美的机器”，并且“简单得连15岁的孩子都能驾驶”。这种车可能是完美而简单的，但它的生意却是另一番情景。大约一个月后，公司几乎用尽了全部现金。然而，在7月15日，公司收到了一张从芝加哥的一位牙科医生那儿寄来的支票，这是第一个从公司买车的人。看到公司银行的存款降到223.65美元的股东们，见了Ernst Pfenning医生的850美元的支票存入公司账户后才松了一口气。在1903年和1908年间，亨利福特和他的工程师们用一些字母来命名他们的车，其中一些车只是实验品，并未投放市场。在头15个月的运营中，1700辆A型车从那个破旧的老货车车间中生产出来。早期生产的车中最成功的是N型车，它是一种小型、轻便的四缸车，市场售价为500美元。一种售价为2500美元的豪华车K型车卖得最差。K型车的失败以及亨利福特坚持认为的公司前途就在于面向大众市场生产廉价车，导致了亨利福特和一位底特律煤炭经销商Alexander Malcomson之间的摩擦，Malcomson曾经在集资最开始的28000美元中提供过帮助。结果，Malcomson离开了公司，而亨利福特得到了足够的股份，把他持有的个人股份增至58.5。福特在1906年成为总裁，取代了John S Gray一位底特律银行家。股东间的争论并不像George Selden这个人那样给公司的未来造成那么严重的威胁。Selden有一个靠内燃机驱动的“公路火车头”的专利，为保护他的专利，他建立了一个辛迪加，给选定的生产商发许可证，并在每一个在美国生产和销售“没有马的马车”上收取专利使用费。当时在麦克大街上很少有工厂，Selden的辛迪加便和福特公司作对，它向法院诉讼福特公司，因为福特公司并没有Selden的许可证而入汽车行业。面对关门和打官司的选择，亨利福特和他的同事们决定斗争到底。8年过后，也就是在1911年，经过复杂的法庭辩论，福特汽车公司胜诉，并使公司及整个汽车工业从Selden的专利中解脱出来。在这段时间里，福特一直对他的车型进行着改进。顺着英文字母的顺序他将车型开发到1908年的T型车，比原来的车型有显著的改进，这种车是一大成功。T型车在第一年的生产中就达到了10000辆，这是当时的行业记录。但是，车还是没有满足市场需求，因为用手工造车的效率实在太低了。亨利福特开始将工作给予分工，把不同的部件分配给不同的工人，并要求在规定的时间送到规定的地方。1913年，经过近三年的开发，他和他的员工设计出一套汽车生产流水线系统。这套批量生产的系统最终使得公司可以在可接受的价格下提供大众所需要的车。1914年的1月5日，亨利福特宣布他将付给工人每8小时5美元的工资。这是当时9小时工资的两倍，因而引起一场轰动。第二天早上，有1万名求职者在密执根工厂高地公园排队申请。亨利福特道出他的理论：他之所以能够付更高的工资是因为如果员工能赚更多的钱去买车，那么他就会卖出更多的车。“如果你削减工资，你就是在削减你的顾客数量。”到1919年，亨利福特用1.05亿美元购回了全部在外股票。在公司组建的16年中，共发放了3千多万美元的股息，收益达到了每年6千万美元。在那些发展的年份中，福特汽车公司1917年开始生产卡车和拖拉机。1922年收购了林肯汽车公司。1925年第一次制造了196架用于美国最早商业航线的三叉发动机飞机。可是到了1927年，时代变迁使得T型车被淘汰。尽管这么多年不断改进，但基本的东西没变，使T型车输给了福特的竞争对手生产出来的更时髦、更强劲的车型。1927年5月31日，福特在全国的工厂关闭了六个月，这期间公司重新改进了A型车，它在各方面都有重大的改进。在1927年到1931年间，450多万辆各种车型、各种颜色的A型车奔驰在全国的各条公路上。A型车最终也过时了，因为消费者需要更豪华、更强劲的车型。于是1932年4月1日“V-8”型车与大众见面了。福特公司是历史上第一个把V-8发动机铸成一体的公司，许多专家曾告诫福特做不到这一点。但在福特的竞争对手知道如何大量制造可靠的V-8发动机时，福特已在许多年前就做到了。与此同时，这种装有强大动力的发动机的汽车也成了市场上的抢手货。1938年，即在V-8车问世六年以后，Mercury车开始投入生产，这使得福特公司开始生产销售中档车。1942年，公司停止了民用车的生产，因为公司把所有的资源都投入到美国的战争需要。福特公司的总裁，老亨利福特的儿子Edsel Ford开始着手巨大的战争计划。在不到三年的时间里共生产了8600架具有四个发动机的B-24“解放者”轰炸机，57000个飞机发动机，25万多辆吉普，以及许多坦克、反坦克武器和其他一些武器。就在Edsel Ford的计划执行到顶峰时，他却于1943年去世了。老亨利福特继续出任总裁直到战争结束。当他第二次辞去总裁职务时，他的大孙子亨利福特二世在1945年9月21日出任总裁。1945年，在亨利福特二世把第一辆战后汽车开下生产线，他已经计划重组公司并下放权力。在每个月损失几百万美元的情况下，福特公司面临着十分严峻的形势，在十分激烈的汽车工业中要恢复战前的老大地位实在太难了。亨利福特二世的重组计划为公司带来了生机。1946年头7个月，公司亏损5000万美元，而到年末却盈利2000万美元。4年后通过重建计划使净利润直升至2.65亿美元，这在美国工业历史上曾被称作是最奇异的东山再起。老亨利福特在把他的公司交给他的孙子以后，便和他的妻子Clara安度晚年直至1947年4月7日去世，享年83岁。1948年，福特汽车公司面临一个重大的问题。众所周知，低收入的车主在他们的年收入超过5000美元时，马上就会把低价车卖掉，换为高价车。在低价车市场中，福特与“三大汽车”的其他两家通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司平起平坐，但令福特公司焦虑的是低收入的福特车主的收入正在提高，他们正在去购买福特的对手主要是通用汽车生产的中档车。福特对这问题的反应是开发一种命名为Edsel的新车。在随后的十多年里，福特公司花费了大量的时间和努力来开发这种新型的中档车，并于1957年7月15日在Edsel事业部生产这种车。虽然任何新车都有缺陷，但福特公司连续不断的广告和促销活动，无疑使得Edsel成为大众所热心关注的焦点。Edsel车在销售的第一天就有良好表现，销售量突破6500台。然而在随后的几天里，销售量急剧下降。由于这种下降趋势的继续，使得福特公司花费越来越多的时间、努力及资金用于Edsel的促销以达到最初预算的20万辆保本点。销售量依然在下降，直到1958的1月14日福特汽车公司宣布将Edsel事业部与Lincoln-Mercury事业部合并为Mercury-Edsel-Lincoln事业部，并由前Lincoln-Mercury事业部的经理来掌管经营。据了解，有110810辆Edsel车生产出来并有109466辆售出。虽然准确的数字并未得到，但大概估计福特公司在Edsel投放市场后损失了2亿美元。加上初始投资的2.5亿美元，去掉工厂、设备的残值，净损失要达3.5亿美元。这样粗略估计，每生产一辆Edsel车要损失3200美元。而这恰恰等于一辆Edsel的成本。换句话说，假如福特公司决定根本不生产Edsel车，而只是将110810辆Mercury样车白白送人的话，它也不会损失这么多钱。公司在历史上的另一件重大事件发生在1956年1月，当时福特公司第一次向公众发售普通股票。到1988年12月31日，公司已拥用271000名股东。1979年10月1日，亨利福特二世从首席执行官(CEO)的位置上退了下来，并把这一职位交给了PhilipCaldwell。1980年3月13日Caldwell成功地使福特二世成为董事长。1982年10月1日，福特二世作为一名高级员工退休了，但仍作为公司的董事会成员和财务委员会的主席直至1987年9月29日去世。1985年2月1日，当Philip Caldwell从首席执行官和董事长的位置上退位时，Donald Petersen接替了他。在1980年、1981年、1982年三年间，福特公司再度遭遇重大危机，这期间营业损失达35亿多美元，普通股的价格降到了每股7美元。然而，正如在下面几部分所看到的，其调整和转变是非常显著的。二、国际业务运营与国内业务一起成长的向国外扩张计划早在公司成立一年以后就开始了，1904年8月17日，一家中等规模的工厂在安大略省的Walkerville小镇上开张了，起了一家堂皇的名字叫加拿大福特汽车有限责任公司。今天，福特公司在除美国和加拿大以外的22个国家有生产、组装和销售机构。此外，福特还和9个国家的汽车生产商有商业联系，并且通过福特的分销商把产品销售到180多个国家和地区的市场。三、今日的福特公司福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。1.汽车集团汽车集团是公司的主营业务单位，有两大组成部分北美汽车公司(NAAO)和国际汽车公司(IAO)。NAAO在美国、加拿大和墨西哥有50多套组装和生产设施。IAO在22个国家有经营单位，主要分布在三个地区欧洲、拉丁美洲和亚太地区。此外，公司还和9个国家的汽车生产商有国际商业联系，福特的汽车销售到180多个国家和地区市场。2.多样化产品集团(DPO)福特公司不只是生产小汽车和卡车，汽车生产之外的多数生产领域包括在多样化产品集团(DPO)。DPO的业务分布在34个国家和地区，在多个高技术领域中拥有85000多名员工。如果把它作为一个单独的企业，它将进入美国最大工业企业排名前30名之内。它包含以下各经营业务，包括与汽车有关的和与汽车无关的：(1)气候控制事业部。是世界上最大的生产热交换产品的厂家之一。(2)塑料产品事业部。满足福特公司的30的塑料需求和50的维尼纶需求。(3)Rouge钢铁公司。排名美国钢铁企业前十名。(4)铸造事业部。是全世界领先的汽车铸造和锻造厂家之一。(5)福特玻璃事业部。是北美第二大玻璃生产厂，为福特公司几乎所有的北美汽车和卡车提供玻璃，而且还向其他汽车生产厂家提供玻璃。此外，这个事业部还是建筑业、特种玻璃、镜子工业和汽车售后服务的主要供应商。(6)电子事业部(ED)。是汽车电子的主要革新者。电子事业部生产复杂的电子发动机和汽车电子控制系统、仪器与表盘、轻便驾驶系统和一套广泛的娱乐系统。(7)电工和燃料处理事业部。为福特汽车生产汽车点火器、交流发电机、小马达、燃料输送装置和其他零部件，建立于1988年。(8)福特新荷兰有限公司。是世界最大的拖拉机与农用机械设备生产厂之一，建立于1987年1月1日，是福特拖拉机公司与1986年从Sperry公司兼并的一家农用机械设备生产厂新荷兰公司合并而成的公司。福特新荷兰公司随后又兼并了万用设备有限公司，后者是北美一家最大的四轮拖拉机生产厂。(9)福特太空公司。是一家在卫星和地面通信、防御系统和高速信息系统中全球的领先者。公司为向160多个国家提供通信设施的全球通信网设计和生产通信卫星，在为美国及其同盟国生产的战术空间防御及命令、控制、通信、智能系统中处于领先地位。(10)福特微电子公司。位于克罗拉多温泉(Coloado Springs)，建立于1982年，为空间和汽车工业提供集成电路设计和测试服务。(11)福特汽车地基开发公司。从事福特汽车公司所拥有的土地及设施的开发、管理、收购和销售。(12)赫兹公司。是世界一流的汽车租赁公司。是由福特和赫兹公司的某些高层管理者拥有的Park Ridge公司在1987年收购而来的。3.金融服务(Financial Services)1987年10月，随着福特金融服务集团公司的建立，福特再度确定了其金融服务方面的经营。集团负责监督福特汽车信贷公司福特海外汽车联盟的金融公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。(1)福特汽车信贷公司。和海外的金融机构一起向分销商和顾客提供金融支持。福特汽车信贷公司是世界上第二大金融公司，截止到1988年底拥有563亿美元的资产。1988年仅在美国，就为160万辆汽车提供了贷款。(2)国家第一金融有限公司。于1985年12月被福特公司收购，是美国第二大存贷组织。该公司的业务分布在14个州，有370多个零售分支，资产大约有190亿美元。(3)美国国际租赁公司。福特公司于1987年11月将其收购。到1988年，已经超过其原来管理的资产的两倍多，达到50亿美元。将福特信贷公司中从事专门租赁及金融服务的业务转到美国国际租赁公司中，合并后的公司从事多种业务：为商用设备提供贷款、为杠杆租赁提供资金、市政金融服务、商用车队租赁、公交工具租赁、测试仪器租赁、公司融资和不动产融资。成立于1952年的美国国际租赁公司是美国历史上第一家从事设备租赁业务的公司。案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.福特公司在1903年1908年间K型车的失败原因( )A.K型车是低档车，消费市场狭窄B.汽车本身质量不高C.目标市场定位不当D.案例中未曾提起，原因不清楚2.1914年1月享利福特提高工人工资的原因( )A.公司运用了生产流水线系统，使得公司利润大增B.福特的慈善之举C.“让福特工人买福特车”，扩大消费市场D.提高工人劳动积极性3.T型车被淘汰的原因( )A.T型车自身具有问题B.行业竞争激烈，T型车的车型不被消费者看中C.T型车属于低档车，目标市场定位狭窄D.当时人们生活水平提高，转向中高档车的消费4.福特公司生产Edsel的失败在于( )A.新车具有内在缺陷B.Edsel属于低档车C.没有进行严密的市场调研和内部财务预算D.没有做好管理控制环节，从而使生产与市场脱节5.福特的三大经营战略单位是( )A.汽车集团B.多样化产品集团C.金融服务D.国际业务运营实用案例2福特汽车：“优秀中心”的全球战略福特公司很早就进入了国际汽车行业的激烈竞争中，今天已是最大的跨国公司之一。一、国际化经营的状况自从福特汽车公司1909年第一次在加拿大和1911年在英国设立分公司以来，便开始对国外进行大量的直接投资。福特的战略包括寻找在国际上有竞争力的国家，在这些国家设立生产厂并打入国际市场。福特欧洲公司于1976年成立，包括了在西班牙、英国和德国的生产厂。其他工厂设在澳大利亚、亚洲、加拿大和拉丁美洲。福特倾向于在国外投资是基于面对竞争对手如通用和欧洲汽车公司在技术上的竞争。今天，福特汽车公司50的海外投资赢得了其全部收入的约30。1988年，福特公司在西欧获得了史无前例的16亿美元收益，相当于1986年在当地收入的3倍。如表3-1所示，福特公司在全球战略上取得了巨大的成功。二、跨国经营的障碍考虑到福特公司在国际化经营过程中克服的各种各样的障碍，应当说福特在国外的成功是相当不易的，而且公司还要根据当地政府的要求来不断地调整战略。例如，英国具有保守倾向的政府就曾试图实施反接管障碍法来阻止福特1989年对美洲豹公司的兼并。在南非面对人权问题上，福特放弃了它的子公司南非汽车公司表3-1福特在小汽车和卡车上的国际市场份额(Samor)。它采取了如下措施：用其所有权的24为3800名员工设立了信托基金，并把其余的股权转让给了南非最大的矿产和工业巨头英美公司。和其他的跨国公司一样，福特公司也面临着诸如体现在工作价值上的文化差异问题。尽管一些国家实施关税和配额，但福特的竞争力使得它成功地进入了全球的市场。然而，一些因素如外国的利率、税收、汇率等仍然限制福特海外业务的发展。美国跨国公司在国外的经营都受到了税率的限制，并被不断改变的税制体系所阻挠。三、福特公司的“优秀中心”全球战略1987年，福特把其在国内外的汽车公司联合起来实施了一项新的全球战略。在全球战略的指导下，福特制定了个计划，名为“优秀中心”。这个计划的提出是为了避免重复建设和充分利用福特在全球的工程中心。在这些中心工作的工程师们参与全球每个系列的车型设计。通过其设立的全球工程联系全球工程释放系统(WEllS)，福特完成了全球的统一。例如，这个系统使得一个在德国的工程师可以和一个在底特律或英国的工程师在网上联系，并可以使计算机数据传到世界上的任一地方。福特的目标是利用规模经济来开发一个强大的世界范围的分销系统。为在全球市场中取得低成本领先的地位，“优秀中心”计划和广泛产品线的全球战略是相当一致的。四、福特的合资企业，外国生产和许可经营福特公司还从事其他的业务活动，如合资企业、在国外生产和许可经营。像许多其他的跨国公司一样，福特也和外国公司合资，以补偿地理上的空缺、填补市场空隙和生产大众车型如Escort。例如，福特拥有马自达25的股权，与尼桑、日本主要的玻璃生产厂家中央玻璃公司、南韩的契亚汽车公司等合资，还与在南美的大众公司创办合资企业。此外，福特还在国外建立生产厂，如西班牙、英国、台湾、巴西和墨西哥等。最后，福特和澳大利亚的Orbital Engine公司签订许可协定，为未来的小型车提供澳大利亚型号的两冲程发动机，这种发动机在除草机和早期的Saabs车上很有名气。五、福特在美洲豹公司上的战略福特汽车公司在欧洲市场上很长一段时间唱着主角。公司在普通车型上同欧洲的一些大公司如大众和菲亚特公司展开着强有力的竞争。现在，福特准备在豪华车中参与竞争。福特认为豪华车市场的销量将会由每年的230万辆增至20世纪90年代中期的350万辆。这项预测显示出欧美豪华车市场将会比普通市场具有更高的增长率。福特的目标是进入豪华车市场。公司为达到目标选择了兼并具有高知名度且已经建成了的英国豪华车制造商。1987年，福特购买了Aston Martin Lagonda公司75的股份，1989年兼并了美洲豹私人有限责任公司(Jaguar PLC)。福特对美洲豹的兼并在汽车工业界引起了一系列的疑问和猜测。福特对美洲豹的目标是扩大生产加速它的车型开发能力。公司要同宝马和奔驰车竞争。为完成这一目标，福特需要投入比它花25亿多美元去收购美洲豹还要多的资金，因为美洲豹要新车型和工厂投资。表3-2列出了美洲豹的实际成本估算。表3-2美洲豹真正的成本估算有三个原因可帮助解释福特兼并美洲豹的战略：第一，美洲豹能加长福特在全球范围内的触角，并且填补在高档车上的空白；第二，1992年欧共体贸易壁垒的降低使福特在豪华车上有了不可忽视的成长机会；第三，兼并美洲豹使福特可以面对日本豪华车的威胁。起初美洲豹在技术和质量控制上落后于日本和西德，但福特汽车公司看重的是它的形象。美洲豹创出了自己的牌子，使消费者愿意花6万美元去购买它。案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.公司国际化经营的原因有( )A.利用技术领先的地位B.利用卓越而强大的商标名称C.利用规模经济优势D.利用低成本的资源2.福特公司跨国经营的障碍是( )A.国际贸易体制B.地理、社会、人文环境C.国家经济发展水平D.政治法律环境3.福特公司兼并美洲豹的战略基于的原因是( )A.利用其卓越而强大的商标品牌B.利用其技术优势，可以面对日本豪华车的威胁C.利用低成本的资源D.利用规模经济的优势4.福特公司进入国际市场的方式是通过( )A.出口进入方式B.合并进入方式C.合同进入方式D.投资进入方式5.福特公司的“优秀中心”全球战略属于( )A.产品标准化战略B.广泛产品线国际战略C.国家集中化战略D.国际集中化战略实用案例3联想集团：独具特色的海外发展战略联想集团创立于1984年11月1日，其前身是中科院计算机所新技术发展公司。经过12年的发展，这家最初只有1个人的小公司发展到目前拥有数千员工和22家海内外分支机构的联想集团。1996年联想集团的销售额为95亿元其中仅海外市场的营业额即达7亿美元；利润为2亿元。联想电脑的年销量为22万台，占国内个人电脑市场的13。联想的计算机主板年产量高达1000万块以上，占世界主板市场的10以上。联想创业之初，公司总裁柳传志就非常明白，公司要想生存和发展下去，必须要坚决走自制产品的道路，生产销售自己的拳头产品，而要形成产品，关键在于选择好一个突破点。经过详细的调查和研究，柳传志决定把这个突破点放在汉卡上。当时的情况是：我国自1964年第一台119大型通用数字计算机问世，到1983年757大型向量数字计算机系统以及以后的“银河”巨型机系统研制成功，标志着中国计算机自行研制的能力已达到世界先进水平，但由于计算机“汉化”这一难题一直未能解决，当时计算机在国内普及和实际应用领域几乎是一片空白。当时中科院计算机所有一位学术上最出色、年纪最轻的研究员，名叫倪光南。他在中科院计算机所推出了“联想式汉字系统”，首创智能化联想功能。柳传志找到倪光南，两人一拍即合，决定将成果变为产品。就这样，实现微机汉化的联想汉字系统的核心部件联想汉卡问世了。联想汉卡产品的顺利开发成功，为公司积累了发展壮大所需的宝贵资金，并一举将联想公司推到了中国计算机工业的最前沿。可以毫不夸张地说，没有联想汉卡，就没有联想集团。经过大约3年的艰苦创业，联想公司已经在计算机领域里初步站稳了脚跟。和当时许多其他的电子公司不一样，联想公司坚持走以自制产品带销售的道路，这种经营方式需要公司不断地投入大量人力物力进行科技研究和开发，所以常令一般公司望而生畏。但这种经营方式的好处就是不太容易受到市场潮流的冲击，可以把产销主动权掌握在自己手中。1987年下半年联想公司开始着手构造外向型产业结构，准备放眼海外市场，向更高的目标进军。柳传志此时提出了在海外建立贸易公司、开发中心及争取股票海外上市这样分三步走的所谓“大船构想”。1988年4月，计算机公司在香港成立了联想电脑有限公司，建成“大船构想”的前沿码头。通过这个海外的贸易性机构，公司产品进入了国际流通领域。1988年8月，香港联想公司又在当地买下一家有生产能力的公司香港Cuantum公司。两家公司一起，仅用半年时间就开发研制出了四种海外新产品，并在1989年春在西德和美国举办的世界计算机博览会上一炮打红，一下子拿回了平均每个月4000台的订单。1989年11月14日，柳传志的“大船结构”产业集团联想集团公司宣告成立，随即香港联想集团也宣告成立。香港、北京两个集团公司统一制定战略决策，同步行动，密切配合，实现了包括香港联想在内的真正的“大船结构”，为有效灵活地适应国内外激烈竞争的市场环境和日新月异的市场形势提供了保证。1996年，联想集团正式在香港联交所挂牌交易，至此，柳传志的三个战略目标及“大船构想”已基本实现。在进军海外市场的奋斗和探索过程中，联想集团摸索了一些独具特色的海外发展战略，这些策略正是使联想一步步迈向成功的法宝。一是所谓“瞎子背瘸子”的策略。其大意是取瘸子的眼睛优势和瞎子的腿脚优势，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港的联想公司是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京计算机公司三家合资兴办的。三家公司各有所长：香港导远对香港和欧、美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司则能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；而北京计算机公司的优势在于有香港公司不可企及的技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使得联想人在当时既缺乏资金又缺乏经验的情况下，避免了贸然出海的风险。在海内外的产业结构布局上，联想也巧妙地运用了“瞎子背瘸子”的互补原理。国内劳动力和地租都很便宜，联想就重点在国内发展生产基地；香港信息灵敏，渠道畅通，有利于从事开发贸易但缺乏高技术人才，联想就派遣一批高科技人员在港成立了研究开发中心。同时柳传志把北京作为大本营，亲自坐阵统一指挥、统一调配，使海内外企业互为依托，连成一体，形成了竞争力和抗风险力都很强大的企业组合。二是“田忌赛马”策略。基于联想起步晚，基础薄弱的事实，它果断地采取了集中优势、捏成拳头的产品开发策略。以286微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属国际微机市场的中、下级水平。联想决心拿出公司的“高级”产品来和他们竞争。结果，联想人设计出来的“286”性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39个国家主顾的青睐。凭着这一绝招，联想集团成功地打入国际市场。三是所谓茅台酒当作二锅头卖的策略。以往在欧美的计算机展览会上，几乎没有中国的产品。一个计算机水平接近世界领先水平的大国，其计算机产品却在国际市场上毫无地位，柳传志的民族自尊心受到了强烈冲击。柳传志暗下决心：不惜一切代价，也要把联想286打入国际市场。而唯一的办法在于利用国内生产的优势降低价格，也就是说，把“茅台”的质量与二锅头的价格合二为一参与竞争。这一招成效显著，1989年3月汉诺威国际博览会传来喜报：联想286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎!柳传志的梦想实现了，联想人的成功再次为中国人赢得了自尊和自信。案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.所谓“瞎子背瘸子”策略，是指( )A.借鉴别人的技术B.优势互补，迅速发展C.优势互补，稳定发展D.借鉴他人的管理方法2.联想没有在市场潮流冲击中沉沦的主要原因是( )A.成功的海外发展策略B.“大船构想”的实现C.拥有自己的核心技术和产品D.良好的市场机遇3.联想在打入国际市场时采用的定价策略是( )A.成本利润定价策略B.渗透定价策略C.市场覆盖定价策略D.市场控制定价策略4.根据案例，你认为( )A.联想还在为生存而奋斗，因而不能有丝毫懈怠B.联想已在竞争中站稳脚跟C.生存已不是联想面临的问题D.联想已具备相当的实力，可与国际大型计算机企业抗衡5.从以上所述中总结出联想在市场潮流中不易受冲击的经营道路是( )A.坚持走自制产品道路B.走“领头羊”道路C.始终掌握产销主动权D.投入大量人力物力进行科技研究和开发实用案例4青岛啤酒：在困境中崛起青岛啤酒是我国家喻户晓的名牌产品。据一份市场调查表明，3400个家庭选出他们最熟悉的10个品牌，其中9个都是诸如“可口可乐”、“松下”、“日立”等国外品牌，中国人所推选的国产品牌只有一个，那就是“青岛啤酒”。青岛啤酒是我国啤酒业的骄傲，它采用著名的崂山矿泉酿制，口味纯正细腻，长期以来深受消费者的青睐，其销量不仅在国内市场上遥遥领先，而且已打出国门，其出口量占我国啤酒总出口量的98%。青岛啤酒早在1906年就获得慕尼黑金牌奖，此后又多次获得国际国内各种奖项。可以毫不夸张地说，青岛啤酒已是国人心目中“誉满全球”的驰名商标了。青岛啤酒已是具有近百年酿造经验的“老字号”了，我国啤酒的酿造操作法就是以青岛啤酒为标准而制定的。它的前身是1893年德国人在中国创办的日耳曼啤酒股份有限公司，后被日本人强行收购，解放后改为青岛啤酒厂。1993年成立青岛啤酒股份有限公司并在香港和国内上市，取得11亿元的资金。改制后的青岛啤酒股份有限公司，实行董事会领导下的总经理负责制，有了更大的经营自主权，但是企业制度的优化改革和资金的注入开始并没有能使它欣欣向荣、蒸蒸日上，反而效益连年滑坡，市场占有率节节败退，由1992年的2.45下降到1993年的2.3，再到1994年的2.2。这种不良的经营状况引起了广泛的关注，有不少人认为青岛啤酒是近年来啤酒大战的受害者，原因是这几年来，随着国内人民生活水平的提高，国外啤酒厂商一致看好中国市场，纷纷向许多国内啤酒厂家注入资金和技术，大大提高了这些厂家的竞争实力，颇具吸引力的价格，加上有效的营销策略，自然使青岛啤酒在市场上败下阵来。那么，面对如此猛烈的竞争攻势，青啤靠自己的力量还能站得稳脚跟吗?能与洋酒抗衡吗?是否也应加入合资的阵营，将公司的控制权交给无论在资金技术或是管理水平上都占上风的国外企业来接管?或者打出民族工业的旗号，要求国家制定有关政策予以保护，从而维持生存?目前，国内啤酒业的形势是，除了燕京啤酒、珠江啤酒和青岛啤酒，其他较为著名的啤酒厂家几乎全部落入外商的手中。各国厂商利用国内啤酒厂资金紧缺、设备和技术落后的困难，注入大量资金，取得国内啤酒厂的控股权，并以自己的洋品牌取代原有的国内品牌，从而占领中国市场，如武汉的百威，广州的生力及蓝带、嘉士伯等，就是洋品牌取代民族品牌的代表。在这种潮流下，中国的民族啤酒业要生存下去，一定要制定一套切实可行的对策。其实，一些国外啤酒商早已盯上了青啤，愿意投入大量的资金取