运营管理课件

运营管理 1MFG COM 2 讲座内容 第一部分运营管理概述第二部分运营战略与竞争优势第二部分流程分析 1MFG COM 第一部分 运营管理概述 1MFG COM 4 管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境 哈罗德 孔茨 HaroldKoontz 管理就是通过其他人来完成工作 约瑟夫 梅西 JosephMassie 一 管理及运营管理 1 管理的定义 1MFG COM 5 管理就是实行计划 组织 指挥 协调和控制 亨利 法约尔 HenriFayol 管理就是决策 赫伯特 A 西蒙 HerbertA Simon 1MFG COM 管理 Management 透过他人的努力 既有效率又有效能地把事情做好的过程 过程 Process 是管理者所执行的重要职能 Function 效能 Effective 做正确的事情 效率 Efficient 正确地做事情 Managementistodothingsbyothers 7 2 运营管理的定义运营管理 OperationsManagement 就是设计并控制企业系统 从而实现生产产品或提供服务的过程中 能够有效利用原材料 人力资源 设备和设施 运营管理是一门研究运营职能决策的学科 1 组织职能观社会组织 图1 1社会组织及其外部约束 环境约束 经济 政治 社会 法律 市场 输入 原材料 能源 信息 输出 产品 服务 资源支撑 人 财 物 技术 社会组织 1MFG COM 社会组织的基本职能生产 营销和理财是一切社会组织最主要的三项基本职能 运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域 企业总体战略 营销战略 市场 财务战略 运营战略 图1 2组织中运营管理的角色 1MFG COM 10 2 运营系统观环境管理所面临的两个永恒的制约条件 i 不确定性 Uncertainty ii 资源有限性 LimitedResources 前者主要是就组织外部环境而言的 后者主要是就组织内部环境而言 运营管理就是对把输入资源转变为有形产品和无形服务的转换系统的管理 转换过程 材料 资本 能量 劳动力 信息 反馈 外部信息 产品或服务 图1 3生产系统的运营 输入 输出 运营管理 环境 期望输出 医院 病人 医生 护士药品供应医院设施 医疗护理 生理过程 康复的病人 餐厅 饥饿的客人 食物 厨师服务员就餐环境 精心烹饪热诚服务舒适就餐 物理和交易过程 满意的顾客 汽车厂 钢板发动机零部件 工具 设备工人 装配制造汽车 物理过程 高质量的汽车 运营系统 主要输入 能力资源 主要转换功能 表1 1典型系统的输入 转换 输出之间的关系 1MFG COM 大学 学生 教师教材教学设施 传授知识技能 信息过程 受过教育的有素质的人才 百货商城 顾客 展示商品的存储营业员 吸引顾客促销商品供应 订货 交易过程 销售商品满意的顾客 批发中心 库存单位 存储用具 存储 分销 存储过程 随时仓储快速交货 运营系统 主要输入 能力资源 主要转换功能 期望输出 续表1 1典型系统的输入 转换 输出之间的关系 1MFG COM 14 3 决策领域运营管理有五个主要决策领域 工艺过程设计质量管理 控制与改进能力计划和进度安排库存管理员工管理 劳动力 二 运营管理的发展简史 年代概念工具创始人 20世纪10年代和20年代 科学管理原理 时间研究与工作研究概念的形成 弗雷德里克 W 泰勒 美国 工业心理学 动机研究活动规划表 弗兰克 吉尔布雷斯亨利 福特亨利 甘特 美国 经济批量规模 EOQ应用于存货控制 F W 哈里斯 美国 1 发展简史表1 2运营管理的发展历史 1 科学管理的四大基本原理 1 动时研究2 标准化3 科学地挑选和训练工人4 提倡劳资合作动时研究 标准工作定额 工资与奖金 1MFG COM 17 年代概念工具创始人 20世纪30年代 质量控制 抽样检验和统计表 休哈特 道奇罗米格 美国 霍桑试验 工作活动的抽样分析 梅奥 美国 提普特 英国 复杂系统的多约束方法 线性规划的单纯形法 运筹学研究小组丹齐克 美国 20世纪40年代 表1 2运营管理的发展历史 2 18 霍桑实验社会学家梅奥 EltonMayo 领导了由哈佛工商管理研究生院组织的研究小组进行实验 实验是在西屋电气公司的伊利诺依州芝加哥霍桑工厂进行的 设计实验的目的是研究工作环境和工作条件的改变对装配线工人的生产率的影响 年代概念工具创始人 20世纪50年代和60年代 运筹学的进一步发展 仿真 排队理论 决策理论 数学规划 PERT和CPM项目计划工具 美国和西欧的很多研究人员 商业中计算机的广泛应用 车间计划 库存控制 预测 项目管理 MRP 计算机制造商 尤其是IBM公司 约瑟夫 奥里奇奥里弗 怀特是MRP主要革新者 20世纪70年代 服务质量和生产率 麦当劳餐厅 服务部门的大量生产 表1 2运营管理的发展历史 3 1MFG COM 20 年代概念工具创始人 20世纪80年代 制造战略示例JIT TQC和工厂自动化 作为竞争武器的制造看板管理 计算机集成制造CAD CAM 机器人等 哈佛商学院教师丰田的大野耐一戴明和朱兰以及美国工程师组织 美国 德国和日本 格劳亚特 以色列 瓶颈分析和约束的优化理论 同步制造 表1 2运营管理的发展历史 4 年代概念工具创始人 20世纪90年代 全面质量管理 波里奇奖 ISO9000 价值工程 并行工程和持续改进 国家标准和技术学会 美国质量控制协会 ASQC 和国际标准化组织 基本变化图 哈默和主要咨询公司 美国 供应链管理 SAP 德国 ORACLE 美国 SAP R3 客户 服务器软件 电子企业 因特网万维网 美国政府 网景通信公司和微软公司 业务流程再造 表1 2运营管理的发展历史 5 1MFG COM 22 续表1 2运营管理的发展历史 6 年代概念工具创始人 21世纪初 亚马逊网电子港湾美国在线雅虎 因特网万维网 电子商务 1MFG COM 23 2 一些与运营相关的重要概念准时化和全面质量管理制造战略模式服务质量和生产率业务流程再造供应链管理电子商务 1 服务业中运营管理理念的应用 1 服务业在GDP中所占比重 国家服务业在GDP中所占的比重 美国80 英国73 法国70 加拿大66 日本63 表1 3不同国家服务业在GDP中所占的比重 三 运营管理的新特征 1MFG COM 25 国家服务业在GDP中所占的比重 巴西50 泰国49 秘鲁45 印度45 加纳30 续表1 3不同国家服务业在GDP中所占的比重 26 2 有形产品和服务之间的主要区别 表1 4有形产品和服务之间的主要区别 2 对质量定义的扩展3 运营管理理念向市场营销和人力资源等其他职能部门的扩展 28 4 运营管理使最终产品的增值得以实现核心服务 CoreServices 顾客从购买的产品中获得的基本需要 增值服务 Value addedServices 使企业有别于竞争对手的服务 并且能拥有很多固定的顾客 29 1 同时强调服务性行业和制造性行业的运作2 把运营决策与组织中的其他职能整合起来3 建立柔性供应链以实现产品和服务的大规模定制 四 运营管理的重要主题 30 4 顾客导向的运作思想运作对外应该直接满足顾客的需求 这和市场营销课程中市场营销的观念是一致的 现在我们把这种观念整合到运营课程中 顾客导向运营思想的一个关键性理念是在追求满足顾客需求时 不一定会牺牲效率 相反 顾客是减少所有过程浪费和提高所有过程效率的强有力的动力 31 5 持续不断地改进持续不断地改进是在当今世界企业经营保持竞争优势的关键 顾客导向为我们选择最重要的改进事项提供了基础 当顾客的观念和需求发生变化时 运营的设计不再是仅仅为满足固定的标准而忽视未来的改进 6 运营的全球化问题7 通过兼并来有效地加强运营8 管理全球供应 生产 分销网络9 从服务性公司获得优良服务 1MFG COM 第二部分 运营战略与竞争优势 1MFG COM 34 引例 善于交往 随和的领导 美国西南航空公司的CEOHerbKelleher 哈佛案例上常出现的故事 他从来不穿正装 上班只穿夹克衫 办公室里贴满了俊男美女 他的员工 的照片 常见到他与男女员工勾肩搭背 楼楼抱抱 被认为是随和过渡的人 35 美国西南航空公司与众不同之处 自80年代初成立以来 不做广告宣传 没有空中餐饮服务 几乎没有空姐成本 没有头等舱 不托运行李 没有与任何酒店 代理店等鉴定售票服务协定 既不参与订票网络系统 其他航空公司都在想尽办法让顾客更加舒适 而西南航空公司则特意将座椅缩小 前后座位间距离更窄 36 顾客乘机不必提前买好票 而是上了飞机再买票 国内20几条直航短途航线上 航距约2小时以内 乘该公司的飞机就如同乘Bus一样 15分钟到60分钟一趟 该公司的票价只相当于其他公司的1 2 甚至1 3以上 要知道 大多数顾客都希望花更少的钱啊 37 它的飞机在机场地面上停留的时间很短 且多半是中小型的飞机 因为对航空公司是按小时及大小计算机场使用费的 美国西南航空公司自创立20年来从未裁减过一个员工 没有出过一次重大事故 每当航空业不景气时 只有它一家公司赚钱 美国西南航空公司不重学历 该公司是低成本 差异化战略的典范 38 一 战略的概念 1 战略的含义战略的内容对不同的人有着不同的含义 詹姆斯 布朗 奎恩给出了如下的定义 战略是一个模式或者是计划 它把公司的主要目标 方针和操作程序结合为一个互有联系的有机整体 MichaelE PorterWHATISSTRATEGY HarvardBusinessReview 11 1 96 Porter认为 战略决策的一个重要特征 战略是一种期许和抉择 也就是 在一组不可能同时达到的目标之间 要做出取舍 明确完成目标的优先顺序 首先承诺完成哪些目标 然后根据这种承诺来配置资源 即在高层 要有所为 有所不为 1MFG COM 2 企业为何需要战略企业制定并执行战略的目的是打造 维持自身的竞争优势 竞争优势 CompetitiveAdvantage 是指企业比同行赚取更高利润率的能力 可持续竞争优势 SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage 则是指尽管有竞争者或潜在进入者尽力模仿或减少企业所持有的优势 而这些优势却依然存在 1MFG COM i 战略决策应使企业获得持久竞争力 ii 战略决策乃是目标与资源的匹配 iii 战略决策并非是集体决策 iv 规划论博弈论 v 竞争乃是错位竞争 非针锋相对 追求能够给顾客带来价值的差异性乃是战略的本质 3 战略决策的特点 1MFG COM 42 4 几点启示 i 组织上的成功来源于组织的各种资源 而不是一种资源 ii 模仿竞争者和其他公司往往不能保证获得持久的竞争力 iii 制订战略时 仅考虑战略的可行性并不够 还应考虑战略对竞争者的不可行性 43 iv 通过做复杂深入的工作而获得的竞争力往往是竞争者们最难模仿的 如老部队 一套经营模式 v 组织结构 组织资源与组织流程和战略的配套完整性 44 当企业能够成功地策划并实施一项创造价值的战略时 企业就构建起了战略竞争力 StrategicCompetitiveness WhatshouldIdo 二 战略的制定 MissionandMajorgoals 外部分析Opportunities Threats SWOT战略选择 内部分析Strengths Weakness Corporate levelstrategy Business levelstrategy Functional levelstrategy 组织结构与战略控制 设计 Organizationalstructure 设计 Controlsystem 反馈 Globalstrategy 战略 执行 战略形成 设计 Process 图2 1战略管理程序示意图 1 组织的使命 宗旨 使命 组织存在的原因 使命说明 对组织基本经营范围和业务的广泛界定 区别于其他类似的组织 界定公司的经营范围顾客群体 要满足的是谁 顾客需要 要满足的是什么 采用的技术和完成的功能 如何满足顾客的需要 1MFG COM 47 2 企业的目标层次 企业使命 企业中长期目标 企业的短期目标 企业各部门 各单位的目标 企业各成员的目标 图2 2企业的目标层次 48 外部环境分析的目的是发现环境变化的机会与威胁 内部环境分析的目的是找出组织的优势与劣势 分析组织的资源的质与量 探索竞争优势的来源 特别是能够产生竞争优势的资源 Resources 和潜能 Capabilities 以及特异能力 Distinctivecompetencies 3 战略选择 4 不同层次上的战略 公司战略 Corporate levelstrategy 由高层管理者为所有其他战略提出的一种方向和指导框架 经营战略 Business levelstrategy 说明事业部层次上的长期目标与结构 说明某种经营活动如何满足公司目标 如何在市场中竞争 职能战略 Functional levelstrategy 由制造 营销等部门经理完成 具体说明经营战略如何实现 1MFG COM 三 战略的执行 1 设计组织结构在60年代 钱德勒提出了一个著名的命题 组织结构服从战略 在执行战略时 需要赋予组织内不同的管理者及下属单位不同的角色和责任 公司的组织结构则会指出各个单位和每个成员的角色 责任以及命令服从关系 1MFG COM 51 2 设计流程传统上 制定了战略目标 设计好组织后 再考虑流程业务 工作 问题 但是九十年代以来 越来越多的企业发现制定了战略之后 不能先设计组织 而是必须先考虑流程问题 机构因流程而存在 流程因战略而存在 战略决定流程 流程决定组织 3 设计战略控制系统 建立一套合理的控制系统 是为了 评估组织的绩效 监控组织的行动 不使之偏离战略目标 战略控制的具体含义极为广泛 包括股票市场的股价控制 产量控制 高中低级管理者的职责控制 员工的行为控制 以及组织文化建设 职业生涯开发 奖惩激励制度 等等 1MFG COM 53 4 战略 结构与控制的配合 要获得战略成功 必须使战略 结构与控制手段三者相互吻合 Matching 不同的战略与环境 需要不同的结构与控制 如 采取成本领先战略的厂商需要的是精简的组织 以降低成本 并且注重生产效率的提高 54 5 执行力 NoExecutiveAbility NoCompetitiveAdvantages PaulT andDavidB 有无数的人拥有智慧 但是只有少数锲而不舍的人获得成功 有无数的企业拥有伟大的构想 但是只有那些懂得如何执行的企业才能走向辉煌 管控格言 人们不会去做你希望的 人们只做你要检查的 Ifyoucan tmeasureit Youcan tmanageit 四 运营战略1 运营战略的概念企业运营战略 Operationsstrategy 制定企业各项主要政策和计划 利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略 运营战略是一项长期的规划 以最有效地利用企业的关键资源 支持企业的长期竞争战略以及企业总体战略 1MFG COM 57 运营战略可以分为两大类 结构性战略 包括设施选址 运营能力 纵向一体化和过程选择 这些都是长期的战略决策问题 即 需要建造多大生产能力的设施 建在何处 何时建造 需要何种类型的工艺流程来生产产品 需要何种类型的服务流程来提供服务 58 基础性战略 包括劳动力问题 数量和技能水平 质量问题 计划和控制以及企业的组织结构 这些也常被认为是战术决策问题 因为其时间跨度相对较短 即 现有可用的技术水平或者即将可以达到的技术水平如何 劳动力所需的技能水平如何 纵向一体化的程度 即与供应商的合作程度如何 有竞争力的战略意味着与众不同 市场竞争力来自于制定与顾客目标一致的运营战略 企业的运营战略为企业提供了合理配置资源的决策框架 管理者们必须不断地寻找能够使企业与众不同的新战略 2 运营战略的管理主题 1MFG COM 60 3 运营竞争重点 1 成本 2 质量 3 交货 4 柔性 5 服务 6 信息的运用 7 环保工艺和环保产品的运用 61 4 权衡的观念20世纪60年代后期到20世纪70年代初 运营战略理念的核心问题是权衡问题 其原因在于企业不可能同时满足所有的竞争优势要素 故管理者必须要进行权衡以确定哪些是决定企业成功的关键优势要素 并集中企业资源去实现它们 62 5 订单赢得要素和订单资格要素运营和营销两部门的衔接对于人们从两个不同的角度去理解市场非常重要 为了描述营销导向对于竞争的重要意义 伦敦商学院的德瑞 黑尔 TerryHill 教授首创了订单资格要素 Order qualifier 和订单赢得要素 Order winner 这两种运营战略概念 63 订单资格要素 Order qualifier 是允许一个企业或其产品参与市场竞争 甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或标准 订单赢得要素 Order winner 是指企业的产品和服务区别于其他企业的评价标准 订单赢得要素和订单资格要素是时刻变化的 64 图2 3订单赢得要素和订单资格要素的比较 成本 质量 速度 客户定制 服务 具备某种竞争优势要素的竞争企业的比例 成本 质量 速度 客户定制 服务 时间 成本 成本质量 成本质量速度 成本质量速度客户定制 订单赢得要素 订单资格要素 第三部分 流程分析 1MFG COM 66 流程管理的核心 企业管理者基本角色的实质是管理企业业务流程 包括管理与业务流程相关的人员 跨越 职能部门 形成更大 更复杂的业务流程 现在管理者们意识到任何一组活动都可视为一个流程 比如说处理一次顾客投诉及更改一个产品设计等 67 流程选择是运营战略的一部分 企业一旦选定了流程并将其 搭建 到位 就必须对其运行进行管理 这里的 管理 是指需要识别关键流程的绩效衡量方法 并以固定的时间间隔对其进行监控 以确保达到预期标准和目标 也包括发现问题时采取必要的纠正措施 68 一 流程的选择 1 流程及流程图流程 Process 是指一个组织将输入品转化为输出品过程中的任何一个环节 经过这些环节转化之后的价值比原始输入品的价值要高 有些流程的输出物是产品 而有些流程的输出物却是服务 流程图 Processflowcharts 是流程分析中最基本也最常用的工具 借助于流程图 管理者可以一步步地了解整个流程 任务或作业 存储区域 决策点 顾客流 物流或 或等待队列 图3 1流程图中常用的符号及含义 1MFG COM 利用流程图可以综合分析整个流程中的各个环节的生产能力 故可以使管理层对需要解决的主要流程问题有透彻地认识 在进行流程分析时 通常需要画出能够分别表达以下三个问题的流程图 这三个问题是 1 目标的流程 2 流程的现状 3 有效的改进方案 1MFG COM 71 2 流程的类型在设计流程之前 我们有必要将流程进行归类 通过对流程的快速归类 我们能看出流程之间的相同点和不同点 1 单步流程和多步流程 2 备货型流程与订货型流程 3 节拍流程和非节拍流程 在多步流程中可以进行内部缓冲 缓冲区 Buffering 是指两步之间的存储区域 缓冲区使得各步可以独立工作 如果我们设计流程时不设中间缓冲 则常会发生阻塞和停断的问题 阻塞 Blocking 因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停止 停断 Starving 因无工作可做而使得这步的活动必须停止 73 4 混合式流程在多步流程中 对于每一环节所采用的具体流程的类型都可能是不相同的 这样的流程被称为混合式流程 Hybridprocess 了解流程对于确保公司的竞争力是非常关键的 一个不适合公司需要的流程无时无刻不在制约着公司的发展 74 3 与流程有关的几个概念 1 模块化 2 紧密度和相关性 3 瓶颈 75 例3 1一家面包店的经理想要估计一下公司制作面包的能力 磅 小时 下图所示的是面包制作流程的简单示意图 搅拌 发酵 成型烘烤 包装 假设面包店有以下的设备 表3 1面包店现有设备能力 i 面包店现有的能力为多少 磅 小时 ii 面包制作流程的瓶颈是什么 iii 如果通过增加设备来提高瓶颈能力 那么面包店新的能力为多少 1MFG COM 77 二 流程绩效的衡量指标 企业取得成功的关键因素是其衡量流程绩效的能力 这些绩效衡量结果的反馈为管理者的决策提供了必要的数据信息 从而可以正确判断出公司是否达到了预期的目标和标准 正如著名管理大师彼得 德鲁克所言 如果不能衡量业务流程绩效 就不能很好地管理它 78 1 生产率 Productivity 衡量投入转化为产出的有效程度的指标称为生产率 换言之 生产率反映了资源的有效利用程度 因此 我们可以把生产率定义为产出与投入之比 79 2 能力 Capacity 能力或称生产能力 是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量 Output 在制造型企业中 能力 这一绩效指标一般用单位时间内的产出量来表示 在服务型企业中 能力 一般用单位时间内所服务的人数来表示 表3 2常见的能力衡量的实例 1MFG COM 81 3 质量 Quality 衡量流程质量的指标常常是以错率 Defectrate 来表示的 在制造型企业中即指产品的次品率 次品是指那些质量不过关的产品 这包括内部质量问题 在产品交付给顾客以前就发现的 和外部质量问题 由顾客发现的 82 4 交货速度 Speedofdelivery 交货速度的度量有两个维度 一个是从下达订单到将产品交付到顾客手中所需的时间 这称为产品的提前期 Leadtime 另一个衡量维度是交货时间的可靠性 在某些情况下 交货时间的可靠性比提前期更为关键 5 柔性 Flexibility 柔性则是用来度量企业对满足不断变化的顾客需求 而对自身业务流程进行调整的有效程度的指标 如今 很多企业都把竞争优势建立在能提供满足不同顾客需求的定制化产品上 这种能及时提供顾客定制化产品的能力通常被称为敏捷制造 Agilemanufacturing 1MFG COM 84 柔性有三个衡量维度 第一种柔性是指一个流程能够由生产某一种产品向生产另一种产品的转换速度 第二种柔性是一个流程对产量变化所要求的反应速度 第三种柔性的量度是一个流程同时产出一种以上产品的能力 6 流程周转率 Processvelocity 总生产时间 Throughputtime 是指从开始生产到完成以及准备发运交付这段时间 有时也称产出周期 增值时间是指完成产品本身的生产或完成服务本身的交付所用的时间 若流程包含的所有活动都是增值活动 那么增值时间是流程中所有活动时间的总和 1MFG COM 86 流程周转率是指产品或服务通过整个流程的总生产时间与完成产品或服务本身的增值时间的比率 产品的流程周转率为 流程周转率越低越好 然而超过100的流程周转率是比较常见的 7 效率 Efficient 效率 它是指流程的实际输出和标准输出的比值 效率还可以用来衡量流程的得失 8 利用率 Utilization 利用率 是指一项资源实际的使用时间和其可被使用的总时间的比率 利用率 生产率和效率的区别 1MFG COM 9 其他指标 Others 运行时间 Runtime 是指生产一批零部件所用的时间 它是由生产单个产品的时间乘以批量计算得到的 安装时间 Setuptime 是指使机器能生产特定产品所需要的准备时间 需要安装时间的机器通常是以批量进行生产的 操作时间 Operationtime 是指使用机器生产一定批量的产品所需的运行时间和安装时间的总和 1MFG COM 89 三 业务流程分析 1 业务流程业务流程 Businessprocess 定义为 一组跨职能部门的 与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列 在表3 4中列举了一些典型的业务流程及其相关联的职能部门 90 表3 3一些典型的业务流程的实例 91 2 业务流程分析每个业务流程的分析者们需要认识到对自身业务流程的分析是依赖于其他业务流程的输出的 同样 其他业务流程也依赖于其业务流程的输出 业务流程的分析方法包括标杆管理和业务流程再造 92 衡量业务流程绩效的指标与前面所述的衡量流程的指标基本相同 除此之外 通常还有一些针对不同业务流程的特定绩效指标 在表3 4中列出了一些典型的业务流程的关键绩效指标 Keyperformanceindex KPI 93 表3 4一些典型的业务流程的关键绩效指标 94 分析业务流程的第一步是定义流程的边界 首先 我们要弄清楚 1 流程从哪里开始 到哪里结束 2 流程的输入和输出分别是什么 3 企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程 或者受到目标流程的影响 在定义流程边界的同时 我们也就定义了流程的范围 这是很关键的 95 我们可以在企业内部各个组织层次上进行业务流程分析 分析的详细程度常用粒度 Granularity 来表征 第二步 当确定了被评估的目标业务流程的边界后 企业就必须把该业务流程与企业的总体战略联系起来 也就是说 企业必须清楚地了解被评估的目标业务流程是如何增强企业竞争优势的 96 第三步是绘制流程图 流程图能使我们直观地分析业务流程 使分析者们和流程的执行者们都清楚地了解流程边界以及该流程分析所涉及的各个环节 在绘制流程图时 弄清楚各个环节之间的先后关系或并行关系 每个环节所需的时间以及各个环节所需的资源是很重要的 97 图3 2按照职能部门绘制的业务流程图 市场营销部 工程设计部 制造部 分销部 会计部 98 企业战略为确定被评估的目标业务流程的关键绩效指标提供了依据 对目标业务流程进行了评估之后 接下来 就需要对目标业务流程进行标杆管理 对照企业内部以及外部一流的业务流程 结合关键绩效指标和标杆管理 管理层就能清楚地识别出目标业务流程中需要改进的主要问题 99 第四步 通过业务流程再造对业务流程进行改进 寻找问题产生的根源 但是 仅仅知道如何对业务流程进行再造是不够的 成功实施业务流程再造与再造流程本身同样重要 最后值得一提的是 应定期不断地对目标业务流程进行评估分析 以保证目标业务流程能够不断地赶超一流的业务流程 100 四 标杆管理 1 标杆管理标杆管理 Benchmarking 又称为基准化管理 指将企业在特定领域的绩效表现与同行业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较 找差距 从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案 101 施乐公司首席执行官大卫 凯恩斯将标杆管理定义如下 标杆管理就是一个将产品 服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程 马可姆 波里奇国家质量奖 MBNQA 的要求之一就是企业是否参照其他企业进行了标杆管理 2 标杆管理的对象标杆管理可以运用于企业很多业务领域 罗伯特 开普指出了标杆管理的对象主要包括三个 1 产品和服务运用标杆管理识别顾客所期望的产品或服务的特征和功能 而这些信息可以以产品目标和技术设计实践的方式应用于产品规划 设计和开发之中 1MFG COM 103 2 业务流程标杆管理是业务流程的改进和再造的基础 而这些变革又可以成为持续质量改进以及创新实践的一个有机组成部分 3 绩效衡量对产品 服务以及流程进行标杆管理的最终目的是为那些对企业成功至关重要的关键绩效衡量指标建立一系列有效的目标基准 3 标杆管理的步骤罗伯特 开普根据自己在施乐公司成功进行标杆管理的经验 将成功实施标杆管理的活动分为5个阶段 1 计划计划阶段 识别需要进行标杆管理的领域 确定标杆管理的对象 确定用做参照的标杆企业 决定所需收集资料的方法并收集资料 1MFG COM 2 分析分析阶段 深入了解企业现行的业务和流程 以及所参照的标杆企业的业务和流程 找出差距 拟定未来的目标绩效基准 3 整合整合阶段 是指在前两个阶段的工作基础上 确定需要改进的目标领域 在整合阶段 标杆管理需要与企业战略和远景目标紧密结合起来 并贯穿于企业整个计划过程 需要所有的管理层的共同参与和协作 1MFG COM 4 行动行动阶段 制定行动计划并投入实施 标杆管理的精髓在于创造一种创新环境 使每一个员工在实际工作中能够按企业远景目标工作 并自觉地进行学习和变革 以实现企业的远景目标 5 完成完成阶段 是指企业已经处于领先地位 且能全面整合所有相关业务流程的最佳业务实践 从而确保企业整体最佳绩效水平 1MFG COM 107 4 标杆管理的类型标杆管理可以分为以下四类 1 内部标杆管理 2 竞争标杆管理 3 职能标杆管理 4 通用标杆管理 1 流程再造的定义流程再造运动的先驱 管理专家迈克尔 哈默 MichaelHammer 把业务流程再