滚动式目标管理与绩效考核实际案例.doc

滚动式目标管理与绩效考核实际案例这个案例是我们在给广东的一家化工制品企业做的，该公司是一家民营企业，公司经过10多年的发展，拥有员工300多人，年产值2个亿左右，目前准备进行第二次创业，所以搞了很多方面的改革，其中就包括人力资源管理方面的内容，下面提供的是该公司滚动式目标管理与绩效考核制度、工资制度和福利制度。一、滚动式目标管理与绩效考核制度（一）目的围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评估人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。（二）范围全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。（三）权责行政人事部。（四）内容1定义：目标管理与绩效考核是以该岗位各项日常管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式，达到客观真实地评价该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬、鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率的目的的绩效评估制度。2种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：A类：有下属的管理人员B类：无下属的管理人员C类：试用期人员附五份表格：1员工月度重点、阶段性工作计划2员工考核对照表3 年_月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）4 年_月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（B类）5试用期员工考核表（C类）2.1 A、B类员工“本月重点、阶段性工作”的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，双方签名后报人力资源部核准。参加当月考核的试用期员工的“本月重点、阶段性重点工作”于入职一周内，由员工直接上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。对于一些由公司下达的经营目标分解出来的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。2.2 每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月“ 述职报告”（经理级以上人员），连同考核表一并提交直接上司处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例等。2.3 考核应公平、公正、全面、客观地评价被考核者全月的整体工作表现，应在和谐的环境中进行绩效面谈。考核双方对考核结果达成一致后须履行签字确认手续。如因客观原因（主要指不可抗力因素）而导致工作计划中部分内容未能完成，在考核结果中应对此作适度考虑。级别 分值区域 定义X（特优） 90100分 该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，并表现出较高价值的工作成果，这些成果经论证后对公司发展有显著的积极作用A1（优秀） 8985分 该项工作提前且超标准完成，对整体工作有显著推动作用A2（良好） 8480分 该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体工作有推动作用B1（合格） 7975分 该项工作能按预期目标按质按量完成B2（勉强达标） 7470分 该项工作的完成状况与预期目标有很小的距离，对整体工作不会造成影响C（未能达标） 6960分 该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题D（极差） 59分以下 该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响整体工作运行（五）争议裁决1考核结果出现以下三种情况之一者：考核者和被考核者双方对考核结果不能达成一致时、二级考核者不认同考核结果、其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈、协调，并整理成书面材料，报总经理做最终裁决。2考核结果误差的处理：若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差3分（含3分），则考核者和被考核者的考核结果相应减1分，误差4分者减2分，以此类推。3考核成绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，该员工薪酬晋升一级；考核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，该员工薪酬降低一级，管理干部留职察看；考核成绩连续3个月C以下，或1个月为D时，作辞退或降职处理。参见下表：级数 分值区域 工资系数X级 90100分 1.6A1级 8589分 1.4A2级 8084分 1.2B1级 7579分 1.0B2级 7074分 0.9C级 6069分 0.8D级 59分以下 调离岗位或被辞退试用员工在试用期月考核成绩和转正与辞退的关系见下表：获1个A2以上 获2个B1 获1个B1和B2 获C以下立刻转正 转正 继续试用 辞退（六）考核的目的和作用1推动工作，提高绩效。2激励员工，提升员工。（七）考核的重点和难点1“员工月度重点、阶段性工作”内容的确定。2各等考核标准的确定（尤其是合格等级确定）。3考核权重的分配。4执行及跟进。（八）考核面谈1准备充分。2态度认真、端正、诚恳。3评分准确、客观、公正。4方法得当。5程序规范、完整。（九）绩效改善考核之目的所在1考核中发现的问题要追踪到底。2员工需改善之处要积极帮助。（十）考核中的被考核者1完成自评，参加考核面谈并确认结果（每月的30日）。 2与上司共同确认下月重点、阶段性工作的内容权重及标准（每月的30日）。3对照执行考核目标，提出调整修订的意见和方案。4完成月度述职报告（主任级及以上职位）（每月的30日）。（十一）考核中的考核者1完成本人作为被考核者的各项任务。2完成部属的月度重点、阶段性工作内容。（每月的25日）。3与所有下属面谈的准备工作（每月的30日前）。4下属人员月度重点、阶段性工作考核内容权重及标准的拟定（每月的30日前）。5与下属人员进行月度面谈及考核（每月的30日）。6与下属讨论确认下月重点、阶段性工作的内容权重及考核标准（与面谈同时进行）。7考核信息资料的处理与反馈。（十二）考核中的部门经理1完成作为一名考核者的各项工作。2完成对隔级下属的各类考核及意见反馈。3完成分管部门的月度工作计划的制定。（十三）误区（77分误区）1、77分与100分。77分是合格，做好了就可以拿到目标工资，但是，员工离100分还有23分的成长空间，员工就会努力去达到满分，它提倡的是员工的绩效只有更好，没有最好。如果是100分为目标工资的话，员工就会认为，我已经做到了最好，没有必要再继续努力了，这样，员工的潜力就不会得到进一步的挖掘。2、目标管理与企业精神。2.1制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始23个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握，应适当订高一些，宜高不宜低。2.2上司在整个目标实现过程须全程跟进，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。2.3由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，就能对将目标调高或调低达成一致意见。2.4下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。如下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致，则上司不能接受这样的解释。2.5月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能对考核的结果达成一致。2.6目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。2.7目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到公司与员工双赢的目的。_年_月工作计划工作进度日期 内容工作项目 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 执行人 督导人1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 审定: 制表:日期:员工月度重点、阶段性工作考核对照表年 月工 作序 号 考核内容 权重 考 核 标 准 细 则D（59分以下） C（6069分） B2（7074分） B1（7579分） A2（8084分） A1（8589分） X（90100分）说明： 1、考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。2、此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。3、该表打印、手写均可，若月度中途有修改，须有上司确认、审批签字方为有效。 核准： 直接上级： 被考核者：年_月管理人员目标管理与绩效考核表（A类）姓名 职位 部门 工号 本月重点、阶段性工作（正向考核部分） 日常及基础工作（负向考核部分）项目序号 权重% 自评 直接上司 隔级上司 考核项目 部门日常工作管理 团队精神 属下督导 公司制度及作业程序的执行 合计扣分考核内容 （-1分）此项工作整体尚未达标，部门月度工作计划未及时完成，部门日常工作中月度出现5次以上差错，但事件得到控制，未造成任何损失 （-1分）具有个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，月度工作出现小争执一次 （-1分）没有协助、督导属下及时完成工作计划；未耐心、细致对属下教育训练 （-1分）本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司执行制度及程序的表率 （-2分）属下部门或个人重点及阶段性工作未达到B1以上标准，其他日常工作失误510次，但未对公司造成影响 （-2分）月度在协调工作中累计出现较大争执达2次以上，并对工作完成造成轻微影响 （-2分）属下完成工作质量远未达标，员工素质及工作表现月度内未有提升且出错率累计达7次以上 （-2分）未能遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，未造成影响 （-3分）此项工作管理不善，整体工作目标未能及时按质达成，部门失误较多，对公司或部门造成轻微影响 （-3分）个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好地协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成 （-3分）因不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效造成影响 （-3分）偶有违反公司作业秩序或公司制度，并且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响 （-4分）部门日常工作缺乏科学的督导与管理，导致部门管理混乱，部门及员工持续出现较多大小失误，工作效率低下，并对公司或其他部门造成较大影响 （-4分）推卸职责，不尊重对方或变相抗拒致使工作耽搁，对工作造成重大影响 （-4分）由于缺乏系统计划性辅导，培育属下工作心态、能力、素养没有提升，使部门建设无成效 （-4分）经教育不改，仍持续存在违反工作程序的现象，影响公司政策的推进与执行 （-5分）此项工作出现失控状态，员工纪律涣散，团队观念淡薄，出现旷工、泄密等严重违纪现象，致使公司利益遭受重大损失 （-5分）无团队精神、态度跋扈，盛气凌人，在公共场所吵架，对公司造成极坏影响 （-5分）未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重对公司造成严重危害 （-5分）无视公司制度及作业程序，藐视管理，我行我素，对公司造成很坏的影响 自评 直接上司 合计 100% 隔级上司 考核结果 上月 考核得分 考核意见 被考核人： 隔级上司： 主管领导： 总经理：考核等级 本月 考核得分 直接上司： 考核等级 说明：1本月考核成绩=正向得分+负向得分。2本月考核等级说明：X级（特优）：90100分；A1级（优秀）：8589分；A2级（良好）：8480分；B1级（合格）7975分；B2级（尚能达标）：7470分；C级（未能达标）：6960分；D级（极差）：59分以下。3各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本月考核表一同报送审核、批准。4此表适用于有下属的管理人员。年_月管理人员目标管理与绩效考核表（B类）姓名 职位 部门 工号 本月重点、阶段性工作（正向考核部分） 日常及基础工作（加权考核部分）项目序号 权重% 自评 直接上司 隔级上司 考核项目 部门日常工作管理 敬业精神 团队精神 公司制度及作业程序的执行 合计扣分权重 60% 10% 10% 20% 考核向度 X 具有特别优秀的素养及工作能力，月度日常各项工作完成质量远超标准，对部门工作有促进作用，成效显著 优秀的服务观念及素养，服务质量高，为公司服务工作表率 特优的团队素养及工作协调能力，具良好的人缘及口碑 优秀的纪律观念，严谨自律，为公司遵守制度及作业程序的楷模 A1 具有优秀的素养及能力结构，提前完成月度日常工作，质量优良，为同仁的表率 对待服务工作及时周到，并跟踪完成，口碑较好 优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作。从未与同事发生争执 严格遵守公司各项制度和作业程序，从未犯错，敬业忠诚，敢于指出违纪现象 A2 具有良好的工作能力及态度，能独立完成本职工作，质量较好 较好处理此项工作，能协助有关部门及个人完成该项工作，质量达标。 良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好 较好地遵守公司各项制度和秩序，但未能影响他人共同遵守 B1 符合职位要求，在上司督导下，勉强完成月度工作任务，质量达标 月度服务精神一般，在上司督导下能完成此项工作，质量达标 在上司及相关人员的督促下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误，尚未造成影响 在上司督导下，能遵守纪律，但偶有犯错2次以下，但未造成影响 B2 在上司的多次督导及协助下，勉强完成月度工作任务，但质量勉强达标 偶有对服务性质工作不满，但对工作未造成负面影响 未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响 个人自律一般，勉强遵守各项纪律，月度犯错35次，但影响较小 C 无正当、充分理由而不能完成月度日常工作任务，工作效果差 服务态度傲慢或延误、推卸工作，对公司或部门工作造成较坏影响 团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏 需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响 D 工作能力、工作态度远未符合岗位标准，无法完成本岗工作，无工作成果 无服务观念，有抵触或抗拒行为，对公司形象及部门工作开展造成严重影响 无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，偶有公共场所吵架等极不文明的严重违纪现象 自身素养差，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等 自评 直接上司 合计 100% 隔级上司 考核结果 上月 考核得分 考核意见 被考核人： 隔级上司： 主管领导： 总经理：考核等级 本月 考核得分 直接上司： 考核等级 说明：1本月考核成绩 =（正向考核得分正向考核权重）+ 加权考核得分（1正向考核权重）。2本月考核等级说明：X级（特优）：90100分；A1级（优秀）：8589分；A2级（良好）：8480分；B1级（合格）7975分；B2级（尚能达标）：7470分；C级（未能达标）：6960分；D级（极差）：59分以下。3各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4此表适用于无下属的管理人员。试用期员工考核表（C类）姓名 职位 部门 工号 第次考核本月重点、阶段性工作（正向考核部分） 日常及基础工作（加权考核部分）项目序号 权重% 自评 直接上司 隔级上司 考核项目 部门日常工作管理 敬业精神 团队精神 公司制度及作业程序的执行 合计扣分权重 50% 20% 20% 10% 考核向度 X 全面、优秀的环境及岗位工作适应能力，并能远超标准完成工作 具优秀的职业人敬业素养，忠诚耿直，对公司工作极端负责，可放心交待工作 特优的团队素养及工作协调能力，具优良的人缘及口碑。 能自觉、全面、迅速地理解掌握并严格遵守制度及作业程序，具优秀的纪律素养，严谨自律 A1 能较好地融入整个公司，对本职工作有良好的工作背景及经验，能完全达到岗位工作要求，出色地完成工作 良好的敬业精神，对公司的工作高度负责，并能对同事产生较好的影响 优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执 能较好地全面学习、理解掌握并自觉遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，悟性高 A2 能主动融入团队，环境适应力强，基本达到任职岗位要求，完成部门分配的工作 敬业度、工作责任心强，自我加压，在同事中口碑较好 良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好 较好学习并遵守公司各项制度及秩序，尤其在与本人工作岗位相关的制度、程序的学习与运用上体现出较高的纪律素养 B1 基本适应工作环境的压力，在上司的指导下能按时按质完成工作，质量达标 敬业度、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作 在上司及相关人员的督促下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响 在上司督导下，能学习、遵守纪律，但偶有犯错两次以下，如一般日常工作，但未造成影响 B2 对公司的工作环境及本岗工作不能及时适应，在上司及同事的帮助下尚可完成工作。 经上司的督导、训练 ，敬业度及责任心尚可，但主动性不够，影响部门整体形象 未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响 个人自律一般，勉强遵守各项纪律，学习观念淡薄，月度犯错35次，但影响较微 C 经指导、帮助及培训，适应力仍较差，不能按时完成工作 经上司多次督导、敬业精神及责任心仍不够强，对工作完全漠不关心，对部门建设造成消极影响 团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏 对公司制度程序知之甚少，需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响 D 极差，无培养前途 敬业精神及责任心极差，与公司试用员工要求相差甚远 无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，且有公共场所吵架等严重违纪现象 自身素养差，无视公司制度与程序，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等 自评 直接上司 合计 100% 隔级上司 考核结果 上月 考核得分 考核意见 被考核人： 隔级上司： 主管领导： 总经理：考核等级 本月 考核得分 直接上司： 考核等级 说明：1本月考核成绩 =（正向考核得分正向考核权重）+ 加权考核得分（1正向考核权重）。2考核等级与分数关系：X级（特优）：90100分；A1级（优秀）：8589分；A2级（良好）：8480分；B1级（合格）7975分；B2级（尚能达标）：7470分；C级（未能达标）：6960分；D级（极差）：59分以下。说明：考核结果为A2以上者可转正；B1者继续试用；B2者可继续试用或辞退；C者以下辞退。3考核者如有必要可提交书面评语。二、工 资 制 度（一） 总则1.1 目的与依据(1) 为了充分调动员工的工作积极性，增强责任心，提高公司的核心凝聚力，制订本制度。(2) 为了逐步建立健全公司的分配体制，使公司在确定员工工资时有统一的执行标准，制订本制度。(3) 与目标管理与绩效考核制度紧密结合，充分体现员工对工作的贡献度与薪酬的关系，制订本制度。(4) 根据中华人民共和国劳动法有关规定和国家、省、市劳动人事方面有关文件，以及国内劳务市场的历史、现状和趋势，结合本公司的经营目标、方针和政策，制订本制度。1.2 宗旨与策略(1) 能力和绩效导向原则：影响员工工资分配的决定性因素，是员工在实际工作中所表现出来的能力和绩效。(2) 效率和公平兼顾原则：在工资分配中坚持效率优先、兼顾公平的原则。(3) 事业和利益并重原则：工资水平在同行业中保持一定的竞争力和吸引力。但公司在吸收和留住人才时，不提倡纯粹的利益导向，而坚持事业和利益并重的原则。(4) 规范和灵活并重原则：公司在制订工资制度时，既坚持工资制度的规范性，又保持一定的灵活性。1.3 适用范围(1) 本制度适用于总经理以外的所有员工。(2) 根据公司发展需要和市场及行业状况，目前公司工资制度根据岗位情况分为四种类型，即中高层管理人员、营销人员、生产人员以及其他人员。（二） 中高层管理人员工资制度2.1 定义中高层管理人员是指副总经理、各部门负责人、高级技术人员和总经理指定人员。2.2 中高层管理人员工资类别中高层管理人员采取年薪考核制，即根据每个中高层管理岗位的实际情况确定年薪，通过目标管理与绩效考核发放实际工资。2.3 中高层管理人员年薪及年底分摊考核比例岗位 年薪(万元) 月工资（元） 年终考核工资(万元)营销总监技术开发总监 A：15.6 8000 6B：13.4 7000 5C：11.2 6000 4D：8.8 5000 2.8制造部总监 A：13.4 7000 5B：10.2 6000 3C：8.6 5500 2D：6.8 5000 0.8行政管理部总监财务部总监 A：10.6 5500 4B：8.8 5000 2.8C：7.4 4500 2D：6 4000 1.22.4 月工资考核中高层管理人员月工资根据“目标管理与绩效考核制度”的内容进行考核，根据考核结果发放月工资。2.5 年终考核工资中高层管理人员根据每月（或每季）的考核情况，结合目标管理与绩效考核推动小组的年度综合评定结果，发放年终考核工资。中高层管理人员年薪确定后，须与公司总经理签订任务完成书。（三） 销售人员工资制度3.1 定义销售人员是指负责各销售区域的区域经理和营业人员。3.2 销售人员工资类别销售人员采取提成工资制，即“底薪+补贴+提成”，提成的多少取决于销售业绩，包括销售额、回款率、计划完成率、客户满意度、市场占有率、内部组织气氛等因素。3.3 销售人员底薪（基本工资+岗位工资）（1）基本工资：试用期转正和转正后每半年由目标管理与绩效考核推动小组根据销售人员实际情况考核定级，级别见下表：岗位 层级 基本工资（元）区域经理 资深区域经理 1800高级区域经理 1600区域经理 1400销售工程师 资深销售工程师 1300高级销售工程师 1200中级销售工程师 1100初级销售工程师 1000见习销售工程师 800注：销售人员定级的具体操作办法另定。(2) 岗位工资：销售人员的岗位工资根据工作地域、销售状况、货款回收等因素确定，具体操作办法另定。3.4 补贴补贴是公司基本工资、岗位工资以外为解决销售人员衣、食、住、行的额外资助，补贴具有地域差异，具体操作办法另定。3.5 提成工资提成工资是公司为每一区域每年的销售回货设定目标，销售人员经过努力可完成并获得的奖励工资。具体操作办法另定。（四） 车间生产人员工资制度4.1 定义车间生产人员是指在车间参与产品生产的工作人员。4.2 车间生产人员工资采取计件工资制公司对生产一线人员或特定岗位人员实行计件工资制，即员工的工资取决于其工作结束输出的数量和质量。具体操作办法另定。（五） 其他人员工资制度5.1 定义其他人员是指除上述人员以外的中基层管理人员和一线行政人员。5.2 其他人员工资构成(1) 工资=基本工资+岗位工资+激励工资+补贴+市场调节工资+其他(2) 市场调节工资：公司根据外部需求（劳务市场的供求关系、急需人才的特殊招聘等）和内部需求（不同部门或职位的总体平衡），在工资构成中设立一项可调因素，以保持工资制度的灵活性。(3) 激励工资：公司对某些岗位的员工，根据其在一定时间内的工作绩效，给予一定数额的激励工资。具体操作办法另定。5.3 基本工资标准、岗位工资标准与规定级别 对象 代号 基本工资金额（元） 岗位工资金额（元） 补贴金额（元） 其他工资金额（元） 工资总额金额（元） 备注普工级 1保安、花工2饭堂、清洁工3其他 48 450 47 500 46 550 45 600 44 650 43 700 42 750 41 800 40 850 39 900 38 950 37 1000 技工级 1司机、维修2保安班长3前台接待4其他 36 500 35 550 34 600 33 650 32 700 31 800 30 900 29 1000 28 1100 27 1200 26 1300 25 1400 24 1500 行政管理级 1采购、出纳、会计2司机班长3报关、质检员4电脑工程师、平面设计5后备培养对象6其他 23 900 22 1000 21 1100 20 1200 19 1300 18 1500 17 1800 16 2000 15 2200 14 2500 13 2800 12 3000 助理级 1部长助理2高级产品开发工程师3品管工程师4特需人才5其他 11 1500 10 1800 09 2000 08 2200 07 2500 06 2800 05 3000 04 3200 03 3500 02 3800 01 4000 5.4 学历津贴(1) 公司对员工学历的审核，以国家或省教育部门颁发或授权颁发的有效毕业证书为准。对结业证书、肄业结书等原则上不予承认。(2) 证书上不得有字迹模糊或涂改现象。(3) 员工如被确认有伪造或篡改证书行为，公司将予以辞退。(4) 双大专者按本科计，双学士者按硕士计，双硕士者按博士计。(5) 标准 学历 初中 高中 中专 大专 本科 硕士 博士津贴(元) 0 20 40 80 120 180 280（六） 其他津贴6.1 工龄津贴以每年12月31日为截止日期，员工在本企业连续工龄每满一年可给予工龄津贴50元。6.2 午餐津贴按实际出勤天数，每天补助2元。6.3 全勤津贴（1） 公司对坚持出满勤的员工发放全勤津贴，数额为每月30元。任何原因的休假和迟到或早退，一律不发全勤津贴。（2） 以季度为计算单位，连续三个月出满勤者，则第三个月的全勤津贴为60元。全勤津贴不能跨季度累计。（七） 附则7.1 工资发放员工工资每月发放一次，通常在每月中旬发放。7.2 工资调整公司原则上每年调整工资一次。根据公司经营业绩、员工个人考核成绩和社会物价水平，调整幅度为020%。7.3 解释、修订和废止本制度的解释、修订和废止权归属人力资源部。三、员工福利基金和福利住房制度1. 目的：保障员工福利,激发员工士气,让员工与公司共同成长，共享未来利益。2. 范围：文员级以上级别员工3. 权责：人力资源部4. 内容：4.1 员工福利基金的建立与管理。4.1.1公司每年或每月从销售收入中提取一定比例作为员工福利基金。2001年为销售收入的1%, 以后每月视当月销售额和公司财务状况再决定当月提成比例。4.1.2员工福利基金的账目由财务部制作,每年由人力资源部公布收支情况。4.1.3以后所有员工福利待遇的启动和维持资金都从员工福利基金中支出。福利基金不足时,福利待遇项目应相应延后启动。福利基金充足时,福利待遇项目应相应提前启动。4.1.4员工住房福利费用从员工福利基金中支出。4.2 员工住房福利。4.2.1各级员工享受住房福利的标准见下表：类别 一类 二类 三类 四类级别 十、九、八 七、六 五 四、三、二职称 总经理、副总经理、中心经理 中心副经理、部门经理、副经理、区域经理 高级主任、区域高级主任 主任、区域主任、高级文员、文员、市场专员、区域专员享受住房福利的工作年限 一年以上 两年以上 三年以上 四年住房福利类别 住房 住房 住房或房贴 房贴住房房款总额 40万元 30万元 20万元 /注：（1）凡实际购房款总额未达到所享受标准的，公司不补余额，凡实际购房款总额超过所享受标准的，必须经公司同意，原则上不能超过标准20%，超出部分由个人自理（即在付首期房款时，个人自付超出部分的30%，余下70%由个人分月支付）。（2）以上标准将随物价水平的变动作适当调整。4.2.2一、二类员工凡工作达到上表年限且启动住房前一年月考核平均分在81分以上时，由总办会讨论其对公司的贡献、工作业绩、工作态度和是否希望与公司长期发展等因素，决定是否启动和何时启动其福利住房，并且制定具体方案和签订合同。三类员工达到以上工作年限且月考核平均分在82分以上的，经主管将其材料整理上报，经总办会研究报总经理审批后可享受住房福利，并制订具体方案和签订合同。4.2.3每一批住房启动的必要条件是：启动之前的年销售和月销售任务圆满完成或完成90%以上，并经董事长特批。4.2.4原则上住房采取分期付款购买。首期付房款30%，其余70%分15年或20年按揭分期付款。但公司也会根据员工的贡献大小作适当调整，每月按揭分期付款的付款比例与员工考核的关系如下表：付 百 分比付款人 考 核 级 别X A1 A2 B1 B2 C D公司 100% 90% 80% 70% 50% 30% 0员工 0 10% 20% 30% 50% 70% 100%4.2.5享受住房福利员工的住房产权一类员工在3年后、二类员工在4年后、三类员工在5年后由公司转到员工名下。若员工在获得住房产权后离开公司，余下的分期房款自付，房子归员工所有；若员工在获得住房产权之前离开公司，公司退还公司已交房款的60%和员工自己所交房款及装修折旧款给员工，房子归公司所有，或者员工补交已交房款的40%，将房产权转到员工名下，房子归员工所有。4.2.6未享受住房的二、三、四类员工在工作年限满4年后便可享受住房补贴，具体标准如下：（若二、三类员工在享受住房补贴后，经总办会研究决定可享受住房福利，从享受住房福利之日起取消房贴）。级 别 七 六 五 四 三 二月住房补贴基数 1000元 800元 600元 400元 300元 200元注：以上标准将随物价水平的变动作适当调整。员工的月考核与住房补贴的关系：月补贴=月补贴基数补贴系数月考核级别 X A1 A2 B1 B2 C D补贴系数 1.5 1.2 1.1 1.0 0.8 0.5 04.2.7公司已提供住宿的员工，不再享受房贴。4.3 该制度由董事长签字生效，修改时亦同。4.4 该制度解释权属人力资源部。实际案例（二）本案例是大型有色金属之铜材加工企业，公司员工有1000多人，年营业额在3个亿左右。公司目前的管理方法和手段已经不能适应企业的发展，提出目标管理与绩效考核办法对于加强企业管理、激励员工和增加绩效讲有极大的推动作用。一、目标管理与绩效考核制度（一）目的围绕公司的年度经营目标的达成，实行部门与岗位的目标管理，合理评价人员工作绩效，为各员工的薪酬发放提供依据，并推动工作持续改进，达到完成公司经营目标的目的。（二）范围全公司非按件或按业务提成计酬的员工。（三）最高管理机构目标管理工作小组（四）主管部门行政部（五）考核内容1定义。目标管理与绩效考核是该岗位日常各项工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过考核其完成情况而达到客观评量该岗位员工的月度工作绩效，合理核发工资，并借此达到加强企业管理，提高员工工作积极性及工作效率的目的。2考核种类。A类：各级主管经理，不包括按提成计酬的业务经理。B类：一般员工，包括各部门人员、车间办人员、班长、仓管后勤人员，不包括按件计酬的生产工人、化验室人员及按提成计酬的业务人员。C类：试用期员工。3考核项目的制定。（1） 各部门主管经理每月29日前编制本部门的下月工作计划，包括本部门各项的工作内容，实施时间，实施人、督导人等（附件1），并于下月的1日前送主管的总经理或副总经理审定。（2） A类员工每月2日前根据本月的工作计划订出重点工作项目及所占权重，与直接主管上司面谈，并根据本月的工作计划及公司下达的指令性工作共同制订本月的“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，包括：双方对本月的工作计划进行分析、讨论，明确本月的各项“重点、阶段性工作”、考核标准（考核标准的制定参考表三）及其所占权重，各权重之和为100%。填写“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”（附件2），双方签名后呈主管副总及总经理核准。该表经总经理核准后，员工与直接上司各存一份，用于工作的实施及督导指引。考核项目中各级别考核标准制定指引表（表一）级别 分值区域 定义指引X（特优） 90100分 该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，且表现出较高价值的工作成果，这些成果经论证后对公司的发展有显著的积极作用A1（优秀） 8589分 对比预期目标，该项工作提前且超标准完成，对整体工作有显著的推动作用A2（良好） 8084分 该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体的工作有推动作用B1（合格） 7579分 该项工作能按预期按质按量完成B2（勉强达标） 7074分 该项工作的完成状况与预期目标有很小的距离，对整体工作不会造成影响C（未能达标） 6069分 该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题D（极差） 059分 该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响工作运行（3） B类员工一般以日常及基础工作进行考核，在需要其完成“重点、阶段性工作”时，由其直接上司每月2日前确定有关项目及所占权重（各权重之和不大于50%），经双方面谈后确认，其过程与手续同上述（2）。（4） C类员工一般以日常及基础工作进行考核，在需要其完成“重点、阶段性工作”时，在入职一周内由其主管上司确定有关项目及所占权重（各权重之和不大于50%），经双方面谈后确认，其过程与手续同上述（2）。（5） “重点、阶段性工作”考核项目及考核标准一般由员工及主管上司共同面谈协商后确定，但对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。（6） 当员工的直接上司处于试用期时，考核内容的制定由员工与隔级上司进行。（六）考核评分1A、B、C类员工的考核用各自适用的A类表格（附件三）、B类表格（附件四）、C类表格（附件五）进行。2每月1日前，参与考核的各员工必须完成自评工作，于每月2日前交到直接主管上司处进行述职，双方经面谈后确定本月的考核得分，并由直接上司递交各级领导核准后交行政部计算该员工当月薪酬（如考核得分有变，应由直接上司再与该员工面谈确定）。3当员工的直接上司处于试用期时，考核评分由员工与隔级上司进行；4考核分值计算。（1） A类员工的绩效考核由两部分构成。第一部分是正向考核部分，即本月的重点及阶段性工作，分值为100分。该部分为本月考核的重要依据。各级主管经理的本月重点及阶段性工作必须与本部门的月度工作计划紧密联系，且包含上司根据本月公司经营目标所分解出并安排的重点及阶段性工作。该内容和考核标准根据岗位工作实际可每月不同。第二部分是负向扣分部分，即考核日常工作与基础工作的开展质量及完成绩效。各考核项均附有负向扣分标准，很好完成该项工作的扣0分，否则将按其失误情况进行相应的扣分。A类员工的考核分值：总得分=正向考核部分得分+负向扣分部分得分（负数）正向考核得分=各考核项得分相应的考核权重（2） B、C类员工的绩效考核同样由两部分构成。第一部分是正向考核部分，即以该员工的日常及基础工作完成情况进行考核，是本月该员工绩效考核的重要依据，其分值是100分。第二部分是加权考核部分，当本月上司安排其从事重点、阶段性工作时进行考核。加权考核部分的每项工作权重之和少于50%。B、C类员工的考核分值：总得分=正向考核得分（1加权考核权重）+加权考核得分加权考核得分=各考核项得分相应的考核权重注：总分计算时舍去小数，小数点后采用6舍7入制。（七）考核得分与薪酬的关系1员工的绩效考核成绩与薪酬系数对应表（表二）绩效考核得分 考核级数 薪酬系数90100 X 1.68589 A1 1.38084 A2 1.157579 B1 1.07074 B2 0.96069 C 0.75059 D 0.5注：当得分在059分时，公司会考虑将该员工调离岗位或辞退。2员工本月工资=该员工工资基数本月绩效考核薪酬系数（各员工的工资基数见公司的薪酬制度）3员工年终奖金=该员工年终奖基数本年度绩效考核薪酬系数（1）本年度的绩效考核薪酬系数是计算员工本年各月的绩效考核平均分后从表二中查取。（2）当该员工为年度中途加入时，在计算年终奖时只计算其试用期后所服务的月份，即：该员工年终奖=该员工年终奖基数本年度绩效考核薪酬系数服务月份12。（3）当该员工在一年中调任两个以上职位时，则需分段计算，其年终奖为各时段的所应收的年终奖金之和。（4）试用期绩效考核：试用期员工的考核成绩不与其薪酬挂钩，但公司将根据其考核成绩决定转正或辞退。试用员工绩效考核与转正关系对应表（表三）： 获1个A2以上 累计获2个B1 获1个B1及多个B2 获1个C以下立即转正 转正 继续试用 立即辞退（八）掌握的原则目标管理与绩效考核的全过程（包括考核内容制定、实施、督导及评核）应体现公平、公正、全面及客观评价的原则，并在和谐的环境中进行。如因可体谅的客观原因造成相关工作无法按预期完成，员工应立即向直接上司反映，双方重新确定本月的考核内容。（九）争议裁决如考核双方对考核内容的制定或考核评分结果不能达成一致时，由隔级上司主持并参与继续面谈，以力求达成一致认同。如仍不能认同，则报行政部，由行政部根据各方意见整理成书面材料，报总经理做最终裁决。（十）其他人员考核车间、化验室计件人员及计取提成的业务人员按各自的计酬方案进行考核，暂不参与本方案的考核。（十一）实施时间本方案从 年 月起开始试行，从 年 月起正式实施，方案解释权在目标管理工作小组。（十二）附件附件1：月工作计划表。附件2：员工月度重点、阶段性工作考核对照表。附件3：A类员工考核表。附件4：B类员工考核表。附件5：C类员工考核表。附件1：月工作计划表。附件2：员工月度重点、阶段性工作考核对照表。注：以上两个附件均可参照案例（一）相对应的“月工作计划表”和“员工月度重点、阶段性工作考核表”附件三：各级主管经理（A类）目标管理与绩效考核标准考核项目 日常工作（工作质量、属下督导） 服务精神 团队协作 公司规章制度的遵守权重：70% 权重：10% 权重：10% 权重：10%评分标准 91-100 工作质量：具优秀素养及工作能力，各项月度日常工作提前完成，质量优良，为员工学习之表率。属下督导：对下属有较佳的督导能力及行动，部门整体能提前且出色完成工作。并通过部门培训及工作总结，令后进属下工作能力及责任心明显提高。 工作积极、及时、周到，能全面主动策划本职工作并跟踪完成，口碑好。 优秀的协作精神及沟通能力，经常能发挥自身能力为同事提供工作协助，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。 严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。83-90 工作质量：具良好的工作能力及态度，独立完成各项月度日常工作，质量较好。属下督导：对属下的工作督导严谨、及时，部门整体能及时且较佳完成工作，能组织属下进行工作总结以不断进步。 具有良好的工作态度及端正的工作作风，对公司安排的各项任务乐于接受并能想方设法完成。 良好的协作精神及沟通能力，在同事有需要时能及时主动协作，部门及员工反应良好。 严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，且能影响他人共同遵守。78-82 工作质量：工作能力符合职位要求，在上司必要的督导下能完成月度各项工作计划，质量达标。属下督导：能经常对属下的工作进行督导，部门整体工作达到公司的要求。 具有良好的工作态度及端正的工作作风，能接受公司安排的各项任务受并能在上司督导下有效开展。 具较好的团队协作观念，当同事提出协作要求时基本能尽能力提供相关的协作。 较好遵守公司各项制度及秩序，能影响他人共同遵守。70-77 工作质量：工作能力基本达到职位要求，在上司多次的督导下能完成月度各项工作计划，质量基本达标。属下督导：能对属下的工作进行一定的督导，部门整体工作基本达到公司的要求。 在工作中有一定惰性，需要上司多番督导才能有效开展工作。 团队协作观念一般，在同事需要提供协作时未作出较好的配合。 在上司的督导下，能遵守纪律，偶有犯错，但未造成较大影响。0-69 工作质量：工作能力未能达到职位要求，未能完成月度日常工作任务且无正当、充分理由说明。属下督导：对属下工作疏于督导，部门整体工作效果欠佳。 工作中态度傲慢或诸多借口，有意将工作延误或推卸，对公司或部门工作造成较坏影响。 团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。 需经上司及同事的提醒但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。注：各单项考核得分=本项评分本项权重附件四：一般员工（B类）目标管理与绩效考核标准考核项目 日常工作（工作质量） 服务精神 团队协作 公司规章制度的遵守权重：60% 权重：20% 权重：10% 权重：10%评分标准 91-1