某企业精益生产培训精益实施

1 Benefits 1 Reducedmachinedowntime2 Flexibilityinscheduling3 Reducedcostofscrap4 Reducedinventoryholdingcosts5 Increasedcapacity QCO QuickChangeOver快速换型 好处 减少停机时间 增加生产计划的灵活性 减少浪费 减少库存成本 提高运行能力 2 外国两小时到一天 丰田一分钟以内 1970年 丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟 在丰田公司把这称为单一作业转换 单一 Single 的意思是 作业转换时间 以分钟计仅为一位数 也就是9分59秒以内 现在 在许多时候已将其缩短到了一分钟以内 这就是 快餐式 作业转换 在欧美的公司 这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数 最长的甚至需要整整一天时间 3 Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义 4 快速作业转换 快速作业转换 是日本人在工业工程 IE 领域中发明的革新性概念之一 这一思路 是丰田公司的顾问新乡重夫开发的 它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变 快速作业转换 不应该认为是单纯的技术 这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念 在日本的公司 不仅通过IE工作人员 而且还通过被称为QC小组和ZD 零缺欠 小组的现场员工的小集团活动来推进 缩短作业转换时间 5 转换作业改善要点 将内部作业转换B转化为外部作业转换 明确区分内部作业转换和外部作业转换 缩短内部作业转换C 缩短调整作业D 缩短外部作业转换A 6 改进后的作业转换 A产品生产 外部作业转换 B产品生产 内部作业转换 7 内部作业转换VS 外部作业转换 内部作业转换 无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换 外部作业转换 可以在设备运转当中进行转换 8 将外部转换作业标准化 将准备模具 工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化 有必要把这种标准化了的作业写在纸上 贴在墙上 以便作业人员随时都能看到 作业人员为了掌握这些程序 必须进行自我训练 9 原则 一旦设备停止运转 作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作 在外部作业转换中 模具 工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边 而且模具必须事前修理好 在内部作业转换中 必须只拆卸和安装模具 10 作业转换工作中的调节过程 一般占整个作业转换时间的大约50 到70 减少调节时间 对缩短整个作业转换时间是非常重要的 程序 装卸夹具 模具 刀具 30 准备材料 工夹具 安装工具 5 找正 定尺寸 15 调整 试加工 50 实际为95 排除一切调节过程 11 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 QuickChangeOver 8Steps快速换型八步法 建立和实施新的操作标准 STEP8 12 QuickResponseSignal AndonBoard快速反应信号 Andon板 FlowCelland U ShapeLayout柔性生产单元及U型布局 6 TAKT及生产速度 U 型布局和连续流 负荷平衡消除瓶颈和变差 14 FlowCellDesign Objective流动单元设计 目标 Theobjectiveofflowcelldesignistocreateamanufacturingsystem 使我们有这样一个制造系统 whichprovidesforthesmooth uninterruptedflowofpeopleandmaterial 让资源流和物流平滑而不间断地 fromeachvalueaddedoperationtothenextvalueaddedoperation 从增值工位到增值工位 atarateequaltocustomerdemand 以客户需求速度流动 withthelowestlifecyclecost 并且 使产品的生命周期成本最低 15 P QChart Product Quantity 品种 产量分析图 16 ProductFamilyAnalysis产品族分析 17 TAKTTimeandLineRate 需求 节拍与生产线速度 TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation OperationalCycleTime basedonthelinerate 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 操作周期时间 TAKTistherhythmorbeatoftheflowline 节拍时间是流动线的节奏或拍子 18 Takt节拍时间 可用工作时间 客户需求数量 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品 Takt节拍时间 60X工作小时 天 休息 午餐 其它停顿时间 258件 例子 节拍时间 60 x17 0 15 15 30 20 x2 860分钟 258件 860分钟x60秒 分 200秒 件 ABC装配线节拍时间 每天客户需求数量 258件 TAKTTimeandLineRate 需求 节拍与生产线速度 19 PlanningwithaWorkableTakt设计一个好的节拍时间 TaktTime seconds 30120 改善余地小很难应付变动紧张 太长的工作步骤 难以标准化操作岗位轮换不容易注意力分散 合适区域 节拍时间 复杂度 20 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 U ShapeCellLayoutandContinuousFlow U 型布局和连续流 FlexibleLineCapacityOne PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地 Why 21 U ShapeCell HighRateStatus U 型单元 高速生产状态 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 22 U ShapeCell MiddleRateStatus U 型单元 中速生产状态 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 23 U ShapeCell MiddleRateStatus U 型单元 低速生产状态 1 2 3 4 5 6 24 EstablishOperationStandard建立操作标准 25 LineBalance DataCollecting生产线平衡 数据收集 TaktTimeLine节拍时间线 Scrap生产废品时间 Changeover换型时间 Downtime停机时间 CycleTime加工合格品时间 Load Unload装 卸料时间 26 JobSequence Balance工作顺序及负荷平衡 27 数据输入区 Takt节拍时间线 负荷时间图 JobSequence Balance工作顺序及负荷平衡 28 Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork valueadded nonvalueadded bytheModuleTaktTime操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量 VA NVA 操作工数量 生产线节拍时间 HowManyOperatorsNeeded 需要多少操作工 29 工作 铣平面图号 B239 1产品 B239铸件机器 4号立铣速度 80r min走刀量 380mm min制作 MIKE日期 2000 08 18 OptimizeMan MachineOperation Before 优化人机操作 改善前 After改善后 空闲 31 N 工人可操作的机器数L 装 卸工件时间M 机器工作时间W 工人从一台机器走到另一台机器的时间 HowManyMachinetoOperate 工人操作机器数量 32 Exercise 练习 可操作几台机器 装卸工件时间每台为1 41min 次 从一台机器走到另一台机器的时间为0 08min 机器自动切削时间为4 34min 33 装卸工件时间每台为1 41min 次 从一台机器走到另一台机器的时间为0 08min 机器自动切削时间为4 34min N 1 41 4 34 1 41 0 08 3 86 Exercise 练习 可操作几台机器 34 TheLinearityofLaborandOutput产量和操作工数量之线性关系 35 EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系统瓶颈和变差 消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作 36 VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign ergonomicsquality errorproofing methodsanalysis containerizationtools machines equipment andlayout Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability safety quality andproductivity直观显示以工位为中心的操作 它是一种评估系统设计 人机工程 差错预防 方法分析 容器 工具 机器 设备和布局的过程 READY WorkstationReadiness工位准备状态 37 WorkstationRegularlyReview对工位定期评审 组织3 6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪 工位评审卡 工位日期人员 PullSystemandSupplyChain拉动系统及供应链 7 我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统 地址0017 0010 002R 39 Whatarethegoals目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运动的目标 每次都刚好及时 40 DeliveryRoutes物料运送路线 Amaterialreplenishmentsystembasedonapredetermineddeliverypathandfixedstarttimessupportingpulldeliverytoaspecificproductionoperations建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件 41 Receiving ShippingWindow接收 发货窗口 窗口 15minutes 12 9 3 6 进厂 出厂 计划 实际 送货者 XXXXYYYY 6 00 6 05 6 45 7 30 状态 9 00 10 30 11 00 11 40 收货时间表 1 2 3 4 闸口号 XXXX YYYY ZZZZ AAAA 计划 实际 42 Supermarket超市 Bulkstorage大宗货物存放区 AdefinedandclearlymarkedlocationforeverypartcontainertoReducenon valueaddedactivities ImprovesResponsetime Supportpull一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动 提高反应速度 是实施拉动系统的基础 StorageSystem物料存放系统 43 PullSystem拉动系统 EXTERNALPULL外部拉动 DELIVERYPULL发送拉动 PRODUCTIONPULL生产拉动 物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量 物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗 而非预测 AuthorizedMovementBasedonConsumption 44 Material物料 PullCard拉动卡 Key要点 Plant supermarket Components Assembly 物流 信息流 PullSystem MaterialFlowandInfoFlow拉动系统 物流和信息流 45 PullSystem KanbanTypes拉动系统 看板之种类 In Process IPK PacestheProduction工序看板 IPK 生产的节拍器 Squares Containers方块 容器式ReplenishmentSignals PartsflowbasedonConsumption补充看板 基于消耗量的零件流动 2 bin multiple container Card containerElectronic 两箱式 多容器 卡片 容器式电子式 46 PullSystem HowKanbanWorks拉动系统 看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后 在工艺流程中使用 方型 看板来作为工作与拉动零件的信号 物流方向 K 满看板 空看板 拉动 工作信号 不工作 开始工作 工序看板系统 47 PullSystem SupportFlow拉动系统 支持流动 Whataboutoperationalimbalance 负荷不平衡怎么办 LineRate 100units shift生产线速率 100件 班 48 PullSystem SupportFlow拉动系统 支持流动 First EliminateNVAsteps set upandmove 首先消除非增值的步骤 作业准备与移动 Ifcannot 如果做不到Addcapacity People Machine增加人手和设备In processKANBAN采用工序看板 49 PullSystem SupportFlow拉动系统 支持流动 IPK工序看板操作 2在第一班生产100件操作 3在一班结束时还有10件待加工品操作 3在第二班或通过加班生产10件操作 4在一班开始时有10件待加工品 50 PullSystem InProcessKanban拉动系统 工序看板 平均 K K K K K K K K K 1分钟 缓冲 6秒的节拍 9或10件 1minute buffer 6secTAKT 9or10 Variable Pace 变化的 节拍 51 PullSystem ReplenishmentKanban拉动系统 补充看板 看板数 单位时间用量 X 订货周期 交付周期 保险时间 容器容量 订货周期以供货天数表示的批量大小 例如 五天 考虑作业准备 工具 模具的可用率 距离 处理交付周期包括作业准备 运转 等待与移动 包括其它诸如热处理之类的操作 在内的补充时间安全时间弥补需求与反应的变化 例如 输送故障或临时的供应商质量问题 容器容量一般常识取决于尺寸 价值与补充的频率 52 PullSystem ReplenishmentKBCalculation拉动系统 补充看板计算 例子 假定 500件 天的生产线速率 订单周期为2天 交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间 标准容器容量是250件 看板数 单位时间用量 X 订货周期 交付周期 保险时间 容器容量 53 PullSystemBriefing SinglePointControl拉动系统介绍 单点节拍控制 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 54 PullSystem ReplenishmentKBSystem拉动系统 补充看板工作系统 看板来自下一级生产 看板挂板 Runline生产点 A D E F G B C OD 基点 B E D A 55 MaterialMovementandPullSystemSummary总结 56 PHASE1 PHASE2 PHASE3 搬运路线拉动系统1 IPK RPK2 KANBEN计算3 EPS电子拉动4 LotSize批量Kitting配料Sequencing顺序StocklessLine无存料生产线 理想的远景 容器尺寸容器路线分包装 差距评估样本为每个零件收集数据 主计划 PHASE4 SkipIOC免检外部拉动计划 窗口收货 发运计划 MaterialMovementandPullSystemImplementingStrategy实施方法 57 SupplyChainMapping供应链图析 4周 执行 时间9周缓冲预测变动 58 LeanSupplyChainMapping精益供应链图析 59 WasteintheSupplyChain Cost供应链中的成本浪费 传统的采购流程 总采购成本 精益采购流程 60 OSE OverallSupplierEffectiveness对供应商的总评估 Q Quality质量C Cost成本D Delivery交货 OSE QxCxD 例 OSE 96 x95 x90 82 81 90 一般情况小于80 不可接受大于95 好的供应商 61 需求量 订货频率 低需求 低频率 大于每周 需求变动 大于50 高需求 高频率 每天 10 型号 多 由最终产品之型号决定 多 少 数量有限或可再加工交付时间 短 比客户要求的短 长 超出客户之 窗口 SupplyChainMaterialManagement供应链物流管理 62 KanbanPulltargets timeandmixareBOTHfavorable当交付时间和型号都理想时使用看板拉动MRP OnlyONE volume mix ortime isfavorable在需求量 型号和交付时间中只有一个理想时使用MRPHybrid Volumehighandeithertimeormixisfavorable混合管理 需求量大但交付时间或型号只有一个满意JobOrder Noattributeisfavorable工作单 没有一个要素是理想的 SupplyChainMaterialFlowManagement供应链物流管理 63 DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段 64 DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段 65 DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段 LeanImplementationStrategy精益推行策略 8 WhyOurCompanyhavetoBeInLean GapAssessmentRolesandEducationTimeFrameforLeanJourney为什么我们公司要精益生产 差距评估角色和培训精益进程时间表 67 KeyPerformanceIndicators关键的表现指标 DeliveredQuality交货质量ProductReliability产品的可靠性On TimeDelivery准时交货LeadTime交付周期Flexibility灵活性Price价格 MaterialCostContainment遏制材料成本LaborCostContainment遏制劳动力成本Productivity生产效率Inventory库存CostofQuality质量成本Capacity生产量 CUSTOMER Manufacturer 必须评估有多少个表现 差距 68 LeanGapAssessment精益系统差距评估 69 Supportingthechangewall to wall支持全方位的变化 生产部门把支持功能从中央分散 建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费 实施流动计划调度部门依靠 拉式 系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元 流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元 流动线工具与换型管理 70 Supportingthechangewall to wall支持全方位的变化 质量部门用失效模式分析设置监控 检验点在可能的地方进行差错预防支持单元 流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求 拉动 速率相连接采购的准则 交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念 而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订 71 Supportingthechangewall to wall支持全方位的变化 产品开发部门以可制造性设计 可装配性设计为重点标准化产品一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍时间的考虑 远离传统的 工位效率 差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束 瓶颈 生产能力 可靠性与柔性 上 72 Supportingthechangewall to wall支持全方位的变化 会计部门事先成本法 倒冲劳动力与材料消耗 成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队 建议制度企业文化和绩效考评系统 73 LeanManufacturingTraining精益生产体系的培训 Approximately10 ofanorganizationneedsoundeducationbaseKeyFlowleadersandimplementersneedadvancedtrainingEveryoneeventuallyneedsawareness全组织大约10 的人员需要扎实的培训关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训当然每个人都应该了解精益生产基本知识 74 Time时间 QuotedLeadTime答期CustomerLTratio对客户要求LT之比率ManufacturingCycleTime制造周期 1 Responsiveness响应度 Reliability可靠性 OTDrequest对要求的准时交货率OTDpromise对许诺的准时交货率Fulfillrate订单完成比率 Flexibility灵活性 ordersperday每天完成订单数Effectivecapacityrange without resource有效能力范围 不加减资源 ImplementationMeasures LeanMetrics实施衡量系统 精益指标 75 DeliveredPPM发送的百万分之不合格率Warranty 担保金额InfantFailure天生缺陷率 Quality质量 Fixed固定资产 V Aperfixed 固定资产增值比Unit squaremeter件 平方米 2 ResourceProductivity资源生产率 Working流通资产 ITO totalforproductfamily产品族总周转RawITO原材料库存周转WIPITO在制品库存周转F GITO成品库存周转 ImplementationMeasures LeanMetrics实施衡量系统 精益指标 76 ImplementationMeasures LeanMetrics实施衡量系统 精益指标 Human人力资源 Total valueadded totalheadcount增值 总人数Direct valueadded direct增值 直接员工数Ratio salary indirect total间接人员与总人员之比Safety accidentrate lossworkingdays安全 事故率 损失工作天率