家装公司人事管理制度.doc

家装公司人事管理制度：薪酬体系制度标签: 薪酬体系制度 作者:大禹家装培训 点击: 312次 打印一、总则 根据公司现阶段的发展，结合国家法律法规、当地实际薪资水平，同行业的薪酬状况，岗位、工种的不同等。贯执集团总部，以人为本、多劳多得、重视人才、尊重人才，人才是第一生产力的原则，特制定现阶段新的薪酬体系试行本。二、本薪酬体系： 自 年 月 日起开始执行此薪酬制度，如有其它文件中所规定的考核制度与奖罚制度可同时并存执行，如有与本体系冲突的按本体系执行。三、薪酬结构： A、随着公司规模化发展，公司董事长、董事、执行总经理、区域执行副总经理（区域总经理）以及吸纳的高级管理人员、高级技术人员、集团外派支持人员，由董事会根据不同时期发展另行规定、考核、补助。 B、公司职员工资结构：月工资=基本工资（统一）+岗位工资+工龄工资+业绩工资（浮动）+奖金(其它)注：基本工资 为保证职员基本生活费用，并按照集团要求进行统一；岗位工资 为职员在本岗位体现劳动价值与岗位职责的回报；工龄工资 是在公司超过一年的忠诚员工，体现员工价值的一项回报，普通员工50元/月逐年加，主管、经理等中高层管理员工100元/月逐年加（最长为三年界限）；业绩工资 是各系列的业绩提成工资（但必须与报价折扣月任务挂钩），此工资不受职务限制；奖 金 是在公司激励制度下执行或直接由总经理以上职务批准的对企业有贡献的奖金回报。 C、当月工资发放时间无特殊情况为次月5日，业绩工资为10日。 D、员工缺勤（含病假、事假）扣工资计算：（基本工资+岗位工资）26天缺勤天数国家法定假、婚假（一周内）不在其内。每月请假过15天，取消当月工资，同时工司除名。新入职员工不满15天当月不结算工资，次月补发。 E、公司代扣的部分：国家规定个人所得税、社会保障的保险费及其它欠款、借款、罚款。 F、补贴：工派外出调研、考查、开会、办事、支持工作等的普通员工（200工里内10元/天，200工里以外15元/天），主管、部门经理、督导（200工里内20元/天，200工里以外30元/天）的补贴（过一个月支持人员：每月200元津贴，过三个月则取消）。主管级以上工派外出调研、考查、开会、办事（外派分公司支持工作的人员不享受市内交通补助）等，市内各种车费补助，省会城市以上每天不能超过100元/天，省会城市外每天不能超过50元/天，城乡、区、镇每天不能超过20元/天，住宿费按150元/天以内的标准执行；普通员工减半。 区域总经理以上短长途出差的补贴参照XX集团文件或公司的相关文件执行。四、薪酬体系的岗位职责： 参照集团人力资源的制度要求（公司内违反国家法律法规行为的人员不能直接享受此薪酬体系）五、薪酬体系内容包括： A、设计部人员薪酬考核制度； B、工程客服中心人员薪酬考核制度； C、企业运营中心（市场部、企划中心、外拓部）人员薪酬考核制度； D、人力行政部，财务部薪酬考核制度。六、本薪酬体系从 年 月 日执行，由公司人力行政资源部负责解释。延伸阅读：人事管理制度：人事管理人事管理制度：员工休假工程装饰企业人力资源规划思路 2011-6-28 *装饰工程有限公司人力资源咨询项目案例一、项目背景情况介绍*自上世纪90年代成立以来，经过了十多年的大发展，目前正逐步向以装饰公司为核心、集设计、市政、建筑智能化及房地产投资于一体的集团化综合服务供应商迈进，逐步形成了颇有影响力的企业品牌，拥有丰富的建筑装饰行业管理经验，建立了以万科为主的稳定的客户群体。随着中国建筑装饰市场的迅速扩大，公司的整体运行也呈现出快速发展态势，成为中国装饰行业的典范。伴随着*装饰公司的快速发展，一些人力资源管理问题逐步凸显。具体如下：1、因组织结构的调整，导致岗位职责需要重新梳理由于目前*正处于新旧组织架构过渡阶段，各部门之间的协作有些不畅，需要对部门职能及各岗位职责进行重新梳理；岗位间的相对价值有待明确。2、缺乏有效的薪酬激励机制薪酬的外部竞争力有待提高，对核心人才的保留需要重点关注，薪酬的内部公平性和激励性均不够，薪酬结构过于强调保障性，容易形成平均主义，且薪酬没有与业绩完全挂钩。3、绩效考核体系缺失各部门没有实施绩效考核，奖金的发放更多的是依靠总经理的评价，且评价周期不固定，缺乏多元的指标和标准，考核方法有待改进；员工薪酬、晋升等没有与日常的工作表现结合起来。4、员工职业发展通道单一及其他员工职业生涯规划较为单一，上升通道更多地是通过行政职位调整级别，容易造成员工天花板效应，员工的学习与成长动力被削弱；招聘渠道比较单一，招聘费用投入不足，多种因素给人才引进造成一定的困难。培训形式单一，培训效果一般，培训费用投入较少。*管理层充分认识到竞争的市场化与管理的规范化，鉴于目前公司存在的问题，在完成了战略咨询、业务流程再造等工作后，积极引进太和顾问，倡导人力资源变革，提高人力资源管理水平，为公司的发展提供管理支持。二、客户存在主要问题项目组进驻*装饰公司以后，通过为期5天的调研、访谈，对公司提出相关人力资源管理进行了全面的审视。具体问题如下：1、职位体系存在问题岗位职责较为模糊，任职资格不全面，岗位价值体现不明显，基础不夯实，难以支撑人力资源管理其他模块运行公司目前组织架构是合理的，体现了主导业务流程顺畅运行的要求，存在问题是各层级之间的汇报关系需适当调整，各部门之间的沟通与协作不够顺畅，未能达到制度与流程管理的井然有序状态。在*现有的职位说明书中，任职资格内容不全面，特别是对各岗位的技能要求的描述比较简单，难以支撑对筛选岗位人员的能力要求横向和纵向比较，岗位间的相对价值均不尽合理，没有突出关键岗位。一般情况下，业务部门的价值相对高于职能部门的价值；但根据*提供的相关数据显示，部分岗位间的相对价值正好相反。，即职能部门价值高于业务部门价值。2、薪酬体系存在问题A、在同行业薪酬水平居于中等偏下，部分核心岗位薪酬水平竞争力不足*2009年度现金总收入与市场数据（仅供参考）进行了比较，得出项目经理与装饰设计师的薪酬较低，位于市场中等偏下水平，均为接近25分位；预算员的薪酬位于市场低水平，低于10分位，薪酬水平缺乏外部竞争力B、薪酬未能对任职者在岗位、能力、业绩等方面的差异进行有说服力的体现薪酬标准没有根据员工能力、业绩的变化及时进行调整，调研表明，工作3年的预算员薪酬变化不大，削弱了其积极性C、薪酬结构不合理，缺少薪酬上升通道，薪酬缺乏动态调整机制*薪资结构划分了一定的比例，但存在一定程度的问题。主要表现为薪酬固定与浮动比例不尽合理。市场上相关企业的员工层固定薪酬平均占70左右，高管占60%左右；而*的固定薪酬达到8590，浮动薪酬过低，无法体现公司“高业绩、高回报”的薪酬激励理念其次，员工薪酬水平很少变化，没有根据员工能力、业绩的变化及时进行调整，同时员工不清楚自己的薪酬晋升空间，*员工近几年薪酬水平很少变化，而物价不断上涨，*员工工资调整只能通过岗位调整一条路径。且调研表明，存在“岗变薪不变”现象。容易造成“低职高位”员工的消极情绪，同时也会助长养成“高职低位”人员的惰性，影响工作效率。3、绩效体系存在问题A、绩效考核指标缺失个别部门自己制定了相关指标进行考核，但绩效指标更多从岗位职责中提取，缺少自上而下的分解原则，更没有与战略目标有效对接B、绩效考核形式缺失，考核主体不明确；绩效考核制度缺失目前公司各层级人员的考核周期没有明确规定。基本是按照工作表现和产值不定期的进行奖金发放。在实际考核过程中，考核周期的设定不能够所有部门通盘而论，而应将业务部门和管理部门区分开，从而避免打分流于形式以及“考核疲劳”C、绩效结果没有与薪酬挂钩，同时也没有应用到晋升、培训等模块工作业绩与奖金的关联度不高，对员工收入的影响较小，不能发挥激励员工不断提高业绩的重要作用三、问题解决基本思路经过调研诊断得出结论，*装饰人力资源是有一定的管理基础的。在此基础上，公司领导层更加注重符合现代企业科学的人力资源管理理念。太和顾问结合先进的管理理念，并考虑企业实际，设计了先进、全面、科学的人力资源管理方案。1、职位体系解决思路基于现行组织结构和调整变化后的各部门职能，以三级职能分解的形式对各部门职能进行重新梳理，基于此，从工作职责和职位任职条件等方面撰写职位说明书，使得各部门间的运行有条不紊。2、薪酬体系设计思路薪酬设计采取“总分”方法，即通过岗位评估确定总现金收入，然后确定固浮比例，意味着绩效工资要按新的统一标准执行太和顾问认为项目奖金的设计对于装饰行业来讲是十分必要的。项目奖金的计提比例，发放周期，以及发放范围都应当进行明确的规定。*目前关于项目奖金的发放是按照项目的产值提取比例提前预发，没有固定的计提比例及项目周期，且发放范围仅限于项目部人员。为了规避风险，同时激励项目团队人员的积极性，建议设计一套较为合理适用的项目奖金办法。3、绩效体系设计思路除了根据战略分级及部门职责确定考核指标外，还应增加部门间及内部沟通协调、学习与成长、人才梯队建设等指标，它们对于部门间协调运作、管理效率整体提升、员工长期发展是颇为重要的。同时为了全面考核员工素质与能力，建议公司各层级员工除了业绩考核指标外，增加行为态度考核指标四、项目取得初步成效经过近3个月的方案设计，太和顾问提交了从人力资源规划到人力资源管理制度等全套的管理方案，在项目设计完成后及时做了薪酬与绩效的宣贯会议，得到了不错的反响。之后的辅导实施，项目组认真对待，通过电话、邮件、现场等多种形式与客户保持着友好的联系。对其中客户关心的关键点进行了