浅析企业招聘常见问题与基本对策.doc

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目： 浅析企业招聘常见问题与基本对策姓 名： 张 敏 身份证号：准考证号： 所在省市： 四川省成都市 所在单位： 成都大陆希望集团有限公司 9 / 10浅析企业招聘常见问题与基本对策张( j7 R/ O: r1 U1 P! n 敏成都大陆希望集团有限公司摘要：市场竞争是人才的竞争。随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才。招聘，就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程；求才的目的在于选择一位最适宜、最优秀的人才。本文对企业在招聘实际工作中所遇到的六个方面的常见问题进行了描述，并分析了选才不当给企业带来的典型负面效应，在此基础上提出了相应对策。本文的目标在于通过规范招聘程序，确保企业能挑选出合适的人并安置在合适的岗位，实现企业和个人利益的双赢。关键词：招聘/常见问题 / 负面效应 / 基本对策招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础，招聘工作的任务和目的是要寻找具备最适合的技能、而且具有劳动的愿望、能够在企业相对稳定地工作的雇员。招聘工作最好的结果是在最恰当的时间，将最合适的人招聘进来，并将其安置在合适的位置上，即如果选对了人一方面可及时保证组织需要，另一方面又节省人力成本。可现在有很多企业在招聘中总是存在这样那样的问题，达不到招聘人才的目的，影响企业的发展。（考虑替换上段落）招聘是企业人才队伍稳定的重要环节。企业人才招聘应建立在正确的价值观基础上，并且应有一套完善合理的程序。企业录用的员工的价值观念、行为态度等要与本企业所倡导的企业文化相吻合，同时他们对企业的一些规范、制度等能够接受，这样的员工能很快地融入企业，并在企业里长期工作下去，避免人才流失给企业带来的损失。一、招聘工作存在的问题7 a- A) Q: i# l7 g （一）合适的人选不易找到有些通用性差或是专业技能要求强的职位，会时常出现招募很久未果的情况，当业务部门发出人手告急消息时，只好退而求其次，选一个及格线上的人选。案例2 a7 u$ p5 e4 d; v：某刀具加工公司为了扩大生产规模，购进了一台德国西门子公司制造的数控加工中心万能磨床，急需一位加工中心的操作人员。由于当时会操作该磨床的操作人员为数不多，加之时间紧迫，该公司在比较犹豫的情况下，只好从应聘人员中挑选了一位进行数控车床加工的操作人员。但在实际工作中才发现，由于车床与磨床的加工工艺要求的不同，程序编制也有很多差异，该员工并不能胜任此项工作，而且直接影响了公司的生产计划。另外，该公司只好再次进行招聘。（二）目标人选要求不明确有些部门提出人员需求时，并没有完全想清楚是临时性的人手短缺还是有长久的业务需求，或是对人员的各项指标要求不明确；& K# y s2 b: 案例：某公司预期投资亿元在某地进行房地产、主题公园等项目的开发，占地约余亩。部门根据项目需要招聘了各类人员余名，基本达到项目开展的需要。但由于该项目前期多次与政府磋商一直未达成一致，后因房地产行业处于低迷期，公司高层对该项目的投资信心不足，导致该项目一直未能正常开展。很快出现的问题是，由于新增的人太快太多，而新项目不是那么快就敲定，所以新人来了后有较长时间比较闲。（三）前后反差太大分二种情况，一种是简历与本人的差异，简历写得天花乱坠，实际约来面试却发现完全不对；另一种是实际工作表现与面试时不一致，有些人面试的感觉非常好，但入职后没过试用期就体现出懒散、或是不擅于沟通、工作推诿等缺陷。1 d6 H3 y4 M9 j& N/ z7 C案例：前一种情况较常见，不赘述，现说一下某公司遇到的第二种情况：招聘到位市场部部经理，面试时给所有面试官留下非常好的印象：聪明、领悟力强、目标明确、业务水准高，面试官甚至考虑到将他定位为市场部经理是否过低，经过讨论最终商议拟于试用期结束后，将她提为市场副总监。该人选入职后不到一个月就发现有问题：一是专业技能太差；二是不具备一位管理者应有的素质，总是趁市场总监不在时组织大家开业务会，挨个儿对下属提出批评，或是下属在工作时采用紧盯战术了解业务，让下属们非常不满，使得原本和谐的部门变得的鸡飞狗跳。最后当HR部门征询意见时，出乎意料的是部门内所有的人都强烈提出反对意见。（四）信息发布渠道有问题，简历筛选困难打出招聘广告后，应者如云，每天收到大量的简历，但真正有质量的不多。& F( I/ S% M! Z案例：某公司在某地项目需要在当地招聘人员时，有人提出有一个当地报社，附近企业多在上面发布招聘广告，费用也不高，由于对当地招聘市场不甚了解，HR部门决定利用该报发布招聘信息，广告发布后，虽然每天都收到上百封的简历，筛过之后，勉强及格的不足5份，面试之后基本就挑不出合适的人来，于是，紧跟其后，HR部门又在当地一个全国性的知名网络发布招聘信息，虽然投放的招聘费用和每天收到简历与前一个当地报社差不多，但质量要高出很多，很快就招到了合适的人选。（五）引入的优秀人才无法留住:由于不同的价值取向和职业经历，有时会出现引入的优秀人员留不下来的情况； + f& p4 L: H+ , 0 P+ F p l案例：某公司曾聘用过一位清华大学的博士，并提任公司研发中心副总工，这位副总工与另一位在公司工作多年的总工程师，共同负责公司新项目的研发。一个是接受过先进技术理念的人员，一个是持传统观念的元老，一个追求技术创新，一个死守沿袭已久的设计风格，两个人基本上南辕北辙，合作不久即出现矛盾，最终博士离职而结束。（六）录用的决定权有时也不取决于企业：掌握企业生死的管理部门，有时会强行推介人选，而所推介的人选与岗位要求相去甚远，企业就会出现两难尴尬处境。案例：某公司拟为研发中心招聘软件测试员，按岗位要求，需一位3年以上工作经验的人员来担当，但上级政府管理机构的主管领导听说后，非要强行推荐一位刚毕业、且非专业人员进来，与其有业务对接的部门不好得罪，在请示相关领导以后，只好将他招录进来，该人选进来以后，在工作态度、工作水准上都存在问题，原来理应由该岗位承担的任务，只好由部门内的其它人员来分担，造成不良影响。二、选才不当的典型负面效应（一）6 d$ 0 p+ z H( J1 N2 O6 J增加招聘成本所选的人不符合岗位需要，不能按期望为企业创造价值，如果留用，势必需要其它的同事在正常的工作外，通过加班来替他完成任务，如果不用，需要进行新一轮的筛选聘用的过程，来填补空缺，所以有可能在以下几方面增加招聘成本：招聘广告费，新员工培训费，其它同事的加班费，工作失误造成的损失，还有可能让公司失去其它招录其它合适人员的机会等。（二）影响员工工作情绪9 Y4 l: P4 U8 + 9 i6 F& Z一个能力与自己相差很多的人，跟自己拿一样的报酬；一个工作达不到标准的人，需要其它的同事为他承担任务，这些不仅影响当事人的工作情绪，而且不良的情绪还会在团队中蔓延，引起更多人的负面情绪，如不及时处理，会影响整个团队的士气和工作效率。（三）1 9 z. J3 X! b1 t; w+ n) H公司的业绩和形象受到影响木桶里能容纳的水，不取于最长那块板，而取决于最短的那一块，当招聘到的员工不能胜任工作，直接带来的问题就是公司的整体业绩难以达到预期目标，一个不恰当的人，在对外处理业务时， 会无形中为公司错失机会.W/ H; b8 9 j0 S! _- J2 ?另外，当一位素质低下，沟通能力不高的人代表公司与外部客户交往时，容易出现不能很好的处理各种关系，给客户留下不良的印象，破坏公司与客户建立的良好的业务关系，这些潜在的威胁无法控制，并且一但发现可能会无法补救。（四）让对手获利这要从两方面来看：一方面，自己不努力就是给对手时间，用一个平庸的人，就等于错失市场机会，让对手有喘息、扩充和储蓄力量的时机；另一方面，不恰当的人一但从公司辞退后，他有可能带着负面的情绪到对手公司，将核心技术、经营情况等商业机密传递给对方。另外，之前对该员工所做的相关培训，也等于为对手节约了培训经费的投入。: H V- w- x4 X* r8 p M% v* o（五）使应聘者的职业生涯受到影响8 p# k2 g+ I% v. U, a% y不论是高能低就和低能高就，应聘者都会在岗位待得非常不舒服，没有成就感，不会发自内心的热爱。+ l) f8 O. n. F& U; a4 V2 Q在不合适的岗位不利于发挥个人的潜能，浪费时间和精力的投入，有可能因此在未来的职业生涯发展上走弯路，也就是常说的，人在职场，其实是为自己的简历打工，错误的选择，对未来的发展不但不会加分，而且有可能扣分。0 Y3 l# B% cR* j2 u; k! u& u6 Z （六）人力资源部承担压力# L; J7 E* A7 X0 Z只要招的人不对，没人会听你解释前因后果，所有的矛盾很容易指向人力资源部。6 W6 w2 h& r, _认为人力资源部在选人的水准有问题，进而推断整个部门工作能力有问题，部门在公司里的地位受到影响， 如果在招聘这样核心业务中都不能掌握话语权的话，谈何其它业务，进而未来在公司内部推动其它工作时， 可能会因不被信任而遭遇阻力。三、针对招聘常见问题的对策# + P, : 0 h m& c0 M了解到错误选才给企业带来的负面影响之后，我们有必要来研究一下相应的对策：（一）识别招聘需求，明确岗位职责及任职资格要求用人部门往往在查觉人手不够，就会向人力资源部提出增加人手的需求，这时需要人力资源部做一个判断，人力短缺是阶段性任务还是持续性业务造成的？从业务发展预期来看，如果需要增加人手，那么何时是引进的恰当时间？如果是由于人员离职或调动而产生的需求，那么是否可能通过部门内人员重新调配或是业务流程重组来满足需求？带着以上问题思考，对每个空岗进行考量，筛掉虚假的岗位需求后，对确实需要招聘的职位，明确岗位职责和任职资格（包括专业技能，核心技能等），形成标准化的书面格式和内容，按程序报请相关人员并获得批准。通过一系列的流程来保证所招聘的岗位及人员能符合业务需求。（二）选择适当的招聘渠道9 n: H. d3 iL& A L _ 没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道，关健要看怎么利用，何时利用。$ s+ $ f! x/ L. V7 t Y通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司（人才中介机构）、校园招聘、熟人推介等。正确的处理顺序应是先内部后外部，如果公司内部人员对该岗位有兴趣也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。外部的渠道根据所招聘的岗位要求不同需要相应调整，比如公司在招录高管时，通常会通过猎头（人才中介机构）来完成，中层及以下职位会选择报纸或网络的渠道发布招聘信息。在报纸发行比较发达的地区，多选用报纸媒体发布，在网络发达的城市，常选用网络媒体发布招聘信息。当然，选择哪份报纸或是采用哪个网络时，都需要事先做好调查，以便有的放矢。（三）选择恰当人员筛选方法1.简历筛选：首轮筛选通常是对简历的筛选，先审简历的外观，文字语法，内容的逻辑条理性，内容是否超短或超长；注意简历的连续性，中间空档时间应当重点询问确认；关注之前教育经历、工作经历与应聘职位的相关性；关心应聘人薪资期望与所聘职位薪酬的差异大小。通过简历筛选可将绝大部分不符合的简历筛掉；2- v0 + h8 7 B8 F4 y$ .电话访谈：书面简历筛选之后是电话访谈，主要是确认简历中的模糊信息，如果无误，与应聘者确认面试时间和地点，同时也为正式面试做好准备；3- v0 + h8 7 B8 F4 y$ .面试：最终安排面试的人员应当是刚性指标符合职位需求的人，在面试中重点注意以下问题：.给应聘者表现的机会和了解公司情况的机会：只有让应聘者了解公司业务以及岗位的要求后，并能清楚全面地表现自身的能力素质后，才能相对公正和多侧面地了解应聘者，另外，还要注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。- v0 + h8 7 B8 F4 y$ .关注应聘者个性特征：是否与岗位需求匹配，是否有发展潜力，是否很难与组织融合； . ( u6 j8 F9 6 p qX. O E 客观慎重地做决定：要避免首因效应、对比效应和晕轮效应 ，也不要因为急着用人就着急确定人选，应尽可能客观地判断应聘者是否真的符合之前确认的任职资格；. 0 q: e# A5 f3 m1 Q9 C* z面试官注意自身形象：即使对方不合适也要给对方留下好印象，招聘不是开批判会，也不是辩论会，招聘过程也是展现面试官个人魅力和宣传企业的过程。. X ) M& 1 M% f3 G引入科学的辅助评价工具：上述的简历筛选、电话访谈、面试都是由人来操纵的，或多或少会受面试官个性和个人喜好的影响，通过引入多种测评工具，综合评估应聘者的特征，有助于做出较明确的评价，增加选拔的公正性，同时也可对应聘者未来表现有所预测。: Q; ?% z. 4 D5 R5 . y& 此外，选取的候选人，还应重视背景调查。企业如果不对候选人特别是对一些特殊岗位的候选人的前景进