7S汇报材料 福建华电储运有限公司汇报材料.doc

福建华电储运有限公司汇报材料尊敬的王总、各位领导： 秋高气爽，丹桂飘香，在这充满收获的季节里，各位领导在百忙之中莅临公司调研指导工作！在此，我谨代表公司领导班子向各位领导的到来表示热烈的欢迎和诚挚的感谢！下面，我将公司的基本情况、港口运营、7S管理工作汇报如下：一、公司基本情况福建华电储运有限公司公司成立于2004年底，于2009年4月正式投入运营。是集团公司投产运营的第一家港口物流企业，也是集团公司目前建设规模、吞吐量最大的港口企业。华电煤业集团持有股份66%，福建省交通运输集团持有股份34%。公司拥有可门作业区8号11号4个泊位、65万平方米后方陆域和一个92万平方米的海域扩能工程，岸线总长1242米，同时还参股“可门疏港铁路”20%的股份。一期工程10号泊位（20万吨级卸船码头）和11号泊位（5万吨级装船码头）总投资12.25亿元，设计吞吐量为1800万吨，已投产运营。二期工程为建设与一期工程相配套的码头扩能工程。建成后可实现年散货转运量900万吨，煤炭加工量400万吨。目前已完成投资3亿元。三期工程9号泊位工程将于今年年底前开工建设，8号泊位华电集团已同意开展项目前期，拟建设30万吨级（水工结构按40万吨）的卸船码头，目前处于项目前期核准中。2、 港口运营情况今年以来，面对严峻的市场形势，公司认真贯彻华电集团公司和华电煤业2015年工作会议及上半年经济活动分析会精神，全面落实公司年初工作会议确定的年度目标任务，以安全生产为基础，以市场经营为中心，围绕创建一流港口和提高员工工作生活质量两条工作主线，抓好疏港铁路运营和服务质量提升，着力推进以7S管理为总抓手的精益化管理，安全生产和经营保持稳中有进、逆势有为。（一）安全生产保持稳定。一是深入开展“人人都是安全员”活动。各班组通过采用“1分钟和30分钟7S”、“站班会”、“查设备隐患，奖微信红包”、“查人员违章，奖安全积分”等方式，充分调动广大员工的积极性，形成人人都是安全员、人人都是监督员的良好氛围，取得显著的效果。二是继续深入开展无违章创建活动，强化重要作业到位监督。结合班组“两会一活动”和“三讲一落实”工作，逐步形成自主管理，全面提高班组安全管控水平。三是巩固安全标准化建设成果，进一步推进公司安全文化示范企业创建工作，确保公司安全管理工作在同行业中处在先进的水平。四是加强环保管控，确保不发生影响公司形象的环保事件。研究部署落实环境保护法，做好作业过程的污染源管控，重点是抓好防尘抑尘工作。五是自主开发了数字安全在线系统，使员工可以通过手机App将安全隐患以文字、照片等方式通过手机平台发送到系统，让广大员工参与到安全生产的过程管理，确保安全生产可控在控。截止10月28日，公司实现连续安全生产1621天。（二）市场经营逆势有为。今年1-9月份，煤炭和铁矿石进口减少，使得港口竞争白热化。面对困境，公司上下把市场揽货作为生产经营的头等大事来抓。一是实施“两联合，两拓展”的经营策略。加强与江港的联动互保及与铁路的联动揽货，拓展优化揽货方式，提高价格竞争能力。二是加强市场分析研判，根据市场动态灵活调整经营策略，以应对港口市场的白热化竞争。三是安全稳妥持续推进煤炭贸易，积极应对煤炭进口量大幅下降的情况，加强与系统内外电厂的贸易往来，电煤供应业务稳步增长。四是全力打造“华电可门港”注册商标。五是开发移动互联网销售平台“可门通”和微信公众号，为客户提供货物的进、出、存数据和存放位置等实时信息。截止9月份底，公司累计实现利润718万元，完成煤业年度利润指标1000万元的71.8%；接卸量861.9万吨，完成煤业年度指标1050万吨的82%。（三）基建前期双向推进。工程建设方面：1月30日，铁路临时装卸线开通，形成运力；B8-2皮带输送系统工程5月份已开工建设；9号泊位后方陆域工程已基本具备开工条件。8号泊位于10月23日通过交通部规划总院工可审查。（四）精益管理稳步提升。一是7S管理持续开展。制定了2015年7S管理活动推进项目的实施计划，按照“样板引路、以点串线、以线带面”的方式，制定了分阶段、分区域的推行计划，着力形成“点线面”三管齐下，全面进行7S管理推行计划；建立7S长效保持机制。通过“全员发动、检查督导、持续改善”的方法来推行7S管理。二是数字堆场初步成型。公司信息中心自主开发了货物库存管理系统，对客户货物的入库、出库进行及时的统计和精确的分析，并将相应的库存信息自动流转给客户，使得客户动态地了解货物的库存情况，得到了客户的肯定和表扬。三是班组建设深入推进。今年，公司将班组建设作为强基固本的重点，确定了“班组建设管理年”，开展了“人人都是安全员”、“手指口述”、“两票三制管理月”等安全活动；“五小”、QC等技术攻关活动；班长协会、技术比武等素质提升活动；修订班组精神理念、美化班组活动室等班组文化提升活动，为强基工作打下了坚实的基础。3、 7S管理工作公司荣幸地成为集团公司煤炭产业推行7S管理试点单位。按照集团公司“管理基础不断夯实、设备管理水平显著提高、现场管理明显改善、员工素质持续提升”的目标和“成立机构、明确任务，有奖有罚、加强管控，完善机制、不断提升”的工作要求，以及华电煤业“结合自身实际，尽快制定优化本单位的实施方案和推行计划，加快组织实施”的安排，公司紧紧围绕“项目整固提升、制度修编完善、精品项目再造”三个阶段开展7S管理工作。通过全体员工的努力，7S管理工作取得阶段性成果。（1） 7S管理的主要做法与成效 1.注重统筹兼顾、全面推进，以“搭平台、建机制、营氛围”的方式确保7S管理工作良性运行。 一是成立7S管理推进组织机构。总经理对7S管理负总责，生产副总经理任7S推进办公室主任，并从生产部门抽调熟悉生产、懂管理的专人任推进办公室成员，推进办全面负责7S活动的组织和管理。成立宣传报道小组，对7S管理相关知识进行普及，对相关7S管理经验和范例进行宣传推广；成立检查评价小组，定期对全公司生产现场、办公现场、公共区域现场组织联合检查评价；各部门设置兼职7S现场管理员，负责配合公司各7S小组开展培训、宣传、检查评价等工作。 二是全员全面推行7S现场管理。全员参与是推进7S管理的关键，也是储运公司推行7S管理的一个重要特色。2014年3月11日，公司召开7S现场管理启动大会，明确要求公司的7S现场管理要覆盖全公司、全员、全过程，生产现场、办公现场、公共区域现场要同步推行7S管理；与此同时，全方位利用储运信息、宣传栏、电子屏幕、内网等宣传平台，有计划、有步骤开展了一系列、连贯性的7S管理相关知识、技能的宣传普及及教育培训。各部门也针对各自区域现场特点开展了丰富多彩的整理、整顿、清扫等相关技能的宣传培训、竞赛评比活动。 三是建立制度，持续改进。推进办制定了7S奖惩管理办法、7S管理检查办法等一系列规章制度，为推行工作提供了有效的制度保障。公司将7S现场管理工作作为基础管理的一项重要工作纳入“部门绩效考核制度”中，加强自检自查和自我改善提升。在7S管理过程中，我们不定期地对7S管理工作进行分析，查找差距，分析原因、提出改进目标、计划和措施，组织落实，实施考核评价，做到闭环管理，实现持续改进提高。 四是总结凝炼，推出适合港口行业的7S管理制度。公司在2014年完成办公区域、生产部分区域7S管理区打造后，及时总结，编写了7S管理现场应用手册并印刷下发指导后期的7S管理区域的打造。 五是“刚性”与“柔性”相结合，推动7S管理深入、持续开展。在不断建立完善“刚性”7S管理标准规范现场管理的同时，公司上下也注重通过开展经验交流、评比竞赛等活动，形成7S现场管理既有约束、也有激励的良性机制。公司层面根据实际情况，不定期开展阶段性7S推进经验交流总结活动，促进经验交流和共享并对阶段性成效明显的部门、车间、班组、个人进行表彰奖励；“比、学、赶、超”的7S活动氛围得到持续保持。 2.结合实际、务求实效、富有特色地开展7S管理活动 公司开展7S以定置管理、目视管理、看板管理、现场改善为抓手，通过样板项目建设，搭建交流、学习平台，以点带面逐步实现整体现场管理目标。一是样板引领，点面结合，全面推进7S管理工作。目前，共打造完成卸船机、装船机、斗轮机、皮带机、码头、物资仓库、后勤及生产各办公室等75个推进区共计137个子项目。二是总结提炼亮点创意。在推行7S管理活动项目打造过程中，涌现出许多工作亮点和创意，公司通过总结、提炼，形成了“落料管的改造、落料管冲击点改造、大机加装接料板、线束的整理、看板管理、污染源的隔离、工具存放架、巡检目视化、控制箱改造、危险区域警示、变电所管理、资料归整”等十二个精品亮点。三是常态化组织管理。为保证7S管理活动循序渐进、持之以恒，不断改善，制定管理制度全面指导7S常态化管理。今年以来，组织开展了9批次检查评比，共查出不合格项目239项，完成整改225项，完成率94 %，并对检查中发现的问题进行曝光考核，闭环管理。同时，本着奖优罚劣的原则，对推进项目在公司月度绩效考核中进行兑现。四是重点推进目视化管理。公司共完成了293块7S标识牌和定置图的设计、制作、安装，通过直观、醒目的标识、目视管理，进一步规范了公司7S现场管理的基础工作；各部门结合各自管理要求和现场实际，自主设计制作了共计20余块宣传展板、看板，进一步日常化、可视化地强化和提升了员工的7S管理意识，更好地鞭策员工个体及各部门进行自检自查和自我管理，深化7S现场管理持久性地推进。五是修旧利废、勤俭节约。“节约资金、修旧利废、技术革新”是公司开展7S管理的亮点。在现场整改过程中，员工对现场清理出的废旧物资重新利用，制作了物资货架和文件托等物品。同时，通过利用废弃皮带自制皮带挡襟板，翻面使用皮带等进行技术革新和技术改造，降本增效，特别是皮带翻面使用，提高了皮带使用寿命的60%，预计一年为公司减少成本费用100余万元。（二）开展7S管理的几点体会7S活动始于整理、整顿，但目的是提高设备健康水平、保障安全文明生产，提升企业的经济效益。在集团公司的领导下，在华电煤业的精心指导下，历经一年半的7S打造，储运公司的司容司貌发生了较大的改观，员工的工作环境变美了，同时也促进了各项管理提升。我们的体会是，7S管理必须始终与重点工作紧密结合，做到“五结合”。一是将7S管理与创一流工作相结合，进一步提升企业的管理水平。2014年初，公司明确了要实现“华电煤业”首批“一流企业”的创建目标。公司将7S管理与创一流工作相结合，实现“四个到位”。即领导责任到位，人员参与到位，任务分解到位，奖惩考核到位。抓好同业对标，抓好特色创建。我们将电力企业7S管理的经验和港口企业的特点结合起来，形成具有“可门储运”特色的7S活动，创出经验，创出水平，创出品牌。2015年5月，华电煤业授于我司“一流企业”荣誉称号。二是将7S管理与安全生产相结合，进一步提升安全文明生产水平。通过7S管理活动，全面打造安全、文明、舒适的生产作业环境。抓好现场安全隐患整改及设备改造，规范设备的定置管理，深化设备维护保养，强化工完料尽场地清的检修纪律，完善安全警示标识、图示，实现生产现场整洁明快，区域划分合理明晰，物件摆放标识编码合规，安全措施持续有效，设备清洁干净保养到位、整体运转有序，全面解决生产现场脏、乱、差的局面，进一步提升企业的的安全文明生产水平。今年1-9月份，公司发生异常事件3起，比去年同期的1类障碍1起，异常4起相比，安全形势明显好转。 三是将7S管理与班组建设相结合，进一步夯实企业的管理基础。公司将班组建设作为强基固本的重中之重，将7S管理引入到班组的“五型班组”的创建工作当中，明确了“安全管理上水平、管理创新上水平、技术攻关上水平、素质能力上水平、班组文化上水平”五个方面为重点内容的班组建设活动，使班组作业流程日趋规范、工作效率显著提高，班容班貌大为改观，员工素养逐步提升，为管实强基打下了坚实的基础。 四是7S管理与点检定修相结合。结合点检定修的推行，形成了点检目视化管理标准，将设备的点检路线、点检内容、点检定位、点检记录等汇总制作成点检作业指导书看板，立在设备旁使点检工作程序化、形象化，更加易于操作，提升了设备管理水平及培训效果。五是7S管理与提升优质服务水平相结合，进一步提升企业的核心竞争力，切实向现代化、数字化大型物流港口管理标准看齐。公司将服务作为7S管理工作的其中一“S,重点是抓好货物和堆场的管理。通过自主开发货物管理系统，对客户货物的入库、出库进行及时的统计和精确的分析，使得客户动态地了解货物的库存情况。建立数字化堆场，实现实时动态、准确的堆场管理，堆场实现数字化管理，提高堆场管理水平。做好货物的苫盖服务，做到风刮不开，雨漏不进，剁要整齐，肩有斜度