“智猪博弈”模型改进在IT项目团队管理中的应用.docx

“智猪博弈”模型改进在IT项目团队管理中的应用摘要：本文通过对博弈论中的“智猪博弈”模型进行分析与完善，并结合目前IT项目管理团队中遇到的种种困境，为项目经理如何进行高效的团队管理提供了一些启发。关键词：“智猪博弈”模型，IT项目，团队管理引言 许多公司常常面临复杂而又充满不确定性的任务环境, 为达到组织目标, 公司往往将其面临的任务或所从事的项目进行分解, 并选择合适的成员组成相应的项目团队以协同完成分派的任务。在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的项目通常还是前景被业内看好的, 往往已投入了大量的人力、物力和财力。一份权威的统计报告显示：1994年, 美国著名的咨询公司Standish Group对于8400个IT项目（投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标的占16%, 项目补救后完成的占50%, 项目彻底失败的占34%。1IT项目具有高风险的原因虽然多种多样, 但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法, 不能针对项目的特点实施管理来处理一些重大问题,是导致项目高风险的重要原因。IT行业是变化最快的行业, 市场和环境在变, 技术日新月异, 人员不断流动, 客户的需求经常变化等众多因素, 使得项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。2下面就针对IT项目团队，利用从“智猪博弈”模型中得来的启示，为项目经理高效管理项目团队提出一些建议。1 IT项目团队的特征及团队管理遭遇的困境1.1 IT项目团队项目是指在一定的资源约束下，为完成某一独特的产品或服务所做的彼此相互关联的任务或活动的一次性工作。IT项目是一类由知识型员工从事的高科技特殊的项目，它是一个新领域，和其他类型的项目相比，涉及的因素较多，人的因素更为重要，管理也更为复杂。3 一般地，IT 项目即为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目4。例如：为大学校园信息基础设施升级以使其能够提供无线上网服务、一个公司为增加销售而开发一个新系统、汽车工业开发一个Web 站点等都属于IT 项目5。一个典型的IT 项目具临时性、紧迫性、独特性、智力密集性和不确定性等特点。 团队是由愿意共同承担领导职能的个体组成的。他们共同努力，彼此信任，技能互补，发挥个体成员优势，按照一致认可的工作流程和准则实现既定目标，并努力使团队的绩效水平大于个体成员绩效水平的总和。4项目团队是团队的一种特殊形式, 它是由不同需要、不同性格、不同背景的人, 为完成某个共同的任务而临时组建的一个有机生命体。项目团队通常是短期的, 任务完成便解散。项目团队的效率直接影响着项目的最终实施效果。1.2 IT项目团队的特征第一、IT项目的一次性、渐进性和多变性，使得项目团队成员缺乏稳定职位所需的时间保证，在不同的项目团队中其职责、职权都会变化，即使在同一项目团队中，团队成员也存在工作交叉、职能互动。第二、项目团队成员的专业技能具有较大的差异性，能力较强的人与能力较弱的人在完成任务或同一工作所付出的努力是不同的。 第三、项目团队以脑力劳动为主，其劳动过程是无形和不可见的， 这就造成了对个体劳动投入、个体劳动过程质量评价的困难。第四、IT项目目标、任务的不明确性，造成项目具有很大的风险，团队成员收益也面临一定的风险。3 1.3 团队管理过程中遭遇的困境6团队管理发展至今，经过磨炼，也产生了各种各样的难题。科尔尼（A.T.Kearny）是美国一家知名的管理咨询公司，它曾估计90%的团队是失败的。那又是怎么样的难题令团队停滞不前，甚至让团队瓦解呢？这些令团队陷入的困境是什么？困境一：“搭便车”问题在团队管理中会产生“搭便车”的问题。团队成员间的贡献区分不清晰，导致有人干得多有人干得少。比如，人们会这样想，“让别人来做好了”，“他今天什么事也没干！居然还在那里表功！”“天！为什么要丢给我那么多工作任务。”由于团队的每一个成员都对团队任务承担责任，就不会有人把它当做是“自己的”责任。就算任务没有完成，反正也是大家一起受到批评。所以有人会“滥竽充数”，有人则抱怨连连。“搭便车”问题可能会致使团队成员间的交流产生障碍，因为彼此内心的不平衡心态，导致项目停滞不前，团队内部环境恶化，大家开始互相猜忌。就像我们小时候听到的三个和尚挑水喝的故事一样，三个和尚都不愿意自己多做事，大家都躲在庙里不去挑水，结果直到庙里着火了才奋力地跑去挑水。所以，作为项目经理，必须避免这种情况的发生。困境二： “团队利益高于一切”团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”的论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。比如，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益完全丧失。困境三：团队成员勾心斗角，文化不和谐团队管理所面临的又一大困境就是团队成员尽管有共同的目标，但由于更多的是出于自身的考虑，便开始勾心斗角，无心为目标努力。让我们来看一下三只老鼠去偷油的故事吧！有三只老鼠一起去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，它们只能闻到油的香味，根本就喝不到油，越闻越垂涎。喝不到油的痛苦使它们十分焦急，但焦急又解决不了问题，所以它们就静下心来集思广益，终于想到了一个很棒的办法，就是一只老鼠咬着另一只老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油。它们取得一致的共识：大家轮流喝油，有福同享，谁也不可以有自私独享的想法。第一只老鼠最先吊下去喝油，它想：“油就只有那么一点点，大家轮流喝，一点也不过瘾，今天算我运气好，不如自己痛快喝个饱。”夹在中间的第二只老鼠也在想：“下面的油没多少，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不要喝西北风吗？我干吗这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠独自享受一切呢！我看还是把它放了，干脆自己跳下去喝个痛快！”第三只老鼠也暗自嘀咕：“油那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份儿？倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到缸底喝一顿，一解嘴馋。”于是第二只老鼠狠心地放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠也迅速放了第二只老鼠的尾巴，它们争先恐后地跳到缸里头去了。等它们吃饱喝足才发现自己已经浑身湿透，加上脚滑缸深，它们再也逃不出这个美味的油缸。最后，三只老鼠都困死在这个油缸里了。由于私心在作祟，由于彼此的不信任，最终导致了惨烈的恶果。对于团队管理而言，应时刻敲醒警钟，要避免团队成员的你争我斗，要创造和谐的文化氛围。这一点对实现团队的高效非常重要。一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。在当今日趋复杂、竞争激烈的时代里，项目经理对团队进行高效管理，已成为必然趋势。2 “智猪博弈”模型构造及其改进2.1 “智猪博弈”模型的构造在博弈论中，智猪博弈是一个著名的纳什均衡的例子。它讲的是：假设猪圈里有两头猪, 一头大猪, 一头小猪。猪圈的一头有一个猪食槽, 另一头安装着一个按钮, 控制着猪食的供应。按一下按钮会有10个单位的猪食进槽, 但按动按钮的劳动将消耗相当于2个单位的猪食。若大猪等待小猪按钮，大猪吃9个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪按动按钮小猪等待, 大猪吃6个单位, 小猪吃4个单位；若两头猪同时按钮, 大小猪分别吃7个单位和3 个单位。两猪博弈对应的不同战略组合的支付水平如下表所示。 小 猪按按钮等待大 猪按按钮（5，1）（4，4）等待（9，-1）（0，0）每只猪都必须做出决策, 是在食槽边等待, 还是去按按钮。定量地来看，按一下按钮，将有相当于10个单位的猪食流进食槽，但是按完按钮之后跑到食槽所需要付出的“劳动”，要消耗相当于2个单位的猪食。如果两只猪同时按按钮，再一起跑到食槽吃，大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个单位，大猪净得益5个单位，小猪净得益1个单位；如果大猪按按钮，小猪等着先吃，大猪再赶过去吃，大猪吃到6个单位，去掉劳动耗费2个单位净得4个单位，小猪也吃到4个单位；如果小猪按按钮，大猪等着先吃，大猪吃到9个单位，小猪吃到1个单位，再减去劳动耗费，小猪是净亏损1个单位；如果大家都等待，结果是谁都吃不到。所以, 最终博弈的结果是: 大猪按按钮, 小猪等待。这个博弈说明, 在博弈双方力量不对等的情况下, 力量强的一方的正确策略是主动出击,力量弱的一方的正确策略是等待, 搭强者的便车。即当博弈双方力量不对等的情况下, 对于具有正外部性的物品, 往往是强势的一方提供, 因为他提供造成的外部效应较小。42.2 “智猪博弈”模型的改进那么，是什么导致“小猪躺着大猪跑”的现象呢？其实这是由于游戏规则所导致的，在现实生活中，这种搭便车的现象是不尽合理的。我们撇开其他因素，仅从技术的角度去谈小猪的等待策略。在一个群体中，小猪没有参与竞争，小猪也能搭便车时的社会资源配置并不是最佳状态。假如社会默认“小猪”的策略是正确的话，那么“大猪”就将越来越少。为使资源有效配置，规则的设计者是不愿意看见有人搭便车的，这个规则的设计者有可能是政府部门，也有可能是企业老板。从规则的设计者的角度来看，智猪博弈是一个激励失败的案例。那么，怎么样才能激励大猪和小猪都抢着去踩动踏板呢？事实上，能否改变“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指示设置是否合理了。在智猪博弈的模型中，这种核心指示是：每次落下的食物数量与投食口之间的距离。现在改变这两个关键条件，再来看看相应的策略：方案一：减量方案，食物数量减半，即投食为原来的一半份量。结果是小猪、大猪都不去按按钮了。因为谁去按按钮，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。方案二：增量方案，食物数量加倍，即投食为原来的一倍份量。结果是小猪、大猪都会去按按钮。谁想吃，谁就会去按按钮。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义社会”，物质极大丰富，随便怎么样都有足够的食物，所以竞争意识都不会很强。但是，这个规则的成本相当高，因为每次都投双份的食物；而且因为竞争不强烈，想让猪去多按按钮的目的并没有达到。方案三：减量加移位方案，食物数量减半但缩短投食口与按钮之间的距离，即投食为原来的一半份量，但同时将投食口移到按钮附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着按按钮。因为等待者不得食，而多劳者多得。7基于此，模型的改进和完善工作已经完成，大猪和小猪分别作为IT项目团队中积极认真工作、能力较强和不努力工作、能力较弱者，模型将同样有说服力。 3 “智猪博弈”模型对IT项目团队管理的启示在IT项目团队建设中, 如同“智猪博弈”的事情时有发生, 通常叫做“搭便车”现象。因为, 通常对团队的绩效激励来源于团队的集体绩效, 那么“搭便车”者（小猪）主动劳动，可能换来的集体绩效的提高非常有限，并不能得到额外的奖励,，那么弱者就会选择等待。而努力工作者（大猪）为了得到额外的奖励只能选择主动劳动来提高集体绩效,，而所得的绩效奖励又不得不与弱者共同分配。因此，要建立高绩效的团队必须建立与其相适应的评价体系，引入适当的竞争机制。不仅要对团队整体绩效进行评价，更要对团队成员的个人绩效进行评价。3.1 项目经理的选择标准由于不同的团队类型其团队成员技能特征不同、团队任务性质不同、团队内部工作设计和工作方式也存在较大差异，因此对于团队的管理体系的设计也提出了不同的要求，对项目经理也提出了更高的要求项目经理作为一个项目的领导者、协调者，所应具备的能力主要有：团队管理能力；学习能力和敏锐的洞察力：由于IT技术进步日新月异, 所以要对本领域的发展状况和新技术的应用前景充分了解和把握；沟通能力与团队成员、上级和用户的沟通, 得到他们的支持是获得成功的前提；规避风险的能力；解决问题的能力；协同工作的能力；业务经验；管理复合项目的能力；控制变更的能力；商务谈判的能力。项目经理的选择一方面需要考虑其岗位职责, 另一方面需考虑项目成功与哪些个人素质相关，比如文化水平、个人的沟通协调能力、心理素质等。3.2 在IT项目中，项目经理如何组建和管理项目团队首先, 项目经理要明确项目团队需要什么技能。在项目的不同阶段所面对的风险也是不同的,所以需要不同的技能, 要挑选具有不同技能的项目成员。在项目的启动阶段, 项目的风险在于没有正确定义项目和需求, 在于可能会低估了成本和时间, 所以建议您在系统分析时考虑得要全面。在项目的运行阶段, 风险在于开发、衔接以及对需求变化的防范上。在系统运行阶段, 项目风险在于系统的调试、验收、文档的管理以及培训等方面。然后, 确定项目组成员。在项目定义确立的时候, 就应该先将核心团队的成员确定下来, 包括系统分析员和设计员, 关键的工程师, 业务部门的员工、网络和系统工程师。但在项目的不同阶段会有不同的团队成员加入, 他们有的是全职的, 有的是兼职的。最后, 指定成员职责。核心小组成员在项目中有着更加广泛的职责。他们不但要明确问题的原因, 还要为项目经理提供解决方案, 要对项目的风险有早期的预警系统, 同时为预防问题出现要有备用的方案, 问题出现时要通力合作解决问题, 并能和业务部门及客户实现良好的沟通。核自小组成员平应该具有管理能力, 对项目小组中的其他成员进行管理, 为项目经理承担部分工作。团队中的其他成员都有责任制定他们要完成的工作和工作细节,项目中使用的工具和方法, 完成自己开发或其他工作的文档, 根据项目情况调整工作计划, 参与项目的会议等。另外, 确认是否需要聘请顾问。很多情况下,项目需要借助咨询顾问和承包商的力量和资源。然而令人感到遗憾的是很多情况下并没有这样做, 原因来自多方面, 当然首先考虑的可能是成本的原因。23.3 “智猪博弈”模型对项目团队管理的启示作为项目经理，在组建团队后如何对其管理呢?首先,要尽量使项目团队切实存在。由于许多工程师经常一个人在多个项目中担任角色, 而且项目组成人员流动比较大, 所以要尽量稳定队伍, 并建立团队文化, 才能实现有效的管理。其次, 要激励和表扬优秀员工, 激励和支持团队成员。用积极向上的态度面对问题和困难, 并能帮助团队成员解决问题。最后，项目经理的“个人感召力”和坚持原则也是一个重要的方面。项目经理如何能创造出能使员工满意的工作环境，使团队中的所有成员人人都想做“大猪”，是需要建立有效的管理机制才能解决的问题。项目经理可以从如下几个方面入手：1、创建团队文化。团队文化既可以提高团队的凝聚力, 同时也可以使项目组成人员更加协同的工作。团队的文化决定了人们如何共享信息、如何提出问题, 如何解决问题, 如何应对危机, 同时还影响团队成员的关系以及合作等。特别是现代的项目管理往往涉及到系统之间、业务部门之间、甚至公司的整合等，团队文化可以给团队成员带来更多的归属感和责任心。可以从以下几个方面来建立和维系项目团队的文化：首先，在项目开始时就建立一些基础性的规章制度；树立整个项目期间合作的榜样；将项目团队的标识语或口号张贴；组织定期的项目团队活动；积极报道项目的工作等。2、要创设干净整洁的办公环境，并尽量营造和谐的人际关系 项目经理应该尽量避免“搭便车”者的出现，带动团队成员创造一个干净整洁的办公环境，尽量缩减员工之间的资历或是级别的明显差距。再者，项目经理要协调好与团队成员或是团队成员之间的关系，解决好团队中的冲突问题5，这些冲突可能发生在领导与个别团队成员之间、领导与整个团队之间、团队成员相互之间，可能是情感上的、或是与事实有关的。项目经理应当力图采用理性的、无先入之见的态度来解决团队成员之间的争端, 而不应当采用情感化的态度。并且鼓励成员敞开心扉，多多进行沟通、交流，营造和谐的氛围，更有利于工作的有效进行。83、要建立有效的激励机制，激发成员的工作热情根据马斯洛的需求分析，一个人的首要需求是生理、物质的需要，在这些需要满足的情况下才会追求更高层次的精神的需要。因此，项目经理应该设计合理的激励机制，给予团队成员物质或是精神上面的激励，激发成员的工作热情，进而促进团队的高效运行。项目团队成员的奖励机制要达到两个目的：一是通过对不同绩效水平的团队及团队成员给予不同回报促进团队绩效和个人绩效的提升，二是通过把更多的回报与项目结果建立联系，降低企业风险并强化团队成员目标意识。项目团队项目目标完成的风险较大，因此当团队达到或者超过预定项目目标时，团队成员所获得项目奖金额度也相对较高。项目奖金是激励项目团队成员、体现项目内部分配公平最重要的手段。项目奖金的确定及分配要与项目考核挂钩。IT 项目团队成员属于知识型员工的范畴，一般都比较年轻，具有较强的自主意识、成就动机和创造性和流动意愿9。项目经理一方面需要尊重员工的个性与创造力，赋予员工更多的权限，更加人性化的管理；另一方面，项目经理还需做好一个重要但也是常被忽视的工作：记录团队成员的绩效表现。对团队的激励不仅是基于结果的激励，更是基于过程的激励，不仅要看最终的工作成果，还需要综合考虑团队成员的行为能力、工作态度、合作情绪，并且把这些记录下来，为强化实施提供事实依据，使奖惩更加公平、公正，更加具有说服力。为对成员进行有效激励，项目团队的奖金分配必须充分反应不同团队成员工作对项目的价值以及不同成员对项目目标的贡献，平均分配项目奖金的方式显然不公平。项目奖金合理的分配依据是团队成员角色的价值高低以及个体对团队目标实现的贡献大小。团队成员角色价值越高、成员个人目标达成度越高，对整体团队绩效贡献就越大，因此奖金分配的比例应该越高。 如何来衡量成员个体对团队目标的贡献呢？ 可以在项目开始阶段，确定项目的关键目标，根据与不同团队成员工作的相关性，把项目关键目标分解到个人，提取项目成员的个人绩效目标， 并评价成员个人绩效目标的达成度。由于个人绩效目标支持项目团队目标， 所以个人绩效目标的达成度基本能够反映成员个体对团队整体目标的贡献。项目考核周期结束前，团队领导需要确定项目成员个人目标考核等级，并确定等级考核系数。在这个过程中，要着重考虑“大猪”的贡献，以保证考核的公平性，使“搭便车”的“小猪”不再有机可乘，分享团队的共同绩效。为鼓励员工的团队行为，项目经理可预留一部分项目奖金作为团队成员绩效工资发放的来源， 绩效工资主要与员工团队合作行为和合作精神相关。此外，对于团队内部成员的特殊贡献，项目团队的特别奖励可以采用一次性的现金形式， 也可以采用非现金形式。常见的新产品开发团队， 由于未来新产品上市之后的不确定性，可以对团队内部做出特殊贡献的成员采取该产品利润分享的计划，如果团队项目能够孵化出一个新的企业单位，可以采取内部创业的方式，用新企业的虚拟股权作为对团队成员的特别奖励。104、提出一定的规范约束并制定相应的处罚策略项目经理可以通过制定一些为大家普遍认可的规范来约束团队成员的行为，对成员的工作进行监督和制约，为成员提供的工作压力。若是成员违背了这个规范，项目经理可以通过实施批评教育、制定处罚策略等来纠正和规范成员的行为，处罚的约束也有多种形式，如物理惩罚、舆论谴责、行政处理等。115、对团队成员进行培训，尤其是对“小猪”进行培训，提高“小猪”的工作能力。“小猪”之所以选择等待，主要是因为它的能力有限，不足以与“大猪”进行较量。因此，某企业应对“小猪”进行一定的技能提高与专项能力培训，使其在工作能力上得以提高，从而激励其与“大猪”竞争。而培训就是通过学习、训导的手段，提高“小猪”的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使“小猪”的个人素质与工作需求相匹配，提高其工作能力和绩效水平，进而增强成员个人甚至团队的应变和适应能力，提高和增加“小猪”对该团队的认可、归属感和责任心。4 结语面对日趋激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境, 项目已成为竞争主体应对变化、赢得竞争、实现创新的重要方法。因而, 如何做好项目团队的管理工作就显得尤为重要，尤其是以人为主要因素的IT项目管理。在现代实践中，人员管理的重要性和难度越来越大，由于团队中项目经理的管理不当，造成其中部分成员“搭便车”现象较严重，在缺失公平性的前提下造成团