案例与情景模拟、、.doc

案例一与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。 问题：从海尔的采购现象中你了解到了什么？采购现象直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理。答案：从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。案例二一天，有位旅客进了宾馆。他到了宾馆之后，马上放下行李去办事。当他在再回到宾馆的时候惊奇的发现，从窗帘到台布、床罩，全部换成了红颜色。这位客人喜出望外，忙向服务员是怎么回事。 服务员笑笑说：“您进酒店之时，我注意到了，您的拎包是红色的，领带是红色的，皮鞋也是红色的，我想说你一定是特别喜爱红色。所以给您换上了红色窗帘、台布、和床罩。 这位客人非常感动，回去之后经常讲起这件事情，成了这个宾馆的义务宣传员，问题：1.结合案例，说明情感服务在服务业公共关系中的作用。 2.从上述案例中，总结企业营销活动与人际沟通，交往之间的关系。答案交往、交易都离不开关系，关系是一种必然存在的状态，在企业经营中的关系往往被直接等同于交易关系，然而其实它更加复杂。一、关系有范畴。 在当今社会，一件产品的流通，一个交易的发生由于社会分工的不同而产生了不同层次和类别的关系。从大了说，有“人际关系”也有“人机关系”。在营销活动中这两个范畴都会涉及，我们可以这样简单地来理解，一个优秀的销售员他必须处理好与客户、领导和团队的关系，同事也必须清楚地了解它所销售的产品、项目或服务，甚至实现从业务到专业的过度。二、关系有层次，有价值。 从伦理和道德的角度来讲，我们说人人平等，一个人不管对哪种关系都应该怀着善意和平等的初衷，这是作为一个优秀人才的基本素质，但也只是一个人格基础。缺之不可，仅有不足。在营销活动中必须认清关系的层次和价值，这样才能使营销活动最终实现价值。举个简单的例子，营销活动可以牵涉到很多关系，你是将产品直接卖给终端客户进行点对点交易还是要批量卖出所面对的客体和关系就是不一样的，它们存在着嵌套关系，因为产品最终的使用者一定是终端客户，但是根据你的战略你必须分清层次，销售与供应商建立直接交易关系，还是销售与终端客户建立直接交易关系，分别通过怎样的形式来经营这两种关系，怎样获得的价值才是经营者想要的，当然还有获得怎样的价值也是必须考虑的问题。例如以上案例，情感服务通过对生产过程中一个微小的环节进行调整，不但不影响既定价值的获得而且产生了增值效应（即口碑效应和广告效应）。同样是经营关系但是却获得了不同的价值，因此对于关系价值的开发就变成了现代营销必须考虑的问题。当然这也要考虑成本，要有理性的核算，比如换床单所需要的成本是什么？不同颜色的床单是成本，1对1的人员服务也是成本，这些成本可否和通常的服务流程等价，即便是成本略高，高多少，收益和成本之前的差距是否被经营者和客户双双接受也需要精确的计算来做支撑。 这只是从营销活动中关系的范畴、层次和价值来进行分析，但事实上营销活动中涉及到的关系经营还要复杂，任何一个细微的变化都有可能引起事情发展的变化，这也是为什么人们总是高呼“细节决定成败”的原因。然而面对具体的事情，是不是细节真的决定成败就必须要有清晰的价值分析和价值体系来支撑。营销和公关也并不是用钱砸出来的，用欲望牵制出来的，而应该有它更加内核的精神动力。因此必须从根本上认识关系，情感服务是一个非常正面的例子，也希望在营销活动中这样正面的力量驱动会越来越多，也只有这样才能经久不衰才能创造真正永恒的营销文化。案例三、某化工厂是一家生产化学添加剂的企业。2004年，该厂通过了区环保局环境影响评估审批。在废水处理设施验收合格后，正式投入生产。2007年，该化工厂为了扩大生产规模、增加企业利润，在未向环保局申报的情况下扩建了加工精制3-硝基、4-氨基苯酚（NAP）工艺和设备，但是污染防治设施没有相应改造，在投入生产使用前也未履行相应的审批手续。扩建的设备投入使用后，因原废水处理设施无法处理大量的新增废水，造成处理池废水外溢和直接排放，污染了附近的河道。区环保局接到举报后对化工厂进行了现场检查。但化工厂以保守技术秘密为由阻拦环保人员进入生产车间，并拒绝提供扩建工程的任何资料。经环保局对排污口污水排放进行监测，表明污染物排放严重超过规定的排放标准。问题：请说明该化工厂的行为违反了我国哪些环境保护基本法律制度。答案1)该化学厂违反了环境影响评价制度，即对可能影响环境的工程建设、开发活动和各项规划，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管当局批准才能进行建设的环境保护法律制度。该厂扩建的加工精制3-硝基、4-氨基苯酚(NAP)工艺和设备属于对环境会产生影响的工程，应当按照法律规定，提出环境影响及防治方案的报告，经主管当局批准才能动工建设。 (2)该化学厂违反了三同时制度，即一切新建、改建和扩建的基本建设项目(包括小型建设项目)、技术改造项目、自然开发项目，以及可能对环境造成损害的其他工程，其中防治污染和其他公害的设施和其他环境保护设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产。该化学厂扩建加工精制3-硝基、4-氨基苯酚(NAP)工艺和设备，但是污染防治设施没有相应予以改造，违反三同时制度。 (3)该化学厂违反了许可证制度。即凡是对环境有不良影响的各种规划、开发、建设项目、排污设施或经营活动，其建设者或经营者必须事先提出申请，经主管部门审查批准，颁发许可证后才可以从事该项活动的环境保护法律制度。该厂在扩建有关设备以前并在未向环保局申报，获得许可证。案例四案例分析题：华氏公司是一家拥有10家火力发电厂、3家电力设备制造厂、8家酒店的集团公司。董事长兼总经理李杰对公司的整体运行和经济效益比较满意，令他忧心的是由于10家电厂均处于不同城市的市区，发电产生的大量粉煤灰没有得到很好的利用，既浪费资源又污染环境，各方面意见较大。经过专利检索，李杰发现一位名叫黄英的女士发明了一种从粉煤灰中提取纳米级空心玻璃微珠的新技术并获得了专利。调查得知，空心玻璃微珠是一种用途广泛的填充材料，能改变金属、橡胶、塑料等材料的性能，用途十分广泛。尤其是达到纳米级的微珠，是一种高新技术产品，目前只有美国、德国有此技术。李杰与黄英取得联系，经过谈判，双方商定黄英以专利技术出资与华氏电力公司共同组建一个微珠生产企业，先利用1家电厂的粉煤灰生产微珠，取得成功后扩大到所有电厂。由于该项目投资巨大，李杰聘请了部分专家与董事会成员一起进行了多次研究和论证，并且聘请了一家专业咨询公司，通过从国内外广泛收集资料，用各种数理技术进行了分析、演算，得出了肯定的结论。方案获得通过后，为了使方案更好地实施，李杰决定将8家酒店通过资本市场置换出去，在保留原职能部门的情况下，将公司的主营业务调整为发电、微珠、发电设备制造三大板块，新成立三个部门分别管理这三大板块的生产经营业务。同时，为了充分利用微珠项目的环保、资源再生和纳米技术的高科技性，公司决定加大广告宣传力度，扩大该项目和产品的影响，树立企业形象，争取国家优惠政策，发展潜在客户，利用在可预见的将来产品在市场上的独占性，在产品定价上追求利润最大化，争取尽快收回投资。2年后，华氏电力公司已收回在微珠项目的全部投资，企业进入了快速发展的通道。根据上述资料，回答下列问题（提醒：回答时，必须有结论与依据）：（1）华氏公司实行的经营战略是什么战略？（3分）（2）华氏公司在决定是否上微珠项目上实行的是什么决策？（4分）（3）华氏公司新的组织结构形态是什么类型？（4分）（4）华氏公司在微珠项目投入期实行的是什么策略？( 4分 )答1多元化战略2按照决策问题的重要性和所涉及的管理层次分：战略决策。3事业部制。4双高策略案例五美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。 障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。因素2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：1. 按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？ 2. 结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？ 3. 2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？ 4. 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？答案1.美国和中国2不会，因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。因素2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。3没有效，百事可乐，他有能力做到美国的市场去，就一定考虑到了我们都想过的问题，他当初在如此劣势的情况下，都能以弱胜强，何况娃哈也在是以前的它了，他有足够的能力去应对一切的可能性，就像中国和美国一样4这个是肯定会的，他不可能把自己的肥肉分一块出去的；快速在美国把产品打出去，让美国人知道中国的产品不比他美国差，还更好，对于美国的攻势采取避重就轻的方法案例七西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。 在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。 那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？ l 专业化 当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。 一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。 l 延伸服务 在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。 l 多样化 除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。 l 区域性物流配送 通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。 问题： （1）通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别？ （2）为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益？ （3）通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的关键是什么？ （4）通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变？ 答：1.基于现代供应链管理理念的物流；将现代信息技术应用到全过程；以社会化运作的第三方物流为主。 2.发展自己不熟悉的业务引起管理混乱，停留在传统物流服务水平，不能满足市场需求。 3.市场分析，要求进入物流市场切入点，发展自己优势，充分利用社会资源，减少进入成本，提高服务水平，拓展服务功能。 4.调整市场、自身优势、结合点、外部资源、管理机制。 来案例八兴万家是顶着光环诞生的。2003年初，被尊为零售业“教父”的原华润万佳总经理徐刚带领原万佳的一班精兵强将在深圳创办了兴万家连锁超市，由于徐刚的辉煌经历和万佳团队的能力，这支创业团队被称为“梦之队”。而最初风险资本的之所以垂青兴万家，也与徐刚有很大关系。1994年，徐刚受邀接管濒临倒闭的万佳百货，仅用6年，他便把当初亏损3000万元的企业做到了出售时身价6.3亿元，并创造出了被广泛模仿的“万佳模式”。徐刚因此成为中国零售业的一面旗帜，就连大名鼎鼎的沃尔玛也表示，在中国超市零售业界，最值得尊敬和值得佩服的对手就是万佳。正因为徐刚的出色履历，香港GEMS风投公司相关负责人认可兴万家这个项目，对其进行了注资并控股，成为兴万家最重要的支持力量，再加上曾成功经营万佳的领导团队，兴万家可谓有领袖、有队伍、有经验、有投资，看似占尽优势。在与投资公司的合作顺畅时，兴万家曾逐渐展开规模建设，在不同地域开设分店，稳步推进自己的势力。但谁也没有料到的是，被各方看好的兴万家，却在最终覆灭时表现得非常狼狈。2007年中，随着风投停止注资的消息传出，兴万家在各地的供货商开始集中催讨被拖欠的货款，更有不少地方出现了厂家抢货的场面。而此时，兴万家根本拿不出钱来结款和安抚供货商，最终其数家店面被封，被迫停业。与创办时的备受瞩目相比，兴万家和掌舵人徐刚的境遇可谓冰火两重天，令人不胜唏嘘。问题：试分析失败原因？在兴万家创立之初，很多供货商因为信任徐刚的能力，相信兴万家的未来，而与其展开了合作。但是兴万家与供货商的合作模式并没有创新，与其他零售商的作法一样是押款压货，供货商先提供货物，货款交付期则得不到保障。其实，兴万家的做法是行业潜规则，但作为一家新超市，在规模未形成之前，采购能力与大超市相去甚远，议价能力也偏弱。如果兴万家能提供给合作者更好的保障或者信心，形成与他们一同奋战的氛围，或许会得到更长久的支持。很可惜，兴万家未能拿出更好的条件，这种氛围没有被打造起来。当资本断血后，立即风云突变，笼罩着明星般风采的兴万家表现出毫无自救能力的现实，只能眼睁睁看着与供货商的矛盾集中爆发，最后匆匆谢幕，“梦之队”的偶像光彩也就彻底暗淡下去了。案例九公司的总经理已60，由于体力和精力不足，深感力不从心，公司现行情况如下： 直接对总经理负责的是一位经理助理，40岁，具有丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作，对总经理负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。 财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室主任，后者不仅负责办公室业务而且兼营财务科工作，工作头绪多有时难免忙中出乱。 销售副总经理负责销售业务，虽已有一位销售经理对他负责，但实际上亲自指挥着每个销售人员工作，销售经理大部分时间处理代销商送来的文稿，定货部主任也向销售部总经理报告工作。采购主任手下有两个采购员和一个办事员，过去对生产副总经理负责，由于总经理想严格控制成本转而向总经理负责。生产副总经理是总经理的亲戚，目前唯一向他报告的是生产计划部门的负责人。总工程师担负者公司主要产品的设计工作，业务能力强，领导设计科长、主任工程师和实验室主任。工厂经理年迈退休，常生病，工厂经理手下有：人事主任、维修工长、工具间工长，工厂的工作人员目前直接向工厂助理报告工作，再由其以书面报告形式向工厂经理汇报工作，向经理助理汇报工作的有机械加工工长、质量控制科长、装配工长、货物收发工长和实验车间主任，实验车间主要从事总工程师指派的科研项目的试制。思考题：1组织结构主要存在的问题？2试提出变革方案、变革理论?答案 1首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。2、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的只能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。情景模拟题：1. 某超市进行大米促销，每人限购15斤，不少顾客认为粮食紧张，顿时蜂拥而至进行抢购，如果你是该超市负责人，应如何处理？参考答案表态：顾客的蜂拥而至会造成超市秩序混乱，影响超市销售工作的顺利开展和其他顾客购物。如果情况不能有效控制会带来更为恶劣的影响，作为超市负责人，我要及时有效处理。处理：首先，启动应急预案，组织超市工作人员维持现场秩序，开通绿色通道，组织顾客有序购买。其次，通过超市广播或扩音器做好解释工作，说明此次限购属于超市开展的促销活动，并非粮食紧张，对引起消费者的误解深表歉意，恳请顾客的原谅。再次，若有消费者离开，则有序疏散群众;如果大量消费者仍不愿离开，则立即联系其他厂商开通其他优惠商品销售，或者增加购买渠道，搬部分大米放在超市外开阔地方售卖，以力求引开部分人流。最后，在促销结束后，向为购买到大米的消费者做好解释工作，并表示歉意。总结：总结教训，及时调整类似的促销计划，避免出现类似的状况，拟报告上报领导。2. 小王是某公司的销售经理，现在他面临着一个棘手的问题，其主要的合作伙伴在履行合同时产生了一些问题，对已经签订的合同的某些条款提出来质疑，并据此而不履行合同。公司的销售收到了很大的影响，小王希望在最短的时间内把这一问题解决。请帮助小王分析：（1）.合同纠纷产生的原因有哪些？（2）,在与合作伙伴进行协商时，小李应注意哪些问题？参考答案：（1）。产生合同纠纷的主要原因有：第一，在经济调整改革中，由于企业转产，停产以致撤销，合并或分立的原因，造成经济合同的不能履行或不能完全履行，从而产生合同纠纷；第二，由于当事人相互之间或一方对他方的实际情况缺乏调查了解，盲目签订合同，造成纠纷；第三，由于当事人法制观念薄弱；第四，因标的数量短缺，质量、包装不合格；第五，由于拒付少付货款或劳务酬金、逾期付款、产品价格变动等原因第六，由于企业下属职能部门负责人或专职业务人员，带着企业的空白合同到处乱签合同而无法履行；第七，有的企业超出自己的设备能力和资金能力签订合同第八，有的企业或单位，用上压下、大欺小的手段强迫对方签订的合同，易产生纠纷。（2）在与合作伙伴进行协商时，小李应注意：1，双方的态度要端正、诚恳；2，通过协商达成协议，一定要符合国家的法律、政策；3，协商解决纠纷时一定要坚持原则，不允许损害国家和集体的利益；4，协商一定是在平等地前提下进行的；5，在协商解决纠纷中要防止拉关系、搞私利等不正之风。3、你负责单位文件管理，一天快下班的时候有人来找文件，找不到，你打电话问上级部门，上级部门说已经把文件派发给你处了，请问你怎么处理？答案：我是负责文件管理工作的，发生文件找不到的情况，我肯定负主要责任，我一定及时认真的处理好这件事，尽量不耽误同事的工作。首先，我会向需要文件的同事道歉，并表示我会尽最大努力找到他需要的文件。其次，我会马上再次核查文件，看是否真的找不到同事需要的文件。如果找不到，我会马上联系同部门的同事，看是否上级下发文件时其他同事帮我接收，忘记告诉我，如果是，我会马上找到那份文件，并交给同事。最后，如果还没有找到文件，我会向同事承认错误，并且马上联系相关部门，尽快