卓越品牌战略的十步法.doc

卓越品牌战略的十步法卓越品牌战略的十步法之一：战略品牌分析随着“没有品牌就没有未来”的观念越来越成为商业界的共识，当前已不再是需不需要品牌战略的问题，而是做不做得好品牌战略的问题，要想做好品牌战略，除了意识强烈、观念对头、讲求策略和富有创造性之外，一套科学完整、严密规范的作业程序必不可少。但是根据笔者多年的品牌实践观察，现在企业界和咨询界正恰恰缺少这样的一套程序（即便有也通常是东拼西凑残缺不全），其结果自然是品牌战略常常因片面而陷入失败、因冲动而走向不归，这方面的典型可谓不胜枚举：有的企业认为品牌战略就是战略思维，沾沾自喜于搞出一本号称“品牌基本法”的红宝书，学好文件抓好纲纲举目张；有的企业认为品牌战略就是形象识别，觉得穿新鞋才能走新路，换标就会换一切；有的企业认为品牌战略就是广告传播From EMKT.，深信只要“360度”拥抱顾客就能让顾客拥抱品牌，大投入才能有大产出；有的企业认为品牌战略就是“品牌年”，热衷于全体动员抓住“战略转折点”，打它几个“三大战役”自然以后就会“百万雄师过大江”；有的企业认为品牌战略就是组织安排，什么“品牌经理”、“首席品牌官”、“品牌管理委员会”，一个都不能少，能给安上的全给安上，兵强马壮对品牌负责还怕品牌不对绩效负责？ 然而这些做法都是盲人摸象各执一端，管中窥豹各私所见，坐井观天岂能九天揽月？以蠡测海岂能九洋捉鳖？现在必须警醒和明白，好的结果只会来自好的过程，只有精心设计的品牌战略流程才能确保谋全局而不仅仅是谋一隅、谋万世而不仅仅是谋一时，才能达到可持续性创建强势品牌、积累品牌价值的目的。笔者基于多年的品牌战略理论和实践浸润，经过不断的总结、归纳、修正和补充得出了“卓越品牌战略十步法”，这个“卓越品牌战略十步法”包括前后衔接、环环相扣的十个品牌建设活动节点：战略品牌分析、经营战略匹配、明确品牌远景、设计品牌识别、发展品牌体验、构建品牌网络、利用品牌杠杆、管理品牌组合、建立内部品牌、以及打造横向品牌，这是一个逻辑严密、全方位且随需应变的品牌战略管理程序，不仅能够解决在各个不同层面管理品牌价值的问题（如业务/组合/集团/跨边界等），而且能够对策当前重要的品牌建设议题（领导/再造/国际化等），希望“卓越品牌战略十步法”未来能够帮助更多的企业从成功走向成功。 第一步战略品牌分析 战略品牌分析是品牌战略管理的第一个步骤，战略品牌分析是对当前的品牌建设情况以及内外部环境的关键影响因素进行系统性的审视、评估和判断，只有清醒深刻地认识品牌战略的客观基础和驱动因素才有可能制订正确的品牌战略并正确地进行品牌执行，反之如果在这个步骤上走过场不用心则必然是“棋开不慎，满盘皆输 ”。 为了有效地提高战略品牌分析的质量，笔者从实践中总结出了“3EIB model”，在这个模型中E指的是external（外部环境），I指的是internal（内部环境），B指的是brand（品牌），而数字3则指的是external、internal和brand中的每一项都包括3个子分析模块。外部环境分析（external analysis）的目的是评价品牌战略与组织外部的机会、威胁和趋势的匹配性，它包括产业分析、顾客分析和竞争分析这3个子模块：首先是分析产业环境这个品牌战略进行角逐的沙场，不同的产业通常具有不同的结构特征、关键成功因素和变革驱动力，品牌战略必须及时而深入地做出有针对性的响应才能占据有利地位；其次是分析顾客环境，只有深刻地洞察顾客趋势、购买动机、市场区隔和未满足的需求，品牌战略才有可能与顾客发生深度的共鸣；最后是分析竞争环境，企业如何处理5种竞争力量、处于哪个战略集团、主要竞争者的竞争模式以及品牌建设情况，只有进行通盘把握才能通过品牌战略抗衡乃至压倒竞争对手实现品牌领导。 内部环境分析（internal analysis）的目的是评价品牌战略与组织内部的优势、劣势和期望的匹配性，它包括能力分析、管理分析和文化分析这3个子模块：首先是分析组织能力，企业在资源上的优势和在价值链上的优势会形成一系列的核心能力和特异能力，品牌战略应该对此充分予以反映和利用；其次是分析组织管理，企业在计划、组织、领导和控制方面的表现水准，不仅决定了品牌战略的管理效率，同时也制约着品牌和经营诸功能之间的可协调性；最后是分析组织文化，良性的企业文化不仅能够激励全体员工为品牌而奋斗，而且有些文化要素能够与品牌战略进行直接互动（如共享价值观和品牌价值主张、象征人物和个人品牌、企业故事和识别角色模式等）。 品牌建设分析（brand analysis）的目的是评价对品牌战略的投资是否创造了足够的价值，它包括品牌资产分析、品牌组合分析和品牌管理分析这3个子模块：首先是品牌资产分析，对核心品牌就其知名度的高低，品质认知的水准，识别联想的强度、吸引力和独特性，忠诚度的基础，和其它的品牌资产，应进行定性乃至定量的全面评估，除此之外，品牌资产向顾客提供的价值和向公司提供的价值也应该得到全面的审查；其次是品牌组合分析，对与核心品牌相联的品牌组合就其结构是否合理，品牌范围是否恰当，品牌的内外部角色是否正确，品牌之间的关系是否清晰，应进行全面细致的评估，另外也要审查品牌和品牌组合的相互支撑情况；最后是品牌管理分析，品牌管理的组织平台是否功能集中而强大、工作流程是否标准规范且制度化、绩评系统是否能科学衡量成果同时落实责任，这些内容决定了品牌管理能力的高低，另外在集团品牌管理的情况下，还应分析品牌管控模式的内容。 卓越品牌战略的十步法之二：经营战略匹配第二步经营战略匹配 经营战略匹配是品牌战略管理的第二个步骤，所谓经营战略匹配指的是明确现有经营战略对品牌战略的要求并寻找这两者的衔接点（当然也包括逆向回馈的过程），正如“先知品牌”所言“品牌战略是经营战略的脸孔”，品牌战略和经营战略需要相互支持、协调一致，优秀的品牌战略能够通过创造和利用相互关联、与众不同和充满活力的品牌/组合资产来实现和提升经营战略，而那些互不连贯、含混不清和缺乏价值的品牌战略则会导致经营战略受到严重削弱甚至以失败而告终，反过来也一样，经营战略的正确与否、到位与否也会决定品牌战略能走多远。 在经营战略匹配这个步骤我们需要细致考量四方面的内容：竞争战略、发展战略、组合战略和协同战略，这四方面的内容构成了经营战略的主体（无论是集团层面还是业务单位层面），它们都对品牌战略提出了相应的要求，品牌战略必须分别做出响应、衔接和支持。当然，有时经营战略可能尚未完成完善，这四方面的内容可能尚不明朗或者存在较大偏差，这时品牌战略就能在匹配的过程中发挥启迪和纠偏的作用。 首先是竞争战略匹配，我们知道企业可以采取成本领先、歧异和集聚这三种基本的竞争战略，并通过改进或重组价值链和价值系统的方式来获取竞争优势，但很多时候这些竞争优势并没有带来竞争地位的显著改善，如AOC多年以来的低成本地位并未使其进入液晶电视业的主流阵营，原因就在于缺乏与竞争优势形成相关性的强势品牌的支持，没有品牌价值任何竞争优势都不可能发挥多少价值，所以这三种竞争战略的最终成败还是取决于与品牌战略的联结程度。只有拥有充分反映核心能力的品牌识别，并通过丰富而深入的品牌体验，形成了强大、富于吸引、高度信赖的品牌资产，才能确保竞争战略的成功、竞争优势的发挥和竞争地位的改善。 其次是发展战略匹配，我们知道企业可以通过密集型成长、一体化成长、多元化成长这三种成长策略，以及内部成长和外部成长（联盟并购）这两种成长手段，来获得业务规模和内容的不断扩张发展。但是新业务的失败率远远高于成功率却是人所共知的事实，新业务不成功导致发展成为空话最后被迫回归主业已成屡见不鲜的现象，联想这十年从多样化又回到专业化的经历就是典型的例子，这一切背后的原因还是在于没能有效挖掘现有的品牌资产或者创造新的品牌资产来支持发展战略。应该充分利用品牌杠杆去推动新业务的成长同时通过新业务的成长以及更广泛的业务基础来反哺品牌资产，比如品牌杠杆之一的品牌延伸就能够帮助企业实现新业务的顺利成长，企业可以通过横向品牌延伸进入新的产品类别、或者纵向品牌延伸进入新的细分市场以及打造广域品牌平台来配合整体的发展战略。 再次是组合战略匹配，我们知道企业会基于现金流、成长和风险的均衡考虑对业务组合进行分类管理，通过“波士顿矩阵”（金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务）或“麦肯锡业务三层次”（核心业务、未来业务、种子业务）等工具来确定业务组合的整体策略。但是很少有企业能实现强大预期的业务组合，能承载可持续未来的业务总是寥若晨星，即便是组合管理全球首屈一指的通用电气也时时发现某些规划上很重要的业务却始终处于边缘地位，业务组合不良的原因还是在于缺乏品牌组合的有力支持，品牌资产的分布缺少焦点、协同和未来平台。品牌组合战略能够帮助企业在复杂的业务背景中找到核心并使其清晰化，使得混乱不清、动机不明、低效多耗的业务组合变得明确定义、重点突出、有凝聚力，同时通过清楚地分配组合角色指引企业向最富效率的方向安排资源，以及通过品牌资产的共享来提高资源的使用效率。 最后是协同战略匹配，我们知道通过关联管理追求协同效应尤其对于集团层次的经营战略至关重要，在业务单位之间实现生产、技术、采购、营销From EMKT.和基础设施等方面的业务协同不仅能够获取竞争优势而且能够创造总部价值（使集团成为紧密的家庭而不是分散的沙龙）。然而相当多的业务协同仅仅发挥了降低成本的作用却未能有效地增加品牌价值，如通用汽车的车型共享和渠道共享反而削弱了核心品牌之间的差异以及核心品牌所坚持的价值定位，其根源就在于业务协同和品牌协同缺乏战略匹配。横向品牌战略能够通过品牌资产要素的共享以及品牌管理技能的转移帮助组织创造更有价值的协同效应，不仅能够强化在各经营领域的业务品牌价值，同时也增加了集团总部对品牌战略的参与和贡献程度，赋予集团品牌战略以领导地位。 卓越品牌战略的十步法之三：明确品牌愿景第三步明确品牌远景 明确品牌远景是品牌战略管理的第三个步骤，品牌远景就是对品牌的现存价值、未来前景和信念准则的界定，品牌远景应该明确告诉包括顾客、股东和员工在内的利益关系者“三个代表”：品牌今天代表什么？明天代表什么？什么代表从今天到明天的努力？品牌远景是品牌战略的“基本战略”（经营战略中也有一个非常类似的“基本战略”，后文会提到它们之间的关系），能够增进品牌在动态变化的环境中保持价值的能力，是品牌在迷雾重重的复杂地形中的“指路明灯”，在变幻莫测的惊涛骇浪中的“定海神针”，能够帮助品牌战略坚持“航道”以从容不迫地应对竞争和变化的挑战。品牌远景作为品牌战略的最高纲领，不仅统率一切对内对外的品牌价值管理计划，而且协调一致各种利益关系群体的期望，相反如果缺乏明确的品牌远景就会造成品牌战略脱离业务背景、利益关系者期望和组织文化传统的不良后果，不仅使得品牌战略面临“通往任何地方的任何道路”而随波逐流的困境，而且使得利益关系群体在不了解品牌企图的情况下展开“阶级斗争”。 明确品牌远景无疑应该建立在前面两个步骤（战略品牌分析和经营战略匹配）完成的基础上，品牌远景需要深思熟虑五个方面的内容：远景提炼（远景从哪来）、远景架构（远景说什么）、远景陈述（远景怎么说）、远景传达（远景谁来听）和远景修订（远景往哪变），无论是集团品牌的远景（更强调利益相关者）还是业务品牌（更强调顾客）的远景，都应该遵循这样一条严格而科学的远景管理之道，否则就会“不作为”：要么残缺不全无法发挥作用，要么缺乏实质被当成空话废话。 首先是远景提炼，品牌远景的纲领性地位决定了必须深入探讨那些关键的长期影响因素：第一是业务/组合背景，和品牌相联的产品、顾客、区隔、技术和渠道有什么特征？这些特征在未来5到10年会发生哪些重大的变化？品牌应主动造成变化还是被动接受变化？第二是企业发展期望，公司的战略和财务目标是什么？品牌应该扮演何种角色才能推进目标的完成？现在的品牌能够扮演所需的角色吗？第三是企业独特背景，公司传统中有哪些东西是永远不能抛弃的？公司文化所沉淀的核心价值观是什么？传统和文化中哪些因素应在品牌中予以反映？第四是利益相关者期望，公司需要密切关注的stakeholder是哪些？这些重要的利益相关者有何期望？如何协调各种利益关系群体的期望并激励他们共同参与品牌建设？经过对以上四方面的问题进行假设求证、归纳总结，并充分听取来自各方面不同的意见和建议，就可以得出品牌远景的关键内容、关键意思和关键词。 其次是远景架构，就满足战略指导的要求来讲，品牌远景应该包括品牌愿景（brand vision）、品牌使命（brand mission）和品牌价值观（brand value），品牌愿景指的是品牌在未来所期望达成价值水准，如惠普的品牌愿景“为人类的进步和幸福提供技术”，品牌使命指的是品牌经营模式对利益相关者的价值满足，如索尼的品牌使命“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”，品牌价值观指的是为了实现愿景使命所必须遵循的信念和原则，如IBM的品牌价值观“为每位客户的成功而努力奉献、为改变自己和世界而努力创新、永远保持信任和负责的相互关系”。品牌远景这三个组成部分是一个紧密关联的有机整体，其中品牌愿景代表着“where do you want to go”，而品牌使命代表着“who are you and what do you do”，品牌价值观则代表着“what do you value and whats important”，可见“mission vision & value”在指导品牌战略的未来和全局上是缺一不可的，但目前品牌远景在实践过程中“三心二意”的现象相当严重，要么有愿景无使命，要么有使命无价值观，更有甚者习惯于用简单的战略目标来代替严密的远景体系，这些片面做法都会对后续的品牌战略产生障碍和不利。再次是远景陈述，品牌远景必须按照严格的标准进行精心设计最终形成书面和正式的远景陈述，值得注意的是，在远景陈述的过程中可能会遇到企业已经有了一套基于经营战略的愿景、使命和价值观陈述的情况，这个时候就要把握品牌远景和公司愿景、使命和价值观的“形同而神不同”。公司愿景、使命和价值观这一套东西实际上是内部导向的，所以看起来都是“我是*，我要*，我会*”的以我为主的第一人称说辞；而品牌远景则是强烈的外部导向，重点在于说明为顾客等利益关系群体创造何种价值以及如何创造价值。这两种导向各有其特点和优势之处（尽管未来的趋势越来越倾向于品牌远景），内部导向更容易让员工理解和达成共识但缺点是没有传递顾客价值和体验，很难让外部群体产生兴趣和参与感；而外部导向则更容易揭示创建品牌资产的驱动要素也更容易与顾客需求产生强烈关联，但在员工看来也许是非传统的可能比较不适应。所以必须将品牌远景和公司愿景、使命和价值观整合起来，事实上也可以把品牌远景理解为公司愿景、使命和价值观体系的品牌化，最终应该形成一种综合性陈述或者两种相互支持的陈述，以实现组织期望和市场期望的平衡。 又次是远景传达，企业应该将自身的品牌远景/陈述统一口径有计划有步骤地对内对外进行广泛传达，从而在各种场合和各类人群中形成对品牌远景的共同认知，这样才会造就企业内外全方位参与品牌建设的良好局面。远景传达过程中需要注意三个“单单不够”：品牌远景单单是品牌管理部门明确是不够的，必须所有的管理部门和业务单位都能明确；品牌远景单单是领导层的共识也是不够的，必须全体员工无论是老职员还是新职员都能达成共识；品牌远景单单是面向组织内部也是不够的，必须面向所有的利益相关群体。与很多人理解的正好相反，远景传达并不是一个简单的过程（开开会发发文件而已？），1991年壳牌石油为其新的品牌远景设计了周密精细的传达计划，最开始是一个“依靠壳牌”的内部计划，使员工认识到如果不将个人和集团的行为联合起来去支持与品牌远景相一致的行为，未来可能是不确定的；接下来是一个交流计划，先将品牌新远景告诉特定的公众群并引导他们进行讨论，然后发起全国活动针对一些主要问题展开对话。 最后是远景修订，品牌远景绝不能有一劳永逸的想法，因为环境在飞速变化、竞争在日趋激烈、顾客在更加挑剔，即便再有前瞻性和洞察力的品牌远景都会随着时间的流逝而风景不再，所以企业应该建立滚动更新、持续改进的机制，每隔一段时间应重新审视并修订一次品牌远景体系，确保品牌远景体系能反映组织内外部的重大变化，防止品牌战略迷失正确的发展方向和成功路径。另外，不断优化中的品牌远景不仅能够更好地满足内外部利益相关者的期望，而且能够刺激组织产生崇高的使命感和强大的凝聚力以勇于接受未来的挑战，造成“我们是强大的而我们的未来将更为强大”的氛围，品牌远景就会在一轮又一轮的更新中从胜利走向胜利。在定期审查品牌远景的过程中应把握好三个关键问题：第一是何时变化？从变化的时机上讲，应该是在既有品牌远景所设定的各项目标趋于实现之时，或者是在内外部环境发生意料之外的重大变化之时；第二是如何变化？从变化的方式来说，应该增加一些能响应趋势的新元素，或者强化一些已证实为优势的元素，同时也需要去除一些过时甚至消极的元素；第三是哪些不变？在品牌远景的各组成部分中，品牌愿景是相对容易发生变化的部分，而品牌使命和品牌价值观由于代表着品牌的生存意义和前进动力，除非必要否则应保持不变，更多地表现为换个更加有表现力和时代性的说法。 卓越品牌战略的十步法之四：设计品牌识别第四步设计品牌识别 设计品牌识别是品牌战略管理的第四个步骤，品牌识别就是组织希望能创造和保持与品牌有关联的事物和理念，是为了在顾客心目造就美好的品牌形象而赋予品牌的特质和承诺。如果嫌这个定义太过复杂（这是大卫艾克的定义），简单的说品牌识别就是定义品牌（从联想的角度对品牌的内涵进行完整定义），通过物理性和心理性的各种维度来对品牌进行描述和写真；如果还嫌这个定义太过抽象，形象的说品牌识别就是品牌的身份证（对新品牌是出身证，对品牌组合就是户口本了），正是有了识别，品牌才能超越产品而存在同时赋予产品以生命和灵魂。品牌识别是品牌战略管理中最为关键的内容之一，被用来推动几乎所有的品牌建设活动，无论对企业还是对顾客品牌识别都有重要意义：首先品牌识别能够驱动品牌形象使其按照管理预期实现，而不至于出现形象与组织预期相背离的情况（这意味着品牌战略失败）；其次品牌识别能够积累品牌资产（因为品牌资产中最重要的部分之一就是品牌联想），品牌识别通过高效且富有创造性的体验活动将会形成均衡而丰富的品牌资产；最后品牌识别能够建立、巩固和加强顾客关系，品牌识别不仅通过向顾客承诺提供功能性、情感性或自我表达性利益，而且通过向其它品牌提供可信度来创造关系价值，正因为如此，所有的强势品牌毫无例外地都拥有清晰、独特、丰富和活力的品牌识别，如BMW就以“终极驾驶乐趣、极致技术美学、非凡活力尊荣、全球顶级声望” 的品牌识别在世界范围内广受推崇。 从程序上来讲，品牌识别的设计需要考虑前一个步骤的品牌远景，品牌远景的三个组成部分都对品牌识别有明显的指引作用，其中品牌愿景能够帮助启发对潜在品牌识别的构思（如丰田的“领导者”），而品牌使命也意味着必须找到能够在不同的利益关系群中产生一致性共鸣的识别元素（如索尼的“实现梦想”），品牌价值观更会直接地反映到具体的识别内容中去（如耐克的“不断超越”）。从规划、执行和控制的角度，设计品牌识别主要涉及到两项工作：一是设计品牌识别要素模型（什么样的品牌识别能够完整地定义和展现目标品牌）；二是设计品牌识别实施系统（在复杂的实践中品牌识别如何贯彻到位）。值得提醒的是，在设计品牌识别的过程中应该注意公司品牌和业务品牌存在着相当的差异，下文将就具体议题作相应的介绍。 第一项工作是设计品牌识别要素模型，有关品牌识别的模型相当之多，相对完善、引用广泛和最为著名的有“艾克模型”、“科普菲尔模型”和“金字塔模型”，然而这些模型的弊端不少，尤其是不符合“简单即美”的建模原则，这里要介绍的是笔者开发的“价值品牌识别模型”。 “价值品牌识别模型”由相互关联的三个层面的识别要素构成：核心层是品牌理念识别（brand mind identity），中间层是品牌行为识别（brand behavior identity），外围层是品牌符号识别（brand symbol identity），该模型实际上是一个小型的品牌价值运营系统（发现价值/提供价值/转移价值），其中品牌理念识别意味着寻找何种品牌价值（how to find the brand value），而品牌行为识别意味着如何形成品牌价值（how to sipply the brand value）；品牌符号识别则意味着怎样向顾客/利益关系者传递品牌价值（how to deliver the brand value）。 首先是设计品牌理念识别，品牌理念识别是最核心的品牌识别（亦即核心识别），它影响、制约并统率其它层次的品牌识别最终在顾客的心中形成鲜明的品牌价值联想，没有理念识别的品牌只是一具行尸走肉。品牌理念识别就是通常所说的品牌核心价值，它可以分为三种基本类型的价值主题亦即理性价值、感性价值和自我表达性价值：理性价值也称为品牌利益，是品牌在物理属性和产品功能上为顾客的问题解决所创造的价值，理性价值对于驱动购买以及顾客满意有直接和明显的作用，所以大多数品牌在识别建设的至少是初期阶段偏向于采取这种基调，如在牙膏类别中理性价值大行其道，Crest的“防蛀”，ultrabright的“增白”， mentadent的“去除牙垢”，toms of maine的“天然成分”，closeup的“口气清新”，aim的“味道好”等异彩纷呈。感性价值也称为品牌关系，是顾客在购买和使用的过程中所产生某种感觉和情绪，感性价值为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味、营造了更密切的关系，很多强势品牌的识别在理性价值之外往往包含有情感性价值（长期而言理性价值会自然引发感性价值），如帮宝适除了“让宝宝屁股干爽”之外还“帮助妈妈照顾宝宝”，玉兰油不仅仅是“保湿的精华露”而且还能“让女性感觉比实际年纪更年轻”，飘柔的“令头发飘逸柔顺”使得“女人就是这么自信”，确定感性识别元素的工具是“susan品牌关系七面相”，品牌管理者可以在熟悉关系、依赖关系、伙伴关系、情感结合关系、承诺关系、怀旧关系和自我概念关系这七种关系找到适合的位置并将之具体化。自我表达性价值也称为品牌个性，自我表达性价值是品牌成为顾客表达个人主张或展现个人形象的象征，无疑品牌的人格化最强烈的反映就是品牌个性，有个性的品牌就象有魅力的人一样有血有肉令人难忘，很多强势品牌在理性、感性之外也兼具有吸引力的个性，如levis就代表着“真挚、兴奋、强壮”的个性，确定自我表达性识别元素可以借助“aaker品牌个性尺度”，品牌管理者可以在真挚、刺激、称职、优雅和强壮这五种个性（包括四十二个次级个性）中作出适当的选择。 其次是设计品牌行为识别，品牌行为识别是企业有关品牌方面行为的总和，它产生和提供了所承诺的实际层面的品牌价值，没有行为识别的品牌将是大话、假话和空话。由于产品管理和公司管理是最为直接影响到品牌承诺的因素，所以品牌行为识别由产品识别和公司识别这两部分组成：产品识别是品牌基于产品而产生的联想，产品是品牌的载体所以顾客倾向于通过产品的窗口来观望品牌的世界（至少对新品牌是这样的），独一无二、超人一等的产品容易形成强势品牌，相反平庸俗气的产品绝对无法打造非凡卓越的品牌，设计产品识别应该考虑七项潜在的识别元素产品类别（如施乐就是复印机）、产品属性（如本田代表着强劲动力）、品质/价值（如星巴克供应高品质咖啡）、使用体验（如佳得乐适于运动后补充体液）、用户形象（如坐奔驰开宝马）、原产地（如新西兰奇异果）、专有渠道（如安利传销），从这里我们可以注意到产品识别实际上源自于前面所提到的核心识别，而这正是品牌识别整体性和逻辑性的反映。公司识别是品牌基于公司而产生的联想，公司识别事实上是公司品牌作用于产品品牌的结果，公司品牌作为天生父母为产品品牌打上了不可磨灭的血缘印记，“老子英雄儿好汉，老子匹夫儿混蛋”在品牌战略里面同样适用，你或许能够开发出一种好的IT产品识别，但你可能永远无法与IBM的公司识别相抗衡，既然公司识别是来自于公司品牌的影响，那么公司品牌的品牌识别由哪些元素构成呢？同样也包括理性、感性和自我表达性识别这三大块但内容却截然不同，公司品牌的理性识别包括品质（如丰田）、创新（如索尼）和顾客关系（如新航），而感性识别包括专业性（如佳能）、可信度（如惠普）和吸引力（如迪斯尼）这些代表组织声望的要素，自我表达性识别则包括环保意识（如BP）和社会责任（如body shop）这些代表公民义务的要素，值得注意的是，即便公司品牌和产品品牌共用同一个主品牌，但公司识别和产品识别仍然不同，如土星的产品识别是“与众不同的好车”，而公司识别则是“认真追求世界级标准”。 最后是设计品牌符号识别，品牌符号识别是能见度何曝光率最高的品牌识别，它向顾客传递和发送了品牌价值，没有符号识别的品牌只是深巷美酒夜海航船无人知晓无人关怀。很多人认为品牌符号识别就是VI的基础部分，但这种见解是错误浅薄的，尽管这两者之间的确存在着共同之处（如品牌名称、LOGO等），但品牌符号识别的内涵更加丰富也包括更多的元素，如品牌识别语、有声商标等，另外品牌符号识别还需要考虑品牌架构的影响，如标志组合。品牌符号识别的设计工作包括视觉符号、听觉符号，综合符号和组合符号这四个方面：视觉符号是通过视觉刺激来产生认知的识别符号，其一是标志，标志能够通过可视的内在涵义来激发和保持品牌联想，如耐克勾、花旗伞、麦当劳金拱门、奥迪四环和劳力士皇冠都有很高的识别性和价值感，标志特殊的好处在于其非文字性因而能够跨越不同的文化环境；其二是象征，象征是通过隐喻的方式传达品牌识别和个性情感的手法，如劲量兔子、百威蜥蜴、皮尔斯伯里绿巨人、七喜小子等，但象征除了卡通形象之外还可以人格化，如肯德基上校、万宝路牛仔等。听觉符号是通过听觉刺激来产生认知的识别符号，其一是有声商标，如麦当劳尽人皆知的“更多选择、更多欢笑就在麦当劳”；其二是主题歌曲，主题歌曲既可以视为有声商标的延续，也可以视为识别语的延续，如可口可乐脍炙人口的“我愿教会世界唱歌，歌声完美和谐；我愿永远与世界同在，请他来上一杯可乐”，听觉识别的独特作用在于可以通过传唱形成二次或重复传播From EMKT.。综合符号是既能通过视觉也能通过听觉来产生认知的符号，其一是品牌名，品牌名称是最重要品牌符号，因为所有的识别资产都与名称相联，如由于Goodrich和竞争对手Goodyear在名称上混淆不清，尽管多年来是固特奇改良了轮胎技术，但固特异却得到所有的美誉；其二是识别语，品牌识别语与品牌名相比能够提供更多的信息和额外的联想，像Debeers的“钻石恒久远，一颗永流传”、Maxwell的“滴滴香浓，意犹未尽”、Nike的“just do it”、Johnnie Walker的“Keep walking”这些经典之作，与品牌的关系已经紧密到很难再更新的地步。组合符号是在品牌组合的背景下的符号呈现，符号识别的构成元素、字体、颜色和布局通常会因组合环境而变化，其一是跨品牌符号组合，即在同时出现两个以上品牌的情况下如何处理符号识别，如Marriott在视觉设计上有意强化对courtyard的影响力而削弱对fairfield的影响力；其二是跨品类符号组合， 第二项工作是设计品牌识别实施系统，由于品牌识别倾向于简洁精炼、高度概括的表达方式（核心识别通常只有4-6项要素，而每一项要素又只用一个词或词组来界定），尽管这种“简单即美”的做法有利于广泛传播和深刻记忆，但弊端也是明显而不可忽视的（尤其对从事实际工作的人更是这样），由于过于模棱两可就会导致不确定性增加甚至引发歧义和纷争，最终必然会导致品牌建设活动产生不一致或偏离方向。品牌识别实施系统的任务就是对品牌识别各项内容/要素进行解释、说明、发展和丰富，以帮助决策者判断哪些行动是有利于品牌的从而能够确认相关的计划和项目，同时清晰的内容也能加强加深对品牌的理解从而能够更好地与消费者/利益关系者沟通，另外实施过程中通常会带来新颖有用的想法从而能够更有效地引导品牌创建工作（对规划的反馈）。一般来说，品牌识别实施包括五个方面的工作：识别诠释条款、识别角色模式、识别支持活动、识别优先因素（定位）以及识别内部认同，这五方面的工作是层层递进、由隐及显的关系。 首先是识别诠释条款，识别诠释条款是对抽象的品牌识别要素进行逐项解释，使其内涵变得丰富具体以及结构清晰完整。要知道品牌识别要素通常是一种概念或者理念，本身就可能存在着多种意思，再加上不同的人又有不同的看法，如果不进行严格界定势必导致“打着红旗反红旗”的后果，比如“领导者”这个经常会出现的识别元素就有十多种涵义，从“实力”、“权威”到“突破极限”、“远大抱负”等等不一而足，如果没有识别诠释条款来明晰识别要素的内涵，最终肯定会流于空泛而无法执行。识别诠释条款一定要做到精确详实，以没有歧义为底线，以激发思考为上乘，如LLBEAN将“幽默感”的识别要素诠释为“LLBEAN总是非常适当的扮演它在人们生活中的角色，它从不过分突出自己，保持着传统的美国北方人独有的幽默”。 其次是识别角色模式，仅仅依靠识别诠释条款还是不够的，因为把品牌识别的内容列成条文这在形式上仍然比较枯燥生硬，另外从文字到文字既无法展现品牌丰富的情感内涵也无助于确认品牌的视觉形象，识别角色模式能通过更具象、更形象同时更切中要害的方式来有声有色地展示品牌识别。识别角色模式包括内部角色模式和外部角色模式两种：内部角色模式是从企业内部寻找能够代表和反映品牌识别的人和事，包括品牌故事（如海尔在创业初期砸冰箱的故事充分展示了海尔对品质的重视）、品牌活动（如一年一度的苹果世界大会MacWorld）、品牌模范（如格鲁夫代表了英特尔“只有偏执狂才能生存”），内部角色模式的好处在于角色近在身边容易深入理解和投入感情。外部角色模式是从企业外部寻找品牌识别的代表，主要是通过寻找标杆品牌来作为自己的参照模式，如“创新”的识别要素可以考虑学索尼，“品质”的识别要素可以考虑学丰田，“服务” 的识别要素可以考虑学nordstrom，外部角色模式的好处在于角色更有影响力和创造性从而能更广泛地获得启发。 再次是识别支持活动，单纯的识别角色模式也是不够的，因为品牌识别不仅要求建立清晰独特的品牌形象，更要求在经营上切实履行品牌承诺，没有承诺支持的形象不过是一场“品牌秀”而已，识别支持活动是用实际内容支持品牌工作的项目和投资，能够充分揭示品牌识别背后的物质基础，从而更好地（也就是从经营角度）解读品牌识别的具体内容。识别支持活动有两种类型：一种是战略性职责，战略性职责是对完成品牌承诺的基础资产和项目所进行的投资，如“卓越服务”的品牌识别意味着建立“全面客户服务系统”的战略性职责，战略性职责实际上意味着品牌战略对经营战略的兼容和推动；另一种是验证性条款，验证性条款是为了支持品牌识别而开展的政策和活动，与战略性职责面向未来、大量投入和风险较高相比，验证性条款由于已经附着在品牌识别的各组成部分上所以有着可以立即实施的优点，如同样以“卓越服务” 为品牌识别其验证性条款则是“顾客投诉零延误处理、服务评价指标、无理由退款政策、最佳服务贡献奖励、招聘和培训制度等”。 又次是识别优先因素，品牌识别拥有实质基础固然是好事，但如果品牌体验不能很好地传达潜在价值的话，“叫好”终究也变不成“叫座”，识别优先因素意味着应选择哪些识别内容作为品牌的焦点，由于品牌识别是对品牌的全方位和多视角展示，所以识别要素的先后次序如何安排相当重要，只有把握轻重缓急才能将作为管理模型的品牌识别变成沟通模型。识别优先因素实际上就是品牌定位，其任务是让目标受众体验品牌识别并能认知区别于竞争品牌的优势，如果说品牌识别是冰山的话，品牌定位就是露出水面的冰峰，品牌定位和品牌识别的差别是需要选择一个消费者重视但尚未被竞争者占据的位置（识别优先因素），所以即便品牌识别的某些内容很重要但如果无法体现出差别优势的话，就会被排除在定位之外，如“干净”和“清洁”绝对是汉堡王品牌识别的重要部分，但由于并不能和竞争对手麦当劳产生差异所以不能定位于此（汉堡王的定位是“定制”），另外尽管众所周知沃尔沃的品牌定位是“安全”，但其品牌识别却是“在尊重人性价值和爱护环境的同时，为拥有者倍添尊贵感受，让驾车成为时尚而愉快的人生体验”。 最后是识别内部认同，品牌定位是面向顾客的外部体验，但品牌识别的职责还应包括针对员工的内部体验，识别内部认同就是促成内部成员关心、了解和把握品牌识别的行动，内部认同应该优先于外部认同，因为如果内部认知不能消除差异达成一致的话，外部认知注定会不清晰和不和谐。识别内部认同可以通过宣讲、培训、讨论、e-learning、品牌形象片、品牌传记等多种方式进行，但从管理角度而言最为重要的还是编写品牌识别手册，品牌识别手册准确详尽地规定了品牌识别的各个内容要素（如理念识别、行为识别和符号识别）、实施系统的各个组成部分（如识别诠释条款、识别角色模式、识别支持活动、识别优先因素和识别内部认同）、以及使用准则（统一、商讨和自主），将品牌识别的管理规范和作业程序予以结构化、标准化和固定化，让内部成员尤其是和品牌相关的工作人员充分认识到品牌的内涵以及做品牌的要诀，最终能够协调一致为创造强势品牌而持续奋斗。 卓越品牌战略的十步法之五：发展品牌体验第五步发展品牌体验 发展品牌体验是品牌战略管理的第五个步骤，品牌体验是对品牌识别进行传递从而改变目标受众的认知、态度、行为和关系的过程，其本质是对品牌与目标顾客/利益相关者之间关系的管理。值得注意的是，品牌体验是传统品牌战略里面所没有的概念，在九十年代这个功能是以整合营销From EMKT.传播（IMC）的面目出现的，1999年Gilmore在体验经济一书中首先提出了体验的概念，而后这一概念又由于星巴克和谷歌的成功而大放异彩，体验逐渐成为了关系管理的代名词（所以奥美将品牌传播改为“360度品牌体验”，德州仪器将营销部改为“客户体验部”），现在的品牌体验事实上采取“拿来主义”的做法，只不过从最初的“体验”强调体验性（某些激动人心、独树一帜的做法）到现在的“体验”强调体验化（所以的做法都为激动人心、独树一帜而努力）。品牌体验对创造强势品牌和资产价值来说至关重要，品牌识别及实施系统一经确定就应该开展全方位、多角度的品牌体验，使品牌/内涵能逐步深入人心并最终与目标对象建立起某种特定的密切关系，这种关系不仅能给目标对象带来功能性、情感性和自我表达性的全面满足，也能形成品牌资产为企业带来源源不断、有保障的收入和利润，相反如果没有深思熟虑的品牌体验计划和行动，或者缺乏内外部体验管理系统的有效支持，目标对象就不能与品牌识别发生共鸣，同时也不可能体会到与竞争者的差别优势，这样的结果是无法产生清晰而有吸引力的品牌形象，良好而有价值的顾客关系更是无从说起了。 如何进行品牌体验当然应取决于品牌识别的需要，品牌体验必须完成三个方面的识别执行任务：其一是创造品牌意识，品牌意识包括品牌知名度（提示知名度、未提示知名度和第一知名度）和能见度（无处不见、无处不在和无处不得），可口可乐和麦当劳这些强势品牌的体验基础就在于深刻印象和广泛曝露；其二是建立品牌联想和差别价值，无论理念识别、行为识别还是符号识别都能够驱动品牌联想，品牌体验不仅需要创造强有力的联想内容，也需要创造对竞争品牌的差别优势，柯达和通用汽车这些品牌（BAV所说的“墓地”品牌）的衰落很大的原因就在于品牌联想和差别价值的削弱，空有知名度而不能带来价值感；其三是加强品牌忠诚，顾客关系不仅仅意味着品牌意识和品牌联想，品牌忠诚才是最深层、最核心、最有意义和最具价值的代表，只有成为顾客内心观念和生活方式不可分割的组成部分，品牌才算抵达最高境界，苹果和哈雷戴维森的强大正是因为它们拥有一批忠实追随者，这些品牌“死党”即便在最艰难的日子里也能做到相濡以沫、不离不弃。 在正确完整地理解品牌识别的基础上，应当分两个层面来规划和实施品牌体验：一个是业务/产品品牌层面，这个层面的品牌体验实际上就是营销（所以P&G品牌经理的工作内容和营销经理没有什么区别），除了传播组合之外，产品、服务、价格、零售空间和网络等都在创造客户体验中发挥着重要的作用（一个都不能少），要警惕把品牌体验等同于品牌传播的倾向，这种狭隘思维只会导致出现空有形象而缺乏实质性的虚弱品牌，星巴克和谷歌的成功故事充分显示了体验超越传播更深更广的内涵。另一个是集团/公司品牌层面，这个层面的品牌体验不仅与上个层面完全不同，其深广程度也远远超过一般所谓的“公司宣传”， 集团/公司品牌体验不仅包括母品牌作为责任人的独立体验活动，也包括协调子品牌一致的横向体验活动，更由于集团/公司品牌除了客户之外还要面向更为广泛的利益相关群体（这也是造成业务/产品品牌和集团/公司品牌差别的根源），所以除了以上两种针对客户市场的体验型态之外，集团/公司品牌体验还会整合入母品牌针对股东的财经体验、针对公众的社会责任体验、针对内部员工的文化体验等。 首先来解决业务/产品品牌层面的品牌体验工作，这个层面应该重点包括产品体验、服务体验、价格体验、空间体验、直效体验、网络体验、广告体验、促销体验、公共关系体验、活动体验、客户关系体验这十一种体验工具，这个体验架构基本上涵盖了所有可能的体验接触点（甚至连工业品领域作为重要体验来源的仓库和现场也包括在内了），每一种体验工具都有其体验特色和潜在价值，应当按照它们影响品牌资产的能力赋予专门角色以充分发挥各自的力量，同时也需要整合匹配各种体验工具去协调一致地执行品牌识别，这样才能够形成相互连贯、与众不同和充满活力的整体品牌体验（整体体验大于部分体验之和），而这正是品牌体验管理的真谛所在。 第一是产品体验，产品作为品牌的物质载体无疑其体验是第一位的，产品体验需要注重顾客利益、被顾客需求所驱动、以及表达品牌的关键联想。产品体验设计主要包括三个内容：一是产品功能，产品在功能上除了传达理性识别（性能和特色）之外还应体现出品质感（一致性、可靠性、耐用性和适用性），如夏普手机的高分辨率液晶屏表达了“技术领先、高品质”的识别元素；二是产品形式，产品在形式上也应该通过营造品质信号（即判断品质的可视特征）来加强品质形象，如粘稠的酸奶被认为是高品质的；三是产品包装，产品在包装上除了传达基础信息之外还应创造有力的品牌联想，如“绝对”伏特加的包装设计创造了强烈的品牌个性。 第二是服务体验，随着产品同质化程度的加深，再加之服务在互动性和参与性等方面都优于产品，所以服务在创造和加深品牌体验上正扮演着越来越重要的角色。服务体验设计应该集中于三个关键点：一是服务流程的反应速度，如卡特彼勒“在世界的每一角落提供24小时零件服务”；二是服务人员的可信度，如海尔售后服务人员的专业和亲和力大大地提高了对品牌的信任；三是服务内容的个性化，有特色或可定制的服务能够形成差别化的品牌联想，如中国移动的”动感地带”服务。 第三是价格体验，无论是“利润最大化”还是“薄利多销”都不符合品牌体验的策略考虑，价格应该成为品牌价值的指示器，要充分利用价格作为品质信号和形象标杆的体验潜力。价格体验设计要注意两点：一是价格设定应反映预期的品质认知，如东芝和GE的合资公司生产相同的电视机，东芝售价就比GE高出75美元而销量却是其两倍还多；二是价格的调整应考虑品牌忠诚，频繁的价格促销会增加顾客的价格敏感性和鼓励品牌转移的行为，这促使宝洁最终转向EDLP（每日低价）。 第四是空间体验，空间体验能够大幅度地提高品牌体验的广度和深度，赋予品牌生命力、活力和发展的动力。空间体验设计主要包括三个方面：一是设立旗舰店，1992年NIKETOWN的出现创造了这种全新的品牌体验方式，通过全方面地展示品牌资产现已成为耐克体验系统的核心；二是零售空间生动化（旗舰店向间接渠道的延伸），如哈根达斯在进入超市时会用带有品牌特征的专用冷冻柜强化品牌与竞品的差异；三是内部空间优化（下游空间向上游空间延伸），在工业品领域客户的接触点不仅仅发生在市场营销功能上，内部空间也是创造品牌认知、强化品牌信任的重要方式，如3M公司发现其B2B用户最重要的接触点居然是仓库。 第五是直效体验，直效体验能够通过更互动、更个人化的方式提高与品牌的联系程度，直效体验有两种类型：一是人员推销，很多人错误地认为销售应独立于品牌，但从战略的角度销售人员和销售活动应纳入体验管理的范畴，销售工作必须支持品牌承诺、深化品牌认知，并通过人际的接触建立品牌关系；二是直接回应，如电视直销就是通过生动的、细节性的展示品牌的优势、价值和品质来吸引顾客的。 第六是网络体验，网络并不仅仅是所谓的“新媒体”，网络体验应该理解为空间体验的虚拟化延伸（体验的“革命”），网络的优势在于可以进行独一无二的互动化、个性化的参与，并提供最新最丰富最细致的信息，形成顾客置身其中的品牌世界，同时打造强有力的“数字化品牌（digital brand）”。网络体验设计可以分为两个方向：一是网站，一个专门为品牌设立的网站可能是最具威力的品牌体验工具，它可以聚集所有网络的力量来加强和改善品牌联想，引发积极主动的品牌交流，如可口可乐的网站通过“最新、最酷、最好玩”的内容设置来支持其核心识别同时发展品牌互动；二是网络营销，各种各样的网络广告、网络促销、网络公关、网络活动、网络推销等使得网络成为整体品牌体验的驱动力和整合者，未来的趋势是线下营销变成线上体验。 第七是广告体验，基于宽广的体验范围以及严格受控的体验内容，广告仍然是目前创建品牌和体验品牌的主要方式，企业仍然将相当的预算用于大众沟通的广告体验。广告体验有三种形式：一是电波广告（电视/广播），电波广告不仅要以关联和可信的方式展现品牌，而且要以新奇生动有趣的方式让顾客获得精神上的收益，如苹果的1984尽管只在电视上播出过一次但却是史上最有名的广告之一；二是平面广告（报纸/杂志），平面广告相比电波广告能够传达更多的品牌信息，从而有助于改变或者深化品牌形象，如大众甲壳虫的think small今天看起来仍然有强烈的吸引力；三是地点广告，除了户外和楼宇广告之外最有体验价值的是植入式广告，如007系列电影的植入效益使宝马汽车产生了超过12亿美元的溢价。 第八是促销体验，促销是目前最具争议、毁誉参半的体验工具，一方面的确会降低品质认知、增加价格敏感以及削弱品牌忠诚，但另一方面也能传递信息、形成诱因、激发紧迫感、创造使用机会以及鼓励顾客关系。促销体验有三种类型：一是参与类促销，如竞赛、抽奖、road show等；二是展示类促销，如免费试用、操作示范、展览会等；三是价格类促销，如优待券、折扣、买赠、以旧换新等，任