某集团培训体系设计论文.doc

学士学位论文学士学位论文 浅析培训体系优化设计浅析培训体系优化设计 以以 TD 纺织集团为例纺织集团为例 学 院 管理学院管理学院 专 业 人人力力资资源源管管理理 班 级 人力人力 10 班班 学 号 201000710003 姓 名 班利兰班利兰 指导老师 李刚英李刚英 二 一三 年 十一 月 二十 日 I 摘 要 在知识经济时代 人是企业最重要的资产 而培训是对人力资源最重要的投资 因此 及时的 有效的 连续的 有计划的培训和开发企业内部的人力资源 成为保 持和增进企业活力的可行 可信 有效的途径 企业只有加强员工的培训 加强知识 更新才能跟上新技术的发展 跟上时代的进步 那么 怎样才能设计和建立一套科学 的 符合我国国情的 能够适应知识经济时代企业发展需要的员工培训体系 就成为 摆在每一个企业面前的重要课题 本文从分析我国纺织企业的培训体系中存在的问题入手 通过对 TD 集团原有员工 培训体系的剖析 提出了新的设计方案 第一部分对我国纺织企业培训的重要性和其 存在的问题进行了较为全面的论述 第二部分主要对 TD 集团的基本情况 现状及问题 原有员工培训模式及存在的问题进行了简要的剖析 并指出了员工素质和员工培训问 题对该企业发展的重要影响 第三部分在前两章的基础上 结合该公司的实际情况 对 TD 集团的员工培训体系进行了重新设计 第四部分介绍了员工培训体系的实施保障 关键词 TD 集团 员工培训体系 再设计 II ABSTRACT At the times of the information economy personnel is on one hand the most important assets of an enterprise and on the other hand training is the most important investment of human resources Therefore to train and exploit timely effectively and continually the human resource inside of the enterprise with proper program has become the valid channel with feasibility and credit to maintain and improve the enterprise vitality An enterprise should always enhance the employee training and strengthen the updating of the knowledge to keep abreast with the progress of the world Then the most important topic that every enterprise should face to is how to conceive and establish a scientific personnel training system conformed to the general conditions of our country and which could meet the demands of the enterprise s development at times of information economy This article analyses the problem of training system at the spinning and weaving enterprise and presents a case study on the existing employee training system at TD Group It proposes a new system The first chapter gives a comprehensive introduction to the importance and the problem of spinning and weaving enterprise s training system The second chapter focuses on the status of TD Group its current issues its existing system and the inherent problems highlighting the importance of employee qualification and training The third chapter moves forward to the redesign of TD Group s employee training system The fourth chapter introduces the ensuing of the employee training system Key words TD Group Employee training system Redesign III 目录目录 摘摘 要要 I I ABSTRACTABSTRACT IIII 一 绪论一 绪论 1 1 一 研究背景 1 二 研究目的与意义 1 三 研究内容 思路与方法 1 1 研究内容 1 2 研究思路 2 3 研究方法 2 四 我有纺织企业培训现状 2 二 培训概述二 培训概述 3 3 一 培训的定义 3 二 培训的功能 3 三 三 TDTD 纺织集团培训现状及其问题分析纺织集团培训现状及其问题分析 4 4 一 TD 纺织集团概况 4 二 集团培训现状及存在问题 7 1 集团培训现状 7 2 集团培训过程中存在的问题 8 IV 四 四 TDTD 纺织集团培训体系再设计纺织集团培训体系再设计 1010 一 设计原则和思路 10 1 设计原则 10 2 设计思路 11 二 培训需求分析 12 1 企业分析 12 2 任务分析 12 3 个人分析 13 4 TD 纺织集团的具体做法 13 三 培训体系设计方案 13 1 新员工培训 14 2 一般工人培训 14 3 专业技术人员的培训 15 4 管理层培训 15 四 培训效果评估 16 1 培训效果评估的含义 16 2 TD 纺织集团培训效果评估的原则和方法 17 3 撰写评估报告 18 五 员工培训体系实施保障五 员工培训体系实施保障 1919 一 明确领导与员工责任 19 二 建立完善的培训制度 19 三 保障培训过程中的资源充足 21 V 1 资金投入 21 2 师资配备 21 3 培训设施的准备 22 结论结论 2323 致谢致谢 2424 参考文献参考文献 2525 1 一 绪论 一 研究背景 随着我国市场经济体系的逐步建立 人力资源的战略 人力资源的开发 日益受 到政府 企业和学术界的普遍关注 人类社会发展到今天 人们逐渐认识到经济活动 中的一切竞争 归根到底是人力资源特别是人才的竞争 经济增长的源泉和动力 应 归结为人力资本内在的积累与增长 随着社会经济的发展 人们也越来越清楚地认识 到 人力资源实际上是一种特殊的资本性资源 对这一资源的开发和有效 充分的利 用 是增加社会财富的真正源泉 当然也是企业持续发展的真正源泉 近年来 国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度 并逐 步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系 企业的人力资源管理水平与前几年相比 已经有了明显的提高 但是 大多数企业目前更多的是在人员招募 绩效考评 薪酬 设计等方面下功夫 真正花在培训上的精力和投入并不多 虽然都知道培训非常重要 但真正做起来却不是那么容易 所以如何建立一套合理的培训体系 让经过培训的员 工的素质不断提高 员工的成长符合企业发展的要求 造就一支优秀的员工队伍 这 就是我们必须认真思考并力求解决的问题 二 研究目的与意义 在全球经济化的今天 企业现在的竞争的重点都聚集在了人力资源管理上 尤其是对人的开发 和合理利用上 人是企业最重要的资产 而培训是对人力资源最重要的投资 因此 及时的 有效 的 连续的 有计划的培训和开发企业内部的人力资源 成为保持和增进企业活力的可行 可信 有效的途径 企业只有加强员工的培训 加强知识更新才能跟上新技术的发展 跟上时代的进步 一个能发展长远的企业 一定要建立一个与时俱进的培训体系 运用最新的培训体系设计的方法 增强和发挥它的作用 是培训体系成为一个能够留住人才 吸引人才的好制度 培训是人力资源管 理和开发的核心问题 也是企业长远发展的重要手段 因此对 TD 纺织集团的培训体系设计是具有 一定的现实意义 三 研究内容 思路与方法 1 研究内容 本文研究内容是着重探讨解决 TD 纺织集团的培训体系的优化设计 通过 TD 纺织 2 集团经营生存和发展所处的内部环境及外部环境对其培训现状进行分析 诊断 找出 问题 通过对现代薪酬相关理论分析及根据民营企业薪酬热点问题的研究 结合 TD 纺织集团发展战略目标为其培训体系进行了优化设计 明确其大体的战略目标 为 TD 纺织集团研究一个适合其发展目标的培训体系 2 研究思路 首先是在实习的阶段 对公司各个部门的员工对公司的薪酬满意度进行了一个调 查 收集 整理 分析了所调查的材料 然后对公司高层管理者对薪酬制度的看法 和自己从事薪酬专员工作后对薪酬相关资料的整理 对这些资料进行分析 诊断 找 出该公司在薪酬制度设计方面的不足以及原因 最后以薪酬制度设计相关理论为基础 为福建华阳超纤有限公司制定公平 激励以及符合公司战略的薪酬制度 3 研究方法 研究方法本文采用了问卷调查法 文献资料法和比较研究的方法 问卷调查法主 要是通过相关的问卷对公司人员进行调查 文献资料法 是通过对网上资料的收集以 及对相关书籍的阅读与参考 比较研究法 是将福建华阳超纤有限公司于当地的公司 进行比较 四 我有纺织企业培训现状 纺织工业是我国的传统支柱产业 它在 50 年代到 80 年代初的几十年中创造出了 辉煌的业绩 为国家积累了 1000 多亿美元的外汇储备 90 年代初由于棉纺纱锭的逐年 快速增长 纺织企业对有限的棉花资源的疯狂抢夺 结果出现了全国性的 棉花大战 原材料价格的剧增导致纱 布利润的大幅下降 加之当时的国际政治经济形势的影响 致使纺织工业出现了 90 年代近十年的调整期 纺织工业高利润的时期 纺织企业很少 注重自身设备的更新改造和人力资源的培训 90 年代末全国进行了第二次的压锭改造 棉纺织行业活力再现 2005 年 随着世 界贸易组织分阶段取消配额限制 给纺织企业带来了发展机遇 也给纺织企业带来一 个迫切的问题 人才方面的挑战 知识经济时代的到来 要求传统的纺织行业竞争的 着眼点不能再停留在低廉的人力成本上 而应放在人才资源上 3 二 培训概述 企业招聘的新员工 虽然经过了严格的筛选 但不可能立即适应企业环境及工作 岗位的标准要求 与原有员工间也未形成协调的工作关系 此外 新的技术革命带来 了知识结构 技术结构 管理结构等方面的一系列变化 要求企业员工不断充电 更 新自己的知识 以便胜任现职工作及将来能担任的职务 因此 企业必须采用补习 进修 考察等方式 对员工进行有计划的培养和训练 一 培训的定义 培训是指企业通过教育 训练的方式来提高员工的工作能力 知识水平和开发潜 能 最大限度地促使员工的个人素质与工作需求相一致 从而达到提高工作绩效的目 的 培训的出发点和归宿是 企业的生存和发展 培训是现代企业人力资源管理的重 要组成部分 现代人力资本理论认为 劳动的智力和技能是人力资源质量的一个重要 组成部分 提高劳动者的专业技能 已成为企业生存与发展的关键所在 正如日本松 下电器公司创始人松下幸之助所说的 事业在人 企业不管创造了多么完善的劳动 组织 引进了多么新的技术 如果没有使之发生效力的人 也就无从取得成果 在知 识经济时代 企业开展培训工作不仅是现实的需要 而且具有战略意义 二 培训的功能 培训给工作带来了益处 通过培训可以提高生产能力 提高产品质量 减少工作 中的错误 也使工作流程更加标准化 培训给组织带来了益处 通过培训可以使企业 能够适应外部环境的变化 适应新技术革命的需要 提高了企业的绩效与素质 培训 给个人也带来了益处 通过培训 员工可以学到更多的知识与技能 缩短了其学能差 距 开发了其潜能 为其今后的发展提供必要条件 4 三 TD 纺织集团培训现状及其问题分析 一 TD 纺织集团概况 TD 纺织集团是具有八十年纺织历史的老企业 几年前组建成为国有独资集团公司 公司现有纱锭 107396 枚 线锭 15960 枚 布机 428 台 可生产 加工纯棉 纯涤 混 纺系列纱线和各种中宽幅坯布 公司以精梳产品作为主导产品 月产量为 130 吨 具 有专纺罗布麻 棉麻混纺系列 竹节纱系列服装 产品畅销国内外 并通过了 IS09001 2000 和 IS014001 l996 认证 近年来先后引进具有先进水平的瑞士立达公 司清钢联精梳机 并条机 德国进口的倍捻机 日本村田自动络筒机 喷气纺纱机及 瑞士成套棉纱检测设备 德国祖克 卡尔迈耶浆纱机和日本丰田 津田驹喷气织机 具有设备精良 得天独厚的条件 公司坚持 产品创名优 管理创效益 服务创一流 的质量方针 竭诚为广大客户服务 2 集团组织结构图和人员基本情况介绍 TD 纺织集团采用直线职能制组织结构 集团的组织结构图如图 2 1 所示 总经理 综合办公室人力资源处 工会团委财务审计处 安保后勤处销售处 信访办供应处 技术处能源处 图 2 1 天鼎纺织集团组织结构图 资料来源 根据内部资料整理 TD 纺织集团现有员工 2664 人 由国有纺织行业特点导致该集团员工平均年龄偏 大 根据该集团员工年龄统计所做的图 2 2 如下 5 0 200 400 600 800 1000 1200 20 岁以下 21 3031 4041 5051 60 61 岁以上 图 2 2 TD纺织集团员工年龄分布图 资料来源 根据内部资料整理 将 TD 纺织集团分为四个层级 分别为高级管理层 中级管理层 专业技术人员 和普通员工 各层级比例如图 2 3 所示 高级管理层包括总经理 副总经理 各处室 处长和各分公司厂长 中级管理层包括各处室管理人员 各分公司副厂长和车间主任 专业技术人员包括产品研发人员及专业电工 车工 钳工 焊工等 普通员工包括各 班组长 处室工作人员和车间员工 1 18 15 66 高级管理层 中级管理层 专业技术人员 普通员工 图 2 3 TD纺织集团各层级比例图 资料来源 根据内部资料整理 6 其中专业技术人员分级情况如表 2 1 所示 表 2 1 天鼎纺织集团技术人员分级情况 等级高级技师 一级 技师 二级 高级工 三级 中级工 四级 初级工 五级 合计 人数 人 1138726832401 资料来源 根据内部资料整理 TD 纺织集团的人员从文化层次上来看 文化程度不是很高 具体学历分布如图 2 4 所示 3 50 20 60 32 80 43 10 本科 大专 高中 中专及技校 初中及以下 图 2 4 TD纺织集团学历分布图 资料来源 根据内部资料整理 人员现状分析发现 TD 纺织集团人员结构不合理 中高层管理人员缺乏系统的管 理技能 且学历水平偏低 技术队伍教育层次 职称水平偏低 很少有高级技师职称 见表 2 1 销售队伍主要是青壮年 年龄结构合理 大部分是有过相关销售经验的人员 但人数比例偏高 工人队伍年龄结构过高 教育层次 职称水平也过低 经 2006 年底 统计调查显示 员工平均年龄接近 40 岁 而且 在未来的五年里 企业将进入人员自 然退出的高峰期 新老员工正常接续工作十分严峻 总体上 TD 纺织集团的人力资源 管理观念有所进步 但目前的管理模式已经不能满足天鼎纺织集团发展的需要 人力 资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 员工普遍缺乏竞争意识 缺乏工作压 力 由于缺乏绩效评估 没有有效的激励 员工逐渐失去进取心 TD 纺织集团进一步 的发展迫切需要规范有效的管理 尤其是通过合适的有针对性的员工培训和绩效考核 来调动员工积极性 增强公司的竞争力 7 二 集团培训现状及存在问题 1 集团培训现状 表 2 2 和图 2 5 是该集团人力资源处于 2005 年在集团领导的指示下 做出的关于 员工培训的计划以及主要的培训形式 在公司 2005 年工人操作技术比赛总结表彰大会 上 总经理指出 在某种意义上讲 提高职工队伍整体素质比品种调整 提高产量 技术改造等任务更复杂 更艰巨 这是企业发展的一项战略任务 说明了公司的管理 层已经注意到培训工作的重要性 但该项计划并没有得到过多的重视 培训工作也没 有形成一个体系 从计划制定以来计划的实施工作流于形式 为了培训而培训 除集 团个别高层领导认识到培训的重要性外 人力资源处和参加培训的员工都没有重视培 训工作 参与性不高 表 2 2 TD 纺织集团员工培训计划 受训岗位培训内容培训目标 高级管理者领导艺术 战略管理 公司运作合格的职业经理人 中级管理者财务管理 人力资源管理 市场营销专业的企业管理者 专业技术人员各项专业技术能力成为技术带头人 普通员工各项技术技能 生产设备基本操作达到综合专业技能要求 新员工培训 公司发展史 组织概况 企业文化 规章 制度 生产流程 安全教育 尽快了解公司 迅速融入公 司文化 资料来源 根据内部资料整理 培训形式 在岗培训外派培训自我发展 公司组织学习 通用发展 在职辅导 岗位轮换 外聘培训机构 专业培训 在职进修 短期进修 实习考察 读书上网学习 同事交流 图 2 5 TD 纺织集团培训形式 资料来源 根据内部资料整理 入职培训 8 2 集团培训过程中存在的问题 TD 纺织集团是大型的国有独资企业 其培训体系也普遍存在国有纺织企业培训体 系中存在的那些问题 但其问题又有其本身的特点 具体分析如下 1 对培训工作缺乏足够的重视 由于行业的现状加上管理模式的落后 集团的 效益一直不是很好 培训无疑会加大人工成本 一些管理层人员还认为 与其花那么 多资金用于培训 不如把这些钱发给大家 殊不知 员工能力的提高与企业利润的增 长是呈几何级数关系的 因此 企业为了不被淘汰 必须变成 学习型组织 2 仅强调培训计划 不重视培训结果 培训工作流于形式 正如如上所述 在 2005年 集团已经制定了培训计划 但培训的实施工作只是一个形式 培训的效果也 不明显 以新员工入职培训为例 培训计划中列出公司发展史 组织概况 企业文化 规章制度 生产流程 安全教育这些培训内容并没有体现在培训工作中 公司发展史 组织概况 企业文化 规章制度被简单的归结为厂情 工资福利 工作时间 请假制 度的介绍 生产流程则在工作过程中由师傅讲授 而安全教育则是一张带有答案的问 卷 只需员工在问卷上签上自己的名字和部门即可 3 缺少培训需求分析 培训针对性不强 对于企业的需求 员工的需求在培训 前并没有进行科学具体的分析 忽视了培训工作 企业发展 员工进步 这个双赢的 目的 不针对企业员工需求而开展的培训工作 会使培训没有针对性 效果不理想 如 2006 年集团设立的一次整染技术人员的印染理论的培训课程 培训对象从专业技术 干部到专业技术工人 由于讲授内容不适合技术工人 因此 对技术工人来讲 培训 效果不理想 4 没有配套的培训制度保障 导致培训工作管理无序 员工参与积极性不高 培训要建成一个体系就必须要有配套的制度保障 保证培训工作的有序进行 也通过 制度化的规定将培训结果与员工个人利益挂钩 对员工有充分的激励性 从而提高其 参与的积极性与主动性 天鼎纺织集团的部分员工存在一种 混日子 的想法 不求 有功 但求无过 这种员工缺乏上进心 对培训有一种抵触情绪 所以 应从他们的 切身利益角度出发 将培训结果和物质奖励挂钩 激发他们的热情 5 缺少对员工职业生涯的规划 导致有能力有抱负的员工流失率过高 由于是 国有企业 论资排辈的现象比较严重 不但收入以资历 职称 级别来决定 能力也 得不到发挥 对于一些有事业心 能力强的年轻人 他们希望从组织中得到合理的培 训 通过培训提高自我能力 从而为自己的职业生涯铺路 而该集团的培训现状却不 能满足这些员工的要求 从而使得这些优秀的人才怀着一份无奈的伤感纷纷离开企业 对于 TD 纺织集团来说 企业要发展就要改变陈旧的管理模式 这就要依靠对管理人员的培训 企业要提高劳动生产率就要提高工人的素质和操作技能 这就要依靠对一线员工的培训 所以 改 9 进集团原有的培训体系 建立一套完整 科学 具体的培训方案势在必行 四 TD 纺织集团培训体系再设计 一 设计原则和思路 1 设计原则 1 培训投入要讲效益性 培训要追求效益的最佳化和成本的合理化 有一个科学和规范的组织程序和 操作程序 在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际 用最佳方法帮助 员工获得尽可能多的知识和技能 2 培训计划要有系统性 10 培训计划系统化是指从前期准备阶段和实施阶段到评估阶段的系统化建设 同时 也体现在坚持对员工进行全员培训 终身培训上 避免出现前期缺乏调研 中期缺乏 针对 后期缺乏评估的 急救式 培训 3 培训内容要有前瞻性 企业培训不仅仅是为了目前的需要 也要兼顾将来的长远发展和转型需要 员工 所学到的东西与未来的业务要有可兼容性 预测性 企业要随时跟踪世界科技前沿 以此规划本企业的培训内容 特别是像天鼎纺织集团这样要有新的发展的企业 更要 针对企业的发展战略和经营方向 用新的项目技能要求员工 4 提高员工培训的积极性 把牛牵到河边并不难 可让牛饮水却不容易 意思是说在培训时 如果受训的 员工本身没有学习的愿望 那么培训是起不到积极的作用的 培训只有得到员工对培 训工作的认同 使之树立起与企业相同的价值观 充分调动员工受训的主观能动性 培训工作才会取得事半功倍的效果 5 明确培训目的 培训要符合企业预定的人力资源政策 更要与企业的发展战略紧密相关 因此 人力资源部门应首先对各岗位进行调研 分析和描述 并兼顾不同层次 不同类型的 员工之间文化和技能的差异 能力和水平的不同 明确企业培训的需要和目标 普遍 提高与重点培养相结合 高层次学历教育与拔尖人才培养相结合 脱产专门学习与兼 职业余学习相结合 长期投资型与短期实用型相结合 在企业整体需求与员工个体需 求相结合的基础上 切实做好企业培训计划 6 坚持理论联系实际 培训的目的是学以致用 从而提高企业的竞争力 因此 培训必须坚持理论联系 实际 做到干什么学什么 缺什么补什么 并立足现在 面向未来 超前预测 做到 超前规划 超前投资 超前培训 逐步形成多种技能教育内容相互衔接 协调发展的 培训体系 最大限度的提高所有员工的工作能力和业务水平 7 建立培训考核与激励机制 如果没有完善的培训考核机制和相应的激励机制 员工就会失去培训的动力 人 力资源部门应根据企业的生产经营特点 建立完善培训考核与激励机制 把培训考核 结果与年终评比 晋升 加薪 获得更高层次的培训机构等职业生涯发展情况联系起 来 做到培训一次 考核一次 激励一次 以此提高培训质量 促进企业的培训工作 步入良性循环 2 设计思路 首先要明确重新设计 TD 纺织集团培训体系的目的在于提高人力资源质量 满足 公司内部成长战略与人力资源的要求 其次 此次对原培训体系的改进是根据企业现 11 状 针对企业存在问题有针对性地设计 为企业找到更适合自己的培训方法 所以 本着以上设计原则 根据 TD 纺织集团的实际情况 该设计方案主要考虑了以下几个 方面的问题 1 对于新员工培训 不单要培养其所在岗位的基本任职技能 更重要的是使其 了解企业文化 让其更多地了解企业 产生对企业的归属感 TD 纺织集团的年轻一代 员工离职率很高 这和新员工培训工作过于简单有着直接的关系 集团的新员工培训 只是在员工上岗前对其讲述集团基本情况 工作待遇 工作条件及安全教育等 按照 心理学上的优先效应的规律 对新员工的就职教育 是企业为新员工留下美好和长久 印象宝贵机会 如果就职教育过草率 则会使新员工对企业实力产生怀疑 加上没有 培养员工的归属感 则会导致过多年轻有为的新员工就职不久后便离职 2 管理部门的培训工作和操作工人的培训工作一样重要 由于老企业的 重生 产 抓效益 的陈旧观念 使得该集团在注意到培训的重要性后 更注重于抓生产岗 位员工的培训工作 而不注重不直接产生利润的管理部门的培训 但是 管理部门是 企业有效运作所必不可少的部门 发挥着参谋性的作用 就是说 为了使销售 生产 等赢利部门顺利地开展业务 管理部门担负着从战略角度来进行整体规划的工作 从 这一点上来看 对管理人员进行培训也是相当重要的 3 考虑到企业经济效益不是很好 过高的培训成本企业可能无法担负 但同时 培训又是提高效益的有效手段 所以应采取低成本高效益的培训方法 企业可以采用 一种特定的培训方式 即定期引进实习生 挖掘其潜力并加强培养 为企业储备新鲜 血液 这种方法 既为广大学生提供了实习机会 又能给企业带来活力 带来新的思 想 实习生在实习过程中了解接受企业 学习到一些任职必备技能 也能将其在学校 所学知识转化为生产力 这种方法既没有什么成本 又为企业培养了储备力量 4 综合考虑到企业经济实力和管理人员能力培训与开发的重要性 对于基层管 理人员主要采用职业资格认证的方式进行培训 即各职能部门的管理人员可根据自己 职业的需要报考劳动部门的职业资格认证考试 通过学习专业理论课程获得职业资格 证书后 其报考费用可由公司报销 5 对不同层次水平 处于不同职业发展阶段的员工采用不同的培训激励方法使 其乐于接受培训 对于年轻有上进心的员工 他们对培训是渴望的 他们迫切希望从 培训中获得更多的知识技能以提高自身水平 从而更好的发展自己的事业 对于这样 的员工 升职 更好地完成自己的职业生涯计划这样的精神激励更为有效 而该集团 中同时存在很多年龄偏大的老员工 这些在纺织行业工作十几二十年的纺织工人没有 上进心 而企业又无法开除他们 要想提高他们工作的绩效 就要对他们进行培训 要想让他们接受培训 并使培训达到一定的效果 就要给予他们一定的物质奖励 对 于他们来讲加薪则更具激励性 因为这部分员工大都有过低的文化素质和过重的家庭 负担 12 二 培训需求分析 所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前 即制定年度培训规划前 由培训部门 或者借助外部专业的咨询公司 主管人员 工作人员等采取各种方法和 技术 对各种组织及其成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确 定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程 培训需求分析是确定培训目标 设计 培训规划的前提 也是进行培训评估的基础 因而它是搞好培训工作的关键 进行培 训的需求分析 一般应从企业 任务和个人三方面人手 1 企业分析 通常考虑企业内的员工作为一个整体是否需要培训 通过分析企业的内外部环境 判断企业培训与组织整体经营战略是否相适应 能否实现企业整体目标 在做企业分 析时 需要收集的信息包括 直接和间接的劳动成本 产品或服务质量 迟到早退情 况以及事故率等 一旦确定企业目标没有达到是与员工的技能 知识有关 就说明这 些员工可能需要某种培训 此时 企业在考虑对他们的培训时 还要看看有无人员暂 时替代这些员工的工作 有无时间安排培训 2 任务分析 通过罗列出各个工作岗位所需执行任务的基本清单 确定各个岗位对员工提出的 技术 知识和能力的要求 从而确定培训的内容 保障员工达到理想的工作业绩 3 个人分析 依据企业的绩效标准 将员工目前的实际工作绩效与其比较 发现员工在基本技 能 态度和信心等方面的差距 据此进行培训 4 TD 纺织集团的具体做法 在此设计方案中 TD 纺织集团培训需求分析采用的是组织分析与人事记录分析相 结合的方法 通过培训需求分析双轨系统分析模型如图 3 1 确定培训需求 13 培训需求分析工具和方法 企业目标员工目标企业现状员工现状 差异差异 企业需求员工需求 培训需求员工个人发展企业经营发展 培训目标 图 3 1 培训需求分析双轨系统分析模型 资料来源 中国管理传播网 通过组织分析法分析企业中 长期生产和技术的发展情况 评估各部门人员职位 增减和需求情况 以及企业近几年来的主要业务项目及经营目标完成情况 确定企业 目标与企业现状的差距 从而确定企业的需求 再通过人事记录分析法分析员工定期 的考核评估结果 将考核结果与员工的绩效目标相比较 找出差距 从差距中看到员 工的培训需求 综合考虑两者培训需求确定培训目标 三 培训体系设计方案 企业的培训体系设计方案分整体培训方案和具体培训方案 本设计是根据企业战 略发展目标 企业 员工实际需求情况以及综合考虑企业现实状况而制定的整体培训 方案 而具体的培训方案 则在此整体培训方案的指导下 依具体情况制定 1 新员工培训 1 培训目的 让新员工学习 企业精神 培养新员工对企业的感情和集体主 义 传授基本的劳动技能和组织管理知识 使新员工具备必备的任职资格 2 培训内容 灌输 企业精神 通过学习历史传统 经营方针 企业概况 和业绩 了解公司的经营理念 经营方针 发展规划和战略目标等 培养新老员工间 的亲切感 加强团结合作和相互协调精神的教育 重点培养对企业的感情和集体主义 团结合作的作风 同时要注重企业生产安全教育 这些内容属于岗前培训 传授基 14 本劳动技能和劳动组织管理知识 属于在岗培训 3 培训时间和方法 对于每年定期招聘进来的大中专高校毕业生及其他人员都 要进行岗前培训 时间从新员工报到日起为期三天 由人事处负责组织实施 聘请企 业内部教师采用课堂教育的方式授课 每 50 人为一班次 在岗培训则由新员工到岗正式工作起 到试用期结束为止 培训工作主要由各个 部门负责 通过 一对一 的指导方式传授专业技能 企业给每个新员工指定一名熟 练工当指导员 负责对新进职工实习期间从生活到工作的全面 传 帮 带 4 培训激励奖惩方法 对于试用期表现优异的员工给予提前转正的奖励 而试 用期表现不合格的员工则在试用期满后不再录用 2 一般工人培训 对于办公室的普通的从事事务性工作的员工 在劳动力市场上长期处于供大于求 的状态 企业可以通过招聘时认真筛选 选择能力 知识 技能适合岗位需求的员工 而不用再花重金对这些员工进行培训 而对于生产一线的一般工人 虽然劳动力市场 上也存在大量的廉价劳动力 但一名熟练工的生产效率要远远高于一名新手 所以对 这些操作工的培训是有必要的 1 培训目的 全面提高职工队伍素质 提高产品质量 降低消耗 增加产量 提高公司职代会提出的 三个能力 管理能力 操作能力 保全保养能力 进一步 提高企业经济效益 2 培训内容 依据工作说明书和工作规范 培训必要的工作技能 产品知识 新设备操作 企业文化理念 规则章程等 同时 应结合其职业发展的需求进行有针 对性的培训 3 培训时间和方法 对于操作工人 采用轮岗与名师带徒相结合的培训方法 先由师傅口头告诉学员该怎么做 再亲自操作向学员示范 最后让学员自己练习 不 断地练习 改正不规范的方面 做到会为止 考虑到生产状况 原则上不采用脱产培 训的方法 在岗培训 将工作与培训结合起来 对于企业新引进的技术 设备 可视 情况采用课堂教学的方法对此设备的使用人员传授相关理论及基本操作常识 每月月 末定时利用半天的时间对员工进行宣传教育 宣传企业文化 强化规章制度及生产安 全问题 同时对该月工作总结 找出新的培训需求 并对下月工作做出安排 培训总 体计划由人力资源处根据各部门呈报的培训需求制定 具体培训工作则由各部门领导 自行组织安排 4 培训激励奖惩方法 通过考核 对于绩效 能力有明显提高的受训人员给予 特殊奖金奖励 根据部门领导对其部门员工的了解 视不同层次 有不同需求的员工 给予合适的奖励方式 但应考虑到公平公正 在原则允许范围内给予适当的激励 对 于参加培训后绩效无明显改进的员工 分析其原因 如果是自身原因造成 则考虑调 15 岗降级 3 专业技术人员的培训 1 培训目的 培养高素质 高层次 高技能人才 全面提高专业技术和技能操 作人才队伍整体素质 形成人才建设体系新格局 2 培训内容 行业生产工艺 安全环保 产品开发 技术创新 设备维护与故 障排除等方面的内容 3 培训时间和方法 对于技术研发人员 主要采取聘请行业技术专家及高校教 授培训的方法 这项培训成本固然很高 然而在知识经济时代的今天 这部分人才是 有高价值创造性和稀缺性的 因此 对他们有过多地投入是必要的 同时 应注重技 术研发人员自我开发培训 只有他们意识到自己应该不断进步 才能跟上技术发展的 脚步 至于培训时间计划 则由技术处根据自己的需求自行安排 但应考虑企业整体 的生产计划和培训经济预算 对于实行就业准入的操作技术工种 则采用取证的方式培训 持证上岗是对这部 分员工的基本要求 4 培训激励奖惩方法 对于通过技术创新为企业带来巨大收益的技术研发人员 给予特殊奖金鼓励 对于取得资格认证的操作技术工人 根据其等级 给予等级补贴 4 管理层培训 对于管理层的培训 此设计将其分为两个部分 一是高级管理人员的培训 二是 中级管理人员的培训 1 高级管理人员的培训 培训目的 抛弃干部式管理型人才的传统培养观念 开发企业家潜能 将其培 养为具有领导力的职业经理人 为企业创造更多价值 培训内容 企业价值 前景与公司业绩之间的相互关系 高级战略管理技术 知识管理 公司业务调整 企业家行为与责任感以及领导艺术以及纺织行业最新发展 动态等 培训时间和方法 经严格考核筛选 对一些有潜力有能力的高层管理 采用外 派培养 送入高校系统学习 MBA 课程 但应考虑到实际生产情况 密集的高强度的培 训安排在企业的淡季 其他高级管理人员利用工作学习时间讨论交流 参加一些纺织 行业高级专题讲座来提高自身能力 培训激励奖惩办法 对高级管理人员应采用中长期激励的方法 由于这种培养 风险大 所以受训人员要与企业签署培训合同 规定其培训后服务年限 以及违约后 16 相关赔偿等事宜 考虑到企业实际的经济情况 各层人员均采用低成本培训方法 而 高层管理人员的培训成本虽高 但却必不可少 所以受训人员应分担部分培训费用 对于一次性拿不出培训费用的受训人员 可从其薪水中逐年扣除 对于 参加培训后 在企业服务到一定年限且业绩突出者 企业可以逐年退还部分培训费用 2 中级管理人员的培训 培训目的 提高中层管理人员综合素质 加强企业各部门内部运作与协调能力 为企业提供强有力的中坚力量 培训内容 对于中级管理人员的培训该设计采取分职能培训 根据公司组织结 构中设立的各职能部门 分为营销职能培训 生产职能培训 人力资源职能培训 财 务职能培训 营销职能培训包括 如何制定有效的市场计划 市场营销管理 谈判技巧 管理 和控制分销渠道等 生产职能培训包括 现场生产管理技术 质量管理技术 生产作业计划管理实力 等 人力资源职能培训包括 人力资源规划与开发 薪资福利管理实务 如何建立有 效的招聘制度 绩效管理 劳动关系管理等 财务职能培训包括 企业财务管理信息化 财务管理和税务筹划 成本管理和成 本控制等 培训时间和方法 以参加劳动局定期举办的培训班为主 鼓励员工参加职业技 能培训学校的培训课程 取得劳动部的职业资格培训证书 同时注重人才储备培养 采用职务轮换的培训方法 培养全能人才 为企业高层管理提供储备力量 培训激励奖惩办法 对中级管理层采用中短期激励的方法 使其既有保障性又 有激励性 对于参加职业培训学校课程 取得职业资格证书的学员 根据证书 公司 报销其考试相关费用 而对于培训不合格者 则换岗或降职 四 培训效果评估 1 培训效果评估的含义 培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益 对受训者而言 他们的培训 效果是通过培训学习得到的各种新技能和行为方式 对于企业而言 培训效果则是因 为进行培训而获得的销售额的上升或者顾客满意度的增加 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程 企业培训评估价值与作 用在于 培训评估是培训工作的最后阶段 培训评估技术通过建立培训效果评估指标 及评估体系 对培训是否达到预期目标 培训计划是否具有成效等进行检查与评价 17 然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一 2 TD 纺织集团培训效果评估的原则和方法 TD 纺织集团对培训效果进行的评估主要把握住了以下原则 一是评估培训项目是 否满足企业发展的需求 培训方式和内容是否符合学习的目的 培训对象是否能接受 和理解培训的内容 二是评估培训对象是否能将通过培训所学的知识应用到实际工作 中 是否促进了工作效率的提高 三是在评估培训短期投资收益的同时 重点关注其 未来收益 即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能 以及时刻为不 断革新而准备的企业文化 评估过程主要分为四个层级 不同层级采用不同的评估方法 1 一级评估 观察学员的反应 反应层评估主要是评估受训人员对培训项目的 看法 包括对教材 老师 设施 方法和内容等的看法 主要采取问卷调查的方法 在培训结束后收集受训人员对培训项目的效果和有用性的反应 此项工作由人力资源 处负责 设计调查问卷 并对问卷结果进行总结分析 评估的结果可用于指导下次培 训工作 2 二级评估 检查学员所学的培训内容 学习层评估主要评估受训人员对原理 事实 技术和技能的掌握程度 主要采取笔试 技能操练 技能比武的方法来进行评 估 这项评估也是在培训工作结束后进行的 由人力资源处与受训人员部门领导共同 设计笔试试卷 并协商技能操练与比武的各项事宜 并对成绩优异 比武获胜者给予 一定的奖励 通过评估 有利于增强受训人员的学习动机 3 三级评估 衡量学员培训前后工作表现的变化 行为层评估主要是记录学员 是否真正的把学到的内容运用到工作中去了 如果他们没有学以致用 则培训成为一 种浪费 行为层评估在培训结束后 3 个月后进行 主要运用行为观察法 由人力资源 处与各部门领导建立良好的关系 通过他们以及受训人员的同事获得受训人员的行为 在培训前后是否有差别 是否在工作中运用了培训中所学到的知识和技能的信息 并 将其前后的行为进行对比 4 四级评估 衡量培训是否有助于公司业绩的提高 这是培训的最终目的 结 果层评估主要是在培训结束半年后 通过对公司的绩效评估指标的分析来评估培训效 果 主要衡量的指标包括 事故率 生产率 员工流动率 质量 员工士气以及企业 对客户的服务等 通过这些指标的分析了解培训收益 3 撰写评估报告 撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释 通常组织的主管人员会对培训的产出感兴趣 那些要求对其员工进行培训的部门领导 18 则关注培训的效果 制作评估报告正是向这些不同的需求者提供关于培训的有关情况 评估结论及建议 评估报告主要包括导言 概述评估实施过程 阐明评估结果 解释评论评估结果和提供参考 意见 附录和报告提要 19 五 员工培训体系实施保障 一 明确领导与员工责任 企业高层领导对培训工作的支持和肯定是企业培训工作的起点 能够激励培训工 作人员 推动企业培训水平的提高 在整个培训过程中 人力资源处应当扮演主要角 色 其他各部门也应参与 配合并承担部分环节的工作 只有明确各自责任 培训工 作才能顺利进行 企业高层领导的责任是从宏观上制定培训战略方向 对培训工作给予支持并加以 控制 保证其有充分的经费 为其创造良好的培训环境不受外界环境打扰 保证培训 整个过程从培训的人员选拔到培训的评估奖惩都公平公正 在 TD 纺织集团中由人力资源处负责统筹规划员工教育培训并管控经费的有效使 用 是公司培训体系主要责任人 其主要责任包括 1 拟订培训方案 执行培训方案 2 培训资源建设与管理 尤其是组织培养内部培训的培训师 建立公司的内部 培训师队伍 3 日常培训营运管理 如培训需求分析 培训组织与评价 培训内化 培训费 用管理等工作 4 培训基础行政工作 如与外部培训机构建立并保持有效的联系 建立并完善 员工培训档案 培训设施设备维护 各部门领导的责任 1 担负本职位接班人及其下属的培养责任 应当对下属进行在岗培训 2 对下属的培训内容 时间等作出合理的判断 3 检查下属培训效果 督促 协助下属在实际工作中的分享 应用与重复应用 培训知识与技能 员工明确自身培训需求 积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改 善工作绩效 养成良好工作习惯 而且应该努力提高自身能力 为做指导员做准备 对其他员工实施在岗培训 受训学员是培训参与的主体 培训的效果直接与员工的参与态度 投入程度 应 用持续时间和频率有关 二 建立完善的培训制度 培训制度 即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律 规章制度及 20 政策的总和 企业培训的具体制度是企业员工培训工作健康发展的根本保证 是企业 在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定 规则和规范 企业培 训制度的根本作用是为培训活动提供一种制度性的框架和依据 促使培训沿着法制化 规范化轨道运行 企业培训涉及两个培训主体 企业和员工 这两个培训主体参与培训的目的存在 一定的差别 在一定的制度条件下 这种差别将导致培训无法达到目的或效果很差 因此 要想提高培训的效率 就必须建立一套完整的培训制度 通过制度来明确双方 的权利和义务 利益和责任 理顺双方的利益关系 使双方的目标和利益尽量相容 由于培训制度是由企业制定的 所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性 同时也使企业的培训活动系统化 规范化 制度化 培训制度主要包括以下制度内容 1 培训服务制度 培训服务制度是培训管理的首要制度 主要包括培训的内容 目的 培训时间 地点 费用 参加培训后受训人应达到的技术能力水平 培训后要 在企业服务的期限和岗位以及培训后出现违约的补偿等 培训服务制度是为了防止员 工参加培训后跳槽 企业的投入来不及收回而对企业造成损失 2 入职培训制度 入职培训制度是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面 的培训 没有经过全面培训的员工不得上岗和任职 它体现了 先培训 后上岗 先培训 后任职 的原则 适应企业培训的实际需要 有利于提高员工队伍的素质 提高工作效率 3 培训激励制度 培训激励制度的目的是激励员工 部门及其主管以及企业各 个利益主体参加培训的积极性 没有激励的培训工作将没有推力 没有引力 也没有 动力 这样无法达到培训效果 4 培训考核评估制度 培训评估制度的建立使评估有了一致的标准 也使考核 评估的过程更加开放 公平 也为培训奖惩制度提供了依据 5 培训奖惩制度 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的 关键 如果参加与不参加培训一个样 培训考核评估好与不好都一个样 相信谁也不 会引起对这些制度的重视 同时也不会对培训本身引起足够的重视 因此非常有必要 设立 执行培训奖惩制度 6 培训风险管理制度 培训是一项生产性投资行为 做投资就必然存在风险 培训风险如人才流失及其带来的经济损失 培养竞争对手 培养