精细化管理经典实用精细化管理理论及实践运用研究

管理就是在一定的经济环境下 一个经济组织通过对组织内部资源进行计划 组织 领导和控制 以求实现效益最大化目标的行为 管理定义 企业精细化管理培训 引言 我们每创造1元的GDP所消耗的能源是美国的4 3倍 德国和法国的7 7倍 日本的11 5倍 而水资源的消耗 我国万元GDP用水量是美国的近10倍 日本的24倍 人民日报 不需要节约吗 2004年04月28日 引言 1 的缺陷意味着 每小时丢失20000件邮包 每周做错5000例外科手术 大型机场每天发生4 5起事故 每年有200000张处方配错药 六西格玛的力量 引言 每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的 忽视任何一个细节 都会带来意想不到的灾难 社会分工越来越细 专业化程度越来越高 一个要求精细化管理的时代已经到来 细节决定成败 作者汪中求 目录 事故频繁发生后的联想新世纪必将到来的五大变化精细化管理介绍国内外实现精细化管理案例介绍如何实施精细化管理精细化管理内容确定 管理基础扎实 缺乏有效的监督执行组织结构健全 职能需要合理分配基层主管管理盲从 理念方法需要全面改变员工心态浮躁 需要调整和转变 管理现状 一 事故频繁发生后的联想 一 事故频繁发生后的联想 是员工的问题还是领导的问题 是管理问题还是意识问题 是喊口号搞运动还是抓落实全面实现精细化管理 如何使整顿结果永远保持不变 联想 一 事故频繁发生后的联想 监督问题执行问题管理方法问题激励问题 主要问题概括 管理是一个简单的艺术 管理 简单 重复 坚持 习惯 一 事故频繁发生后的联想 解决之道 实施精细化管理制定作业队管理模版 全面推广使日常管理达到 规范化 制度化 经常化 一 事故频繁发生后的联想 解决之道 二 新世纪管理必将到来的五大变化 管理从随意化向规范化转变由经验型管理向科学型管理转变从外延式增长向内涵式增长转变从机会型企业向战略性企业发展由粗放式经营向精细化管理发展 二 新世纪必将到来的五大变化 5 由粗放式经营向精细化管理发展重视形式 不注重效果 形式主义重表面 不重实际不是科学管理 而是 差不多 过得去 管理是没有长期规划的 短暂管理 企业组织结构和职能定位不合理清晰 管理层次过多 存在交叉 盲点和结合部 造成管理效率低 三 精细化管理介绍 定义 精细化管理是管理者用来调整产品 服务和运营过程的技术方法 它是以规范化为前提 系统化为保证 数据化为标准 信息化为手段 将常规管理引向深入 将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环境的一种管理模式 它包括 员工精细化管理 现场精细化管理 质量精细化管理 安全精细化管理 生产精细化管理 营销精细化管理 客户精细化管理 服务精细化管理 四 精细化管理介绍 好处 使生产管理更加细致 效率更加提高降低成本 增加效益减少生产风险 提高产品质量充分调动生产各环节的积极性 达到 事事有人管 人人有事做 增强企业的核心竞争力 四 国内外精细化管理案例介绍 日本丰田公司的精细化管理美国麦当劳的精细化管理海尔公司的精细化管理 四 国内外精细化管理案例介绍 日本丰田公司的精细化管理位于世界汽车第二位 日本第一 是世界最盈利的汽车公司早在1950年 丰田英二 日本工程师 在美国福特底特律的罗杰工厂实习3个 学习生产和管理 他以避免浪费为着眼点 设法在生产过程中 以消灭任何无用的动作 避免无用的努力 消除无用的材料 消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有动作 严格控制成本 降低浪费 四 国内外精细化管理案例介绍 日本丰田公司的精细化管理现场管理工序流畅化作业标准化质量控制产品并行化快速设计 四 国内外精细化管理案例介绍 2 美国麦当劳的精细化管理始建于1955年5月15日 美国伊利诺伊州的一家餐厅 现在 100多个国家和地区 20000多家餐厅 每天有3000多万人服务 即每分钟为3000多人服务 平均每3小时开一家餐厅 严格的特许加盟条件食品质量标准化服务规范化完善的员工管理 四 国内外精细化管理案例介绍 3 海尔公司的精细化管理 走进海尔 海尔集团创立于1984年 19年来持续稳定发展 已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团 产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电 黑色家电 米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群 并出口到世界160多个国家和地区 2003年 海尔全球营业额实现806亿元 2003年 海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 2004年1月31日 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的 世界最具影响力的100个品牌 报告揭晓 中国海尔唯一入选 排在第95位 海尔集团坚持全面实施国际化战略 已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络 制造网络 营销与服务网络 现有设计中心18个 工业园10个 海外工厂及制造基地22个 营销网点58800个 在国内市场 海尔冰箱 冷柜 空调 洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30 左右 在海外市场 海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家 美国前10大连锁店 在美国 欧洲初步实现了设计 生产 销售 三位一体 的本土化目标 2004年8月美国 财富 杂志选出 亚洲25位最具影响力的商界领袖 张瑞敏排名第六位 海尔理念 只有创业没有守业海尔精神 敬业报国 追求卓越海尔作风 迅速反应 马上行动海尔管理模式 日事日毕日清日高质量宗旨 高标准 精细化 零缺陷开发宗旨 立足创新 用户为师 永远改进 追求完美 服务宗旨 用户永远是对的人才观 人人是人才名牌战略 要么不干 要么就要争第一集团战略 三大一活一统一 大名牌 大科研 大市场 资本活 企业文化统一 集团运行模式 舰队联合 海尔文化 海尔的斜坡球体理论 斜坡球体原理 外部竞争力 内部冲突力 止动力 基础管理 提升力 质量意识 推动力 品牌战略 84年 亏损138万元 97年 产值108亿元 斜坡的含义 斜坡的陡峭程度代表行业的竞争程度及市场占有率小球的含义 小球代表企业 球的半径代表企业的规模 小球代表员工 球的半径代表员工的能力 海尔认为 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球 要使小球不下滑 需要有止动力 也就是企业的科学管理 而要使其不断向上发展 还需要上升力 也就是科技创新 上升力 科技创新 止动力 科学管理 OEC管理的含义 OEC管理的含义 OEC管理法 英文OverallEveryControlandClear的缩写 OEC 内容 O Overall全方位E Everyone每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理 OEC管理的含义 其含义是全方位对每人 每天所做的每件事进行控制和清理 并要求每天都要有所提高 做到 日事日毕 日清日高 可以概括为 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 总帐不漏项 这是日清日高管理法实施的基础 它是指把企业内部所有事物按事 软件 与物 硬件 分两类 建立总帐 使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内 确保体制完整无漏项 事事有人管人人都管事 是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员 并制定各级岗位职责及每件事的工作标准 为达到事事控制的目的 每个人根据其职责建立工作台帐 明确每个人的管理范围 工作内容 每项工作的工作标准 工作频次 计划进度 完成期限 考核人 价值量等等 为确保其完整性 每个人的台帐由其上一级主管审核后方可以生效 由于每个人的工作指标明确 工作中既有压力又有相对自主权 可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用 调动员工积极性 开发其智力 发挥其创造性 OEC管理的核心 市场不变的法则是永远在变 所有的工作必须围绕最终的市场 有明确的市场终极目标 根据永远在变的市场 并瞄准国际最先进的水平 不断提高工作的目标 OEC管理的三个构成体系 目标体系日清体系激励机制首先确立目标 日清是完成目标的基础 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 OEC管理的九个控制要素 干什么工作都要考虑5W3H1S5W Why目的What标准Where地点Who责任人When进度3H How方法Howmuch数量Howmuchcost成本1S Safety安全 日清的原则 日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理 原因 责任人 解决措施 明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高 今天要比昨天有提高 明天的目标要比今天高 日清的操作形式 按日清管理程序和日清表进行清理 分为两种形式 自评 自我日清 两书一表3E卡复审职能部门 领导复审生产现场 日清栏 质量 工艺 设备 物耗 生产计划 文明生产 劳动纪律 3E卡和日清表 作业工人的日清 3E卡3E卡将每个员工每天工作的七个要素 产量 质量 物耗 工艺操作 安全 文明生产 劳动纪律 量化为价值 每天由员工自我清理计算日薪并填写记账 检查确认 车间主任及职能管理员抽查 月底汇总兑现计件工资 当日工资 点数 点值 产量十各种奖罚管理人员的日清 OEC日清表 找出问题的原因及改进措施 分析责任 日清表 姓名 部门 年月日 3E卡 班组 工种 姓名 日清控制体系的构成 以总账控制为特征的制约系统任务 保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的工作职责而进行总账类型 目标总账 职责总账 区域总账以表格控制为特征的执行系统特点 以表格的传递完成程序的要求规则 没有文件规定的程序是非法的 没有表格支持的程序是不可操作的 日清的程序 自下而上的报审自上而下的复查日清的 四段七步 日清的 四段七步 第一段 班前工作布置程序1 班前会第二段 工作时间的日清控制程序2 员工自检 互检程序3 2小时巡检第三段 班后总结与清理阶段程序4 自清 员工填写3E卡报班长 管理岗位报上级 程序5 考核确认程序6 审核 发现不了问题就是最大的问题 第四阶段 整改阶段程序7 分类分析 找出症结 提出解决措施 制订和完善相应管理制度 就事论事 就事论文化 OEC管理的推行 现状调查 OEC管理培训 OEC体系的建立 体系试运行 模式推广 OEC管理实施可能出现的问题 观念问题不能持之以恒日清成为日记 不简单与不容易 什么叫不简单 就是把别人认为简单的事情一次次做下去就是不简单 什么叫不容易 把别人视为容易的事千百遍地做正确就叫不容易 张瑞敏 五 如何实施精细化管理 精细化管理系统实施步骤管理诊断理念宣贯相关培训规划整改示范推广训练强化总结测评 五 如何实施精细化管理 口号 日事日查 重质保安 客户第一 2 精细化管理系统实施原则全员参与表单 可视化管理简化数据化日事日查 齐抓共管 3 精细化管理实施关键流程再造制定标准 设定目标 日查日清绩效考核 六 精细化管理内容确定 员工精细化管理作业精细化管理质量精细化管理安全精细化管理现场精细化管理设备精细化管理 讨论 能否实施精细化管理会遇到什么样的问题如何解决 六 精细化管理内容确定 员工精细化管理作业精细化管理质量精细化管理安全精细化管理现场精细化管理设备精细化管理 六 精细化管理内容确定 员工精细化管理 激励授权发展培训企业文化 事业留人感情留人薪水留人 员工辅导 六 精细化管理内容确定 2 作业精细化管理作业准备与作业标准化作业计划安排作业进度控制人员调配目视管理 六 精细化管理内容确定 3 质量精细化管理质量管理基本概念QC小组ISO9000标准与质量认证 六 精细化管理内容确定 质量管理基本概念质量管理是 在质量方面指挥和控制组织的协调性活动 其意思就是 质量管理是管理者为实现组织的质量方针所进行的所有协调性活动 这些协调性活动一般包括质量策划 质量控制 质量保证和质量改进 六 精细化管理内容确定 质量管理方法 因果图 鱼骨图 确定不良现象 根据既定要素分析原因 问