标杆管理及其最佳实践.ppt

标杆管理及其最佳实践 一书清晰地介绍了标杆管理这一卓越的管理方法 并剖析了它之所以会发挥出 他山之石可以攻玉 的巨大作用的原因 本书从选取标杆管理内容 到确立标杆对象 再到数据资料的收集和分析 直到标杆管理项目的彻底执行 把一个个复杂繁琐的流程合理简化后 用通俗易懂的语言介绍给读者 为我们熟练地操纵这一卓越的管理工具 提供帮助 本书主要讲述三个问题第一 什么是标杆管理第二 标杆管理有什么作用第三 如何开展标杆管理 问题一 什么是标杆管理通俗地说 标杆管理就是一个确立具体先进榜样 解剖其各个指标 不断向其学习 发现并解决企业自身的问题 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习 变革和创新的过程 美国施乐 Xerox 公司是推行标杆管理活动的鼻祖 1976年以后 一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战 如佳能 NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利 其产品开发周期 开发人员数量分别比施乐短与少50 施乐的市场份额从82 直线下降到35 面对竞争对手的高质低价 施 乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因 他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析 结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多 于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准 改之以日本的低成本作为自己的目标 取得了巨大的实效 阻止了市场份额进一步下滑 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值 便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动 但是对于分销 行政 服务等部门 很难直接模仿产品标杆管理的做法 于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标 比如不同地区的分销中心 后来又扩展到外部 包括对 同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准 到目前为止 施乐公司已经分别对十多个不同的公司 在应收账款流程 研究开发流程 供货商认证流程 质量方案 工厂布置 工程作业 物料管理 配送作业 顾客调查技术 营销 策略导入等等方面进行了标杆管理 施乐公司实施标杆管理近10年 市场份额已恢复了近10 问题二 标杆管理有什么作用为什么要提倡标杆管理 因为它为我们构筑优秀企业带来了八件最为有用的工具 标杆管理的八件有用工具 绩效评估的工具企业持续改进的工具企业提高绩效的工具企业制定战略的工具企业增进学习的工具企业增强潜力的工具衡量企业工作好坏的工具企业实行全面质量管理的工具 绩效评估的工具 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效水平 同时低估了竞争对手的实力 从而导致企业停滞不前 而标杆管理为企业提供了辨识世界上最好的企业实践的工具 通过辨识最佳绩效及其实践途径 企业可以明确本企业所处的地位 管理运作的不足 从而制定适合本企业的有效的发展战略 企业持续改进的工具 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决制约企业快速发展的关键问题 企业是一个大系统 当某一环节流程都得提高 才能提高整体绩效 于是在不断地标杆中 企业得到不断地改进 不断地提高 企业提高绩效的工具 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标 以及切实可行的实现途径 可行 可信的目标 有利于调动员工的积极性 使绩效提高最佳 企业制定战略的工具 企业通过学习 借鉴竞争对手的先进方法 再结合自己的实际情况进行创新和完善 并制定出适合本企业的新战略 最终使企业超越竞争对手 企业增进学习的工具 标杆管理可以帮助企业克服不足 增进学习 使企业成为学习型组织 企业增长潜力的工具 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平稳发展期之后 企业就应该把注意力放在提高增长的内在潜力 形成固定的企业文化上 而通过标杆管理企业可以不断完善组织内部的各个流程和系统 使内在潜力得以提升 衡量企业工作好坏的工具 标杆管理通过对企业产品 服务及工作流程的系统而严格的检查 使企业整体实力得以提高 企业实行全面质量管理的工具 标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容 企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好 就必须要遵循标杆管理的概念和方法 问题三 如何开展标杆管理企业开展标杆管理 要做好三个环节 一是要树立三个标杆 二是要处理好五个阶段 三是要注意七大关键点 树立三个标杆 企业内部的优秀部门和员工 同一行业的竞争对手和优秀者 其他行业的最佳流程 标杆一企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效 要通过开展对内部优秀部门和员工的标杆管理 即内部的标杆管理 使整体实力跃上一个新台阶 企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效 案例 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业 该公司产品主要采取直销方式销售 随着公司规模的扩大 直销代表的增加 为提高工作效率 雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心 对直销代表们负责 以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求 然而结果却事与愿违 客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助 这引起了雅芳的高级管理层的重视 公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题 调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查 调查发现 有些服务只有在大的中心地区才能提供 有些服务则通过电话进行 服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集 而这个工作实际上应该由其他部门负责 最后调查小组得出结论 每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源 接下来雅芳着手进行改革 由于很难判断哪个地区的服务是最优的 所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的 稻草人 并设计出一系列衡量 最优 行为的标准 而且详细到全部电话数目 平均使用时间 占线时间 无人接听时间 平均交谈时间等等每一个细节 最后 要求所有服务中心人员以这个 稻草人 为榜样 在工作中力争做到最佳 同时用详细周密的指标体系 对员工业绩的改进进行评价 最终建立起了具有最佳的 统一服务的服务体系 标杆二要想取得市场竞争优势 就必须关注同一行业的优秀者和竞争对手 学习和借鉴他们先进的管理方法 同一行业的竞争对手和优秀者 案例 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理 中海油的各项经济技术指标被详细分解 并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较 其中挪威石油公司是最主要的一家 这家公司在 财富 全球500强中排名第189位 在世界石油公司中排名第14位 而中海油则在世界石油公司中排名第50位 中海油与之对标的主 要是竞争力 在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后 中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距 中海油除了销售净利润这一项占优势外 其他各项指标全处于下风 其中 与挪威国家石油公司的资产规模之比为1 4 年产量之比也是1 4 营业收入之比为1 7 国际化程度为1 11 研发费用之比为1 3 5 通过与业内世界一流业绩相比较 中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距 在员工之间产生危机感和紧迫感 现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变 在制度 管理和科研等方面进行了深入地探索 在逐步地探索中 中海油在不断地进步和发展 标杆三如果你试着向行业外部看一看 你就可能从那些优秀的公司中获得巨大的收益 其他行业的最佳流程 案例 美孚石油公司是世界最著名的公司之一 早在1992年 年收入就高达670亿美元 比世界上大部份国家的国民收入还高 真正是富可敌国 但是美孚并没有满足 它做了一个调查 认为仍有新的利润增长空间 当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的 结果只有20 的人认为价格最重要 另外80 的 人都想要三样东西 快捷的服务 能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可 而在这三个方面美孚做得还不够好 于是美孚决定改变现状 以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习 美孚把这三样东西简称为速度 微笑和安抚 经过认真的寻找 三个标杆都找到了 速度小组锁定了潘斯克公司 这家公司给美国人所热爱的 印地500汽车大赛 Indg500 提供加油服务 通常赛车风驰电掣般冲进加油站 眨眼间就加满油绝尘而去 这种分工细致 配合默契 高效省时的加油绝招正是美孚最想要的 世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店 里茨 卡尔顿酒店 那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑 使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度 通过标杆 美孚的顾客满意度也大大提高 因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片 甚至还会叫出老顾客的名字 全美公认的回头客大王日 家庭仓库 公司 安抚小组把它作为标杆 他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人 没有致力于工作的员工 你就不可能得到终身客户 这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上 美孚在经过标杆管理之后 顾客一进加油站就可享受到快捷的服务 真诚的微笑和问候以及具有人性的关注 而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10 选择标杆 收集资料数据 明确标杆内容 分析差距 拟定绩效目标 交流认同 超级竞争实力 改善方案 制定行动方案 执行 处理好五个阶段 完成阶段 行动阶段 整合阶段 分析阶段 计划阶段 标杆管理必须经过五个阶段十个步骤 第一阶段 计划在这个阶段 企业需要完成三个任务 第一步 明确标杆的内容 企业在开展标杆管理活动的准备工作中 已经对业务流程进行了科学客观地分析 已经找出了业务流程中存在的缺点和不足 并制定了标杆管理实施的顺序和路线 第二步 选择标杆企业或部门 寻找的范围首先应包括竞争对手 同时也应包括所有其他有潜力的公司 它可以在同一个行业 也可以是跨行业企业中一个相近的部门 选择的唯一标准是 既要具有可学性 又要具有可比性 第三步 收集资料和数据 资料数据可以分为两类 一类是标杆企业的资料数据 主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法 措施和管理诀窍 另一类自己企业的资料 反映企业自身的绩效和管理现状 第二阶段 分析第四步 分析差距 通过对收集的数据资料进行比较分析 确定企业自己目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差异 第五步 拟定绩效目标 在分析差距的基础上 拟定未来的绩效水平 第三阶段 整合在这个阶段 企业需要统一员工的思想 激发他们的斗志 第六步 将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流 征询意见 并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工 以获得员工的一致认同 第七步 根据全体员工的建议 修正已制定的绩效目标 改进计划方案 确立部门目标 并把最后结果告诉全体员工 第四阶段 行动第八步 制定具体的行动方案 包括明确具体的计划 详尽的安排 科学合理的实施步骤及技术支持 以及阶段性的成绩评估结果等 力求让每一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干 第九步 动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划 如果标杆管理内容比较深奥 情况比较复杂 企业还应聘请有关专家进指导和监督 第五阶段 完成第十步 通过一系列的学习和变革 标杆内容所达到和超过预先设定的目标 企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实力 此项标杆管理活动宣布完成 要注意六大关键点1 组建项目实施小组 对行动负责要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行 必须有一个专门的组织负责指导工作 帮助每一个员工弄清自己该干什么和怎么干 并让他们理解为什么要这么干 2 让处于最佳位置的人负责工作把标杆管理落到实处 你必须把那些已经不再胜任某一工作的员工或只会重复他人工作的员工辞退 当然你需要让他们知道自己之所以难以胜任现在的工作的原因是什么 3 标杆管理成功与否取决于管理层的态度决定标杆管理活动能否成功以及能够取得多大成功的是最高管理层的重视程度 所以 在所有变革开始实施的关键阶段 组织的高层领导必须深信组织将从推行标杆管理活动中受益菲浅 必须真正献身于标杆管理的实施过程中 其实整个标杆瞄准的过程都应参与 并言行一致 身先士卒 这样才可影响员工的积极性和主动性 保证行动方案的贯彻执行 4 不要忽略了对实施的结果进行评价标杆管理的特点也要求企业对所取得的结果进行评价 标杆管理的一大特点就是量化 这一特点不但表现在实施过程中 还表现在对实施之后所取得的成果也量化成可以比较的指标 与预期目标进行比较上 5 持续不断地标杆 持续不断地提升标杆管理一旦实行就不应该终止 因为学习是没有止境的 即使你已经跻身于世界一流企业之列 你也需要不断地标杆才能成为强中之强 即使你已经成为强中之强 你仍然需要不断的标杆 超越自我 保持这一优势地位 6 让员工参与进来员工的支持提所有管理方法与理念得以顺利施行的最根本保证 标杆管理也不例外 要通过多