中国电科转型考

中国电科转型考作为军工电子“国家队”和国民经济信息化建设的主力军，中国电子科技集团公司秉承“国家利益高于一切”的核心价值观，为国防现代化建设立下卓越功勋。在经历了十年磨剑、十年辉煌之后，他们又开始了自我蜕变、追求行业话语权、最终实现“国内卓越、世界一流”企业目标的不懈追求。我们无法知晓这一进程如何承载中国电科恢宏的企业战略和发展愿景，唯一可以肯定的是：这曲改革创新、跨越发展的旋律已然奏响，一幅崭新的中国电科宏伟蓝图已然铺陈俱怀逸兴壮思飞，欲上青天揽明月。当古人的豪迈情怀被天宫一号与神舟九号载人交会对接演绎为现实时，如潮的掌声送给了台前、幕后的英雄。中国电子科技集团公司（以下简称“中国电科”）便是其中重要一员。手动交会对接、天地通话、返回舱搜救在天宫一号与神舟九号载人航天飞船浪漫“约会”之旅的各个“景点”，都凝聚着中国电科人的智慧和汗水他们的电子信息系统和装备，是此次成功对接的重要力量。2012年7月27日上午，庄严的人民大会堂内，胡锦涛接见了航天员及完成天宫一号与神舟九号载人交会对接任务的有功人员代表。中国电科总经理熊群力、党组书记樊友山、副总经理左群声和科研管理人员代表集团公司，受到了国家领导人的亲切接见。作为军工电子“国家队”和信息化建设的主力军，中国电科为国防现代化建设作出了卓越功勋：国庆60周年阅兵式上，以预警机为代表的空中方阵、雷达方阵、通信方阵等7型国产电子装备均出自他们之手；在载人航天工程和探月工程等大型航天工程以及卫星侦察、卫星导航、卫星通信等领域，他们也发挥了骨干核心作用。作为产业发展的科技先锋力量，在国家推进产业结构优化升级的战略中，在国民经济主战场，中国电科转方式、调结构，通过创新驱动，把中国电子工业几十年间积累的科技成果、资源优势、人才优势，用于培育发展战略性新兴产业和现代服务业。十年来，中国电科主营业务收入和利润分别比成立之初增长6倍和8倍。在国务院国资委中央企业负责人2004年至2011年度经营业绩考核中连续8次被评为A级，任期考核连续2次被评为A级。成绩面前，熊群力压力更大。这样一个成绩瞩目的大型军工央企，经历了十年磨剑的艰辛探索后，下一步该如何走？如何让一个军工央企提升到国际一流企业水平？如何让“国家队”真正拥有产业影响力的国际话语权？如何打造中国电科的品牌形象，谋求“二次腾飞”？转型升级势在必行。熊群力说，“我们在电子信息技术领域里面应该成为国家的顶梁柱，这是使命，是责任。”归来熊群力的办公室里，总少不了几盆绿色盆景。绿色代表着成长、希望和生命力。这正如他对企业的期望一样。让企业具有持续生命力是熊群力不断努力的方向，也是他价值最大化的体现。他相信：只要充分发挥中国电科得天独厚的资源优势，世界一流企业的梦想并不遥远。重回楼上2011年5月17日，北京市海淀区万寿路27号。中组部副部长王尔乘宣布了中央关于熊群力任中国电科总经理以及国务院国资委关于熊群力任中国电科党组副书记的决定。这样的场景似曾相识。2005年金秋十月，同样是一道突如其来的任命，时任中国电科副总经理的熊群力出任中国电子信息产业集团有限公司（以下简称“中国电子”）董事长、党组书记。那时，熊群力在中国电科已经工作了二十多年。有意思的是，两家企业在同一栋楼。六年前，熊群力从楼上搬到楼下，出任中国电子董事长；六年后，熊群力又从楼下搬到楼上，担纲尚未建立董事会制度的中国电科的总经理。六年前的熊群力，简单地收拾了一下就搬到楼下，而这一次，同样简单地回到楼上。不同的是，他肩负着更大的压力、更重要的使命。一字之差，一墙之隔。抹不掉的，是对两个企业的赤子之心；隔不断的，是对工作了二十多年的中国电科的深深眷恋。尽管去职六年，但无论是时间上、空间上还是心理上，中国电科与熊群力并没有离得太远。六年以来，熊群力已经把中国电子当成了自己的家，“没有想到会再回到楼上。”履新前，上级领导意味深长地告诉熊群力：“不是提拔，但这是重用！”简短的话语，让熊群力很激动。因为他知道，在经济转型升级的电子信息化时代，现阶段的中国电科肩负创新型国家重任，处于改革中心，国家对中国电科的重视程度更高，将这样一份重任交给他，是对他的认可和重视。对两家企业而言，熊群力是领导者，更是一名战士。对比当年执掌中国电子，这次归来，是为了更好地战斗。聚强队合力2011年，中国电子凭着一份漂亮的成绩单首次迈入世界500强门槛，为熊群力在中国电子的任期画上了完满的句号。然而，经过在全竞争性领域的六年历练，熊群力并没有感到回家后的轻松。业界会不由自主地将两家电子“国家队”进行比较。熊群力坦言，如果将中国电子的压力理解为市场压力的话，那么在中国电科的压力则更多体现在内部。“坦率地说，这个队伍太强了，强得不好管。”重新上任，熊群力直言不讳地道出了压力，并开始探索如何打造一个有战斗力的管理团队。对此，集团从上到下举行了一系列干部研讨、培训工作。越来越多的干部职工开始考虑集团的发展前景问题。中国电科有着得天独厚的资源禀赋：中国电子工业几十年培育的优秀精华大部分集中在这里；国家对军工电子的重视程度越来越高，国家将电子信息产业始终列为战略性支柱产业；中国电科的人才队伍越来越强。与优势相对应的是强大的压力！实话说，相比这样的优势资源，中国电科700多亿元的营业额并不算多，10%的利润率也不算高；顶着“国家队”的光环，在国际电子信息产业却没有话语权；在几年前进行的国资委首批企业信息化评价中，中国电科这样的科技型央企，竟然只能评到C级每次开会讨论到这些，高管团队就感会到几丝忧心。“这让我感到十分惭愧。”在熊群力看来，作为国家级科技创新型企业，中国电科虽然在增强国防电子综合实力、提高电子信息产业国际竞争能力方面做出了突出贡献，但与微软、IBM、苹果等企业的品牌形象和影响力相比，中国电科还差得很远。与众多“先有儿子，后有老子”的央企一样，中国电科所属熠熠生辉的几十家科研院所都有着光辉的历史。也正是因为此，各研究所之间的竞争十分激烈，“内战内行，外战外行”，无法形成合力，直接影响了集团的经济效益和社会效益。找到症结，并不意味着问题得到了解决。计划经济大背景下形成的管理模式所产生的强大惯性降低了各单位成员解决问题的积极性。转型，成为必须。转变大浪淘沙，不进则退。2011年8月，集团领导班子创造性地提出并全力推进“三个转变”转变思维方式、组织方式和工作方式。转变思维方式，就是站位要高，要站在国家和军队信息化建设的高度；视野要宽，就是要从集团使命和整体发展上来看问题、做事情；眼光要远，不要只想着本届领导班子如何发展，而是应该从长远角度思考发展战略、制定规划。转变组织方式，就是要加强集团层面的组织主导，联合起来，整合资源做大事。转变工作方式，就是工作要讲务实、讲高效、讲效益。“三个转变”中，思维方式转变是核心，组织方式转变是关键，工作方式转变是重点。“转变是必须的。”中国电科党组书记、副总经理樊友山笑言，自从确立了“三个转变”后，一时间，这句话成了集团内部的流行语。他们深知，中国电科要实现战略目标，做优、做强企业，更好地发挥主力军作用，在世界电子信息技术领域拥有话语权，就必须以思维方式的转变带动组织方式、工作方式的转变。一场战略升级变革就此拉开。转变思维方式提到转型，熊群力回忆起2008年去井冈山学习的情景。在茅坪八角楼一个非常小的房子，里面有一张桌子，放着一个油灯。讲解员说，毛主席当年就在这油灯下写了“星星之火，可以燎原”的著名文章，回答林彪提出的“红旗能打多久”的问题。这个小故事带给熊群力莫大的震撼：毛泽东当时一边啃着红薯，一边写作，写的是中国革命的前途在最困难的时候，因为有远大理想，共产党才能够经过无数的风风雨雨。回头看中国电科，作为中央企业，作为军工电子、电子信息技术的“国家队”，一定要树立一个远大的目标。因此，所有工作的出发点和落脚点，都要定位到做世界一流企业。一流的企业需要一流的眼界。值得欣慰的是，在中国电科的管理层，领导班子都有多年的军工背景，也有摸爬滚打的市场体悟。集团能够组建起纵横捭阖于军工和市场的企业领袖团队。2011年8月，回到中国电科不久，熊群力在一次领导干部培训班开班式上，对中国电科首先提出了“三个转变”的呼吁。他坚信，只要转变思维方式，只要集团骨干人才能够跟集团领导班子想到一块儿，就一定能实现中国电科的发展目标。如何把五十多个成员单位、十万人的队伍按照现代企业制度去管理好？是摆在领导团队的另一个现实问题。中国电科的军工背景，以及一部分由部委拨转的成分组织架构，让它带有典型的行政色彩。必须强化集团公司的战略主导地位，才能有效克服行政背景的羁绊。其实早在前几年，中国电科就提出了“集团主导、所为基础”的经营管理模式。但是，由于战略不清晰，执行力度不够，这两句话并没有落到实处。集团工作模式仍然是以研究所为主体，或为研究所跑市场、跑项目，或为代军方实施管理，管理模式僵化。这让领导班子时常陷入琐碎的日常管理中。“一个企业的发展，领导人和总部起着至关重要的作用。领导人有责任带领集团往前走。所以，总部要能够谋大事、要能够组织大事。”在熊群力看来，既然是集团主导，就应该在集团的带领下，将未来的重大项目、重大市场进行整体谋划，然后分步实施。“我们现在叫集团公司，实际上并不是真正意义上的具有现代企业制度的集团公司。”新一届领导班子认为，集团公司总部必须而且应该成为统领整个集团公司改革发展的司令部，全方位地建立起一套与未来市场竞争相适应的组织体制、运行机制、规章制度和企业文化，将集团公司内外的力量凝聚起来，有所为，有所不为。为了实现集团化经营，中国电科用近一年的时间制定发布了中国电子科技集团公司战略规划发展纲要（下称“纲要”），提出到2020年把CETC打造成国有控股、股权多元化的现代国有企业，打造成具有强大自主创新力与国际知名品牌的国内卓越、国际一流的高端电子产品供应商、信息技术体系集成商和电子信息服务商的十年战略规划。这是中国电科十年来制定的集团公司最完整的战略规划纲要，涵盖集团公司的目标、使命、任务、途径、方法等多方面内容。纲要一出，集团上下为之振奋。中国电科规划计划部副主任段晶认为，这次既制订了集团公司十年长期规划，也做了经营层面三年短期规划，将集团公司长远愿景和经营层面短期执行细则相结合，更具有合理性和可操作性。“纲要在中国电科迫切需要改善经营、管理方法时应运而生。实现集团管控模式，通过对下属各研究院所、公司采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使集团公司组织架构和业务流程达到最佳。”中国电科二十所所长李跃这样说道。转变组织方式在中国电科，领导班子时常在反思：经过多年的国家支持和自我积累，中国电科最引以自豪的科技优势，为什么没有最大化？熊群力在一次讲话中曾这样描述：现有技术储备和自主技术创新能力难以在新时期发挥电子信息技术的引领作用，这与国家对我们寄予的期望和提出的要求差距很大。在军工电子领域，面对兄弟军工集团、中科院，以及一些民营企业的大举进军，我们在很多时候都处于被动状态。原因就是我们资源分散、单打独斗，无法形成合力。樊友山也指出，中国电科在国内电子信息技术领域是国内一流的，研发条件更是首屈一指，但在电子信息技术的核心领域、基础领域、战略性前沿领域与发达国家相比却差距甚大。其实，要缩小差距甚至实现赶超，并不难。樊友山说，“改变单兵作战的局面，优化配置资源，就可以联合起来办大事，就有精力投入到前沿技术的探索研究之中，就有能力联合起来攻克当前的许多瓶颈技术，就能极大增强集团的综合实力。”“最怕的事情不是外部竞争。”中国电科科技部主任王政说：“对外竞争一点都不担心，我最怕的就是两个各具优势的研究所领导同时找我寻求支持。”打虎亲兄弟，上阵父子兵。领导班子意识到整合资源，形成合力的重要性。所以提出了第二个转变：转变组织方式，联合起来，整合资源做大事，不再单打独斗。从集团总部来讲，就是要加强集团层面的组织主导，从整个集团的发展角度来讲，无论是军工还是民品，无论是开拓市场还是科技创新，都要联合起来。当然，这个联合不是简单的行政联合，是要通过技术的、行政的、资源的、还有市场机制的组合，这是一个不断创新的过程。摆在他们面前的现实是：从集团层面，中国电科属于中央企业，但是成立之初，集团层面掌控的资源十分有限；下面的研究所，属于事业单位，几十家研究所分工明确，各自围绕电子信息产业去分工布局，并形成了自己的主业和风格。如何才能优化、组合这些优秀资源？如何才能捏成拳头实现中国电科世界一流企业的目标？只有转变组织方式才能解决此矛盾，思路就是加强集团层面的组织主导，联合起来，整合资源做大事。随着思想发动的深入，集团管控的战略思维起到了引导作用，形成的合力初见成效。以航天天线为例，中国电科三十九所是专业的天线研究所，五十四所的天线部同样做得出色，两个专业研究所各有千秋，市场开拓能力很强。但是因为业务相同，免不了产生内耗，最终损害的是综合竞争能力。这曾让领导班子十分苦恼。集团化经营的战略形成后，整合了两个所的天线业务，形成了一个整体，将两个所纳入整体规划，使其从竞争转化为了合作的关系。“中国电科（西安）电子信息产业园就是一个很好的实例。”中国电科二十所所长李跃则列举了另一个例子。这个产业园项目从最初酝酿的单独筹建导航产业园到最终成为由集团主导，联合三十九所、十五所共同建设集导航、通信、软件和信息服务产业为一体的产业园区，是一个质的飞跃。“这样的结果在之前是无法想象的。”李跃表示，也正是在集团主导下，集聚了各方力量，推动项目快速落地。转变工作方式如何真正提高效率和效益，是企业经营层面的一大保障。因此，在中国电科制定的“三个转变”战略中，转变工作方式尤为重要。熊群力说，中国电科的转变工作方式，包含三点内涵：一是务实，该管的一定要管起来，不该管的一定要放下去。二是高效，一些事项久议不绝，就影响了各成员单位的积极性。三是效益，这个效益是集团整体效益，但不仅是经济效益，还要讲社会效益、政治效益。为此，新一届领导班子上任后的几个月里，中国电科进行了史无前例的人事调整，涉及二百多名干部，四十多名所级和部门级干部交流、异地任职，21个领导班子进行了调整。调整伊始，很多人想不明白，在岗位上干得好好的，为什么要多生事端。曾有人说，熊群力来到这里后，得罪了不少人。但是经过一年多的运行，心理不平衡的人少了，干实事的人多了，事实证明，调整的作用还在显现。融合腾飞“十二五”规划中，中国电科已经确立了五大业务形态，即军工电子、民品产业、技术创新、资产经营和资本运作。其中，民品产业的发展状况将直接决定中国电科2020年3100亿元规模的实现。因此，融合又成为中国电科的另一个关键词军民融合，让技术优势转化为市场优势；资源融合，优化配置集团优势资源和资产，集中力量办大事。军为核心民为主体军民融合，既是国家发展的需求，也是企业发展的需求。中国电科因此不断调整军民融合的步伐，从过去的“以军为主，以民为辅”向“以军为核心，以民为主体”转型。熊群力表示，军仍然是核心，体现为国家利益高于一切。但这些技术和产品装备推广到民用市场上，有着广阔的前景和丰厚的利润，因此军民融合是军工企业的必经之路。事实上，靠军工积累技术，靠民品获得市场，也是国外军工企业的普遍生存之道：通过国家对军工产业的投资，生成强大的核心技术，形成品牌效应，进而再把技术和品牌拓展到民用领域，做大规模、得到高技术附加值带来的丰厚利润。“我们的民品已经占到了55%以上。”在一次对国资委的工作汇报中，熊群力特意强调了中国电科的民品发展情况。“军品和民品本身就是相辅相成的关系。”中国电科民品产业部主任夏传浩表示，在技术层面，集团拥有优势的军工电子技术，可以为军民结合型的应用提供强有力的支撑。同时，很多先进的民用技术已经超过军用，同样可以有效促进军事电子的发展；在产业层面，单纯面向军工的体制很难在今天复杂多变、激烈竞争的市场环境中获得发展机会，进入民品产业则可以帮助企业迅速建立适应市场经济的机制。但是，“军转民，往哪方面转？怎么转？这些问题一直困扰着各个成员单位。”夏传浩坦言，早期研究所下属的民品企业，大多属于小作坊，毫无市场竞争力。因此，中国电科研究各所的优势和劣势，以集团公司身份有计划地组织研究所梳理开展市场分析，确立自身民品的主营业务，确立民品发展的主攻方向，逐步形成了以安全电子、能源电子、装备制造、软件与信息服务等为代表的五大主导产业。夏传浩说，现在看来，由集团主导的模式对中国电科民品资源整合和发展起到了重要作用。优化配置资本引路2012年8月6日，中国电科软件与信息服务产业园奠基暨产业合作签约仪式在上海嘉定举行。中国电科迈出了资产经营的重要一步。“资产经营和资本运作这两种业态，中国电科较少涉及，具有一定的创新性。”夏传浩说道。中国电科拥有的资源非常丰富，有仪器、设备、场地等物化的资源，还有科技、成果、人才、社会影响力等非物化的资源。但如何使这些丰富的资源变成有机的协调的整体，发挥更大的作用，是集团领导班子一直在探索的问题。“那么多科技资源、生产资源、测试资源，还有那些软的各种资质，为什么不能把它们集中起来开展一些服务？”领导班子一致认为，中国电科今后的业务要发展，必须加强资源运作制造资源、设计资源、资产经营等有机地融为一体，并进行优化。夏传浩举了两个例子，生产一部雷达，年底交货，就周转一次。从制造的角度来看，可能只需要在下半年去加工制造、测试试验，然后交付验收。检验资源等都是用半年空半年。为何不做好这一块的资产经营去支持更多的业务发展？再与业界同行相比：中国电科过去在技术上的投资采取的是“滚雪球”的方法，投资一项技术慢慢“滚”，而不会大规模地产业投入。同样是投资MOCVD设备做LED芯片项目，一些企业会一次性投资200台，而中国电科的研究所只投资几台，如何能降低成本与别人去争夺市场？中国电科意识到，即使拥有了核心技术，还必须优化配置现有的资本和资产。为此，中国电科实行了两步走战略。第一步，成立财务公司，将各个研究所的资金集中管理，再按照集团战略规划对重点方向进行投入。第二步，规划成立投资公司，根据国家战略性新兴产业的发展方向和市场态势去实施投资。主营业务的分板块整体上市也是中国电科的一个努力方向。以卫星导航业务为例，集团所属三家研究所的实力较强，如果把三家研究所以股权的方式集中在一起上市，可以大大提升整体竞争力。创新为重体系重构中国电科属于中央企业，所属研究所则属于事业单位。几十家研究所分工明确，各自围绕电子信息产业的分工布局，形成了各自独立的主业和风格。曾有人问：“集团的这些所，会不会改成公司？”对此，集团总部对研究所未来的三种形态有着清晰的规划。用樊友山的话来说就是“探索现代科研院所体制”。具体而言，对于以民品为主的研究院，未来将进一步按照现代企业制度进行规划和改制；对于产品与科研复合型的研究院，会将其嵌入集团成为企业的产品研发中心；另一些国家重点实验中心作为具有公益属性的科研机构，则会组建成具有基础、前沿特点的研究机构。更高层面的思路，是重点打造中央研究院。“这是中国电科技术创新体系建设的重要内容之一。”提到这一规划，王政显得十分兴奋。“这将作为中国电科发展战略研究、规划专业能力布局、统筹基础性、前沿性技术研究，制定企业技术标准的核心机构。”按照规划，中央研究院将下设经济与发展改革研究中心、总体技术中心、科技成果管理与推广中心、科技创新能力评估中心等机构。中国电科将用23年时间建成中央研究院整体架构和总体技术中心，再在此基础上不断完善充实其它职能和机构。据介绍，中央研究院的主要任务，除了研究军民两个市场的长远需求并制定发展战略、指导下级单位承担工程任务外，还有一个重要目标，即通过拓展新领域、强化前沿技术研究，形成具有行业权威性的企业技术标准。这将为未来有一天中国电科真正掌握行业话语权奠定坚实基础。长师分设人才强企中国电科历来高度重视人才工作，始终坚持人才是第一资源的理念，大力实施人才强企战略。一个重要的人才战略就是“首席科学家和首席专家制度”。2011年，中国电科制定颁布中国电科首席科学家和首席专家管理办法，推进“长师分设”，建立起独立于行政之外的以两院院士、首席科学家、首席专家、高级专家和专家为梯度的高层次专业技术领军人才职业发展通道，评选出第一批首席科学家4名，首席专家16名。“我们必须有意识地培养国内顶尖的科学家，也可以引进、可以联合。”中国电科对未来的人才计划充满信心。作为首席科学