海尔SBU经营机制探讨.doc

海尔SBU经营机制探讨2Vitality业案例海尔SBU2002年,海尔的SBU经营机制一经推出,就在社会上引起了很大的反响,大部分学者认为SBU比利润中心更加全方位和市场化,使企业既能享受模拟市场交易带来的高劳动效率,又能保证整个价值链战略方向的一致性.SBU的运作原理究竟是什么,其理论上的科学合理定位值得我们做进一一一步的探讨.一,从内部摧制角度对利润中心的再认识内部控制作为一种内部行政管理手段,其思想产生于18世纪中后期,是伴随企业组织的形成而产生的.随着所有权与经营权的分离以及企业规模的不断扩大,企业中逐渐形成了不同的利益集团,为了协调各类利益相关者之问的经济关系,以高效率地实现企业组织目标,就形成了内部控制制度,进而形成内部控制理论.内部控制形式多样,因企业不同而异,是各企业为协调自身利益相关者问的经济关系而实施的一系列行动,也是企业组织为了实现其目标而对其自身进行自我约束的重要机制.从经济意义上讲,内部控制首先必须符合成本效益原则.效益指企业组织效率的提高,成本则要从内部控制的构成要素上分析.1992年,(ZkSO委员会提出了内部控制的三项目标和五大要素,其控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监控五大要素几乎将所有的企业行为都纳入内部控制框架之内,这种有机的整合当然使企业经营的效率有了很大提高,但系统?2008年第4期?口王军亭黄瑞芬实施这些内部控制的成本也大大增加.于是,怎样在合理控制的基础上,以放弃某些企业效益为代价降低内部控制成本便成为企业管理部门追逐的目标.利润中心将企业视为一个市场,将企业内部的各个部门视为市场环境中一个个独立核算的小企业,它们之问形成市场交易的原则和机制.这种内部控制思想实际上是用公开市场交易的效益弥补企业内部经营的成本,或者说将是公开市场交易成本内化于企业.表面看来,公开市场交易与企业内部经营的思路是相互矛盾的,但利润中心的思想却将二者有机地统一起来.市场化的引入使得利润中心不但能充分激发企业生命力,而且也成为企业发掘其核心竞争力的方法之一.因此,利润中心有其存在的理论依据和价值.海尔SBU经营机制的设计思路就是继续沿着利润中心的思想将其深化,推广至企业的每一个人,而在推广的过程中又给予了科学合理的变通.二,海尔U经营机制简介美誉全球的海尔集团在经过名牌战略,多元化战略,国际化战略后的今天,开始将战略重点放在人力资源上,海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现,只有员工实现增值企业才能增值,并坚持人人是人才,赛马不相马的用人机制.其对人的管理原则是:充分发挥人的潜能,让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,而且能将压力转化为竞争的动力.2001年底,海尔集团首席执行官张瑞敏提出推进全员SBU经营机制,彻底打破职能化管理,真正把创新的动力移植到每个员工的头脑中,使之成为企业持续发展的动力基因.SBU是英文StrategicBusinessUnit的缩写.U即策略事业单位,最早由美国经济学家安索夫(An.S0fD提出,20世纪7080年代在美,日等发达国家的跨国企业里试验操作.美国的GE,日本的Panasic在20世纪80年代初就开始推行以SBU为单元的战略管理体系,并取得了很好的市场效果与竞争优势.SBU经营机制是将企业看成若干个独立经营,自负盈亏的经营体,在企业内部按照虚拟的市场关系进行结算.在此基础上,海尔SBU经营机制认为:员工以前都是被管理者,是管理的客体,现在要改为每个人都是经营的主体,从职能管理的客体即被管理者,变为市场链经营的主体.所有员工都是创造市场的SBU,都是主体,自主创新,自我增值,最终实现从职能管理下的发工资,到市场链经营下自己通过创造有价值的订单来索酬.订单在各主体问的传递是市场买卖的交易关系.虽然财务部门,人力部门按照当前会计理论都应该是一种没有任何收益的成本中心,但在海尔的SBU经营机制下,却被看成了一个个独立经营,自负盈亏的利润中心.其实任何一个单元和组织都是经营活动的生产者,既然生产就应该有价值,有收入.财务,人力部门的每一个人都有他自己的服务收入及利润(并以这两个指标作为责任考核).评析三,海尔的SBU经营机制1.对利润中心思想的深化和改进事实上,海尔的sBU经营机制就是沿用了利润中心的思想并在此基础上进行了科学的深化和改造.利润中心的利润来源于生产过程的价值增值,其前提是每个利润中心必须是一个管理者,有权制定资源供应决策并能选择市场,能控制产品生产制造的组织单位,管理者还能够做出产品结构决策,并能决定生产资源如何在不同产品之间进行分配,之后还需权衡价格,产量,质量和成本,使其经营达到最优,利润达到最大.而海尔的员工SBU与利润中心的关键性差别就在于此,员工虽然将自己变成一个相对独立的市场主体SBU,但由于每个sBU间所形成的稳定与熟悉的内部市场关系,企业每个订单都能很方便地在企业内部找到合适的生产者.市场链上的S砹J从各自的角度全方位地获取订单,挖掘成本潜力,实施创新,赚取利润,并从中索酬.虽然SBU间按虚拟的市场关系进行结算,然而笔者认为,这正是对其控制权的合理把握:员工SBU只能是一种准利润中心.2.有效激发员工的积极性,主动性和创造性海尔流程再造确定的sBU经营机制通过将外部市场订单转化为内部市场订单,提高每个员工获取订单,执行订单的能动性,创造性,实现订单利润的最大化.SBU主体之间是相互的买卖关系,服务关系和契约关系,通过这些关系形成以订单为中心,上下工序和岗位之间相互咬合,自行调节运行的业务链.这种业务通过SBU损益表来进行量化核算,SBU的收入计算模型可以概括为SBU收入=劳动力价格一损失+提成,这个模型不仅考虑市场参考价作为竞标底价,同时鼓励将损失降到最低,将依靠创新实施的提速,提效,降费等价值提成达到最优.这种损益通过物流的业务流程和ERP信息平台(SAP)系统,建立投入产出卡来实施,大大提高了员工的自我经营意识和团队合作精神,调动了员工的创新积极性,量化的管理模式不仅能够及时反映出每个环节,每个部门的经营状况,而且好的经营效果,模式得到提炼和推广,同时能够及时发现,规避经营风险,从而使国家,企业,个人都受益.3.企业内部市场化提高了企业的市场应变能力企业优于市场的原因在于节约了交易费用.从风险的角度看,是由于在企业内部以非市场风险替代了市场风险,而企业作为一个整体仅在其入口(购买原材料)和出口(销售商品)处承担市场风险.若再将企业内部还原至市场交易状态,即是希望以企业各部分分别承担市场风险的方式再消除企业的部分市场风险和部分非市场风险.这样看来,设立利润中心的目的就在于让其消化掉企业内部的市场风25险与部分非市场风险,从而使得企业以一种综合低风险经营方式获得生存优势并获利.但由于利润中心直接暴露于市场风险之下,使得各中心面临的风险增大,中心管理者及其员工的压力增大,从而风险控制成本和环境控制成本也随之升高.若让每个成为利润中心的员工都直接承受市场风险,那么每个员工的风险控制成本和环境控制成本都将升高.虽然每个员工的工作效率与产出都可能上升了,但扣除相关费用与增加的控制成本,净利润并不一定上升.无限度地加大压力会使环境控制成本无限增大,这直接成为制约效益增大的瓶颈.而压力增大的原因之一就是风险的增大,包括市场风险和非市场风险.因此,笔者认为,推行员工SBU经营机制可以借鉴海尔的思路,沿着准利润中心的方向,并遵循风险可控原则,通过SBU损益表,电子三E卡等科学控制模式的创新,尽可能剔除员工的不可控风险,从保证质量,节约成本,实施创新以提高效益的方向努力,并在计算机信息化系统的平台上,用虚拟的市场关系将个人净利润与个人业绩挂钩,保证数据计量的准确性和时效性,从而科学地实现员工自我控制,自我激励,真正把个人的价值与企业价值链结在一起,使得个人理性与集体理性达成完美的统一.(作者单位:中国海洋大学经济学院)妇业业业业妇业业妇业妇妇业业妇业业业业业业业业业业业业业业业业妇业业妇业业妊业业妇业业业业业(上接23页)技术模型.牢牢掌握量的尺度,从具体的形态和结构中,抽象出功能原理,研究和发展技术模型本身.四是可行性分析