(修改后) 现代企业管理1.doc

1、产业生命周期产业生命周期（industry life cycle）是指随着产业经历形成、成长、淘汰、成熟和衰退等各个阶段，产业内发生的变化。生命周期的每一个阶段都与任务环境中的特定因素相联系。产业生命周期是决定组织任务环境中各种因素的性质和优势（也就是机遇和威胁的性质）的一个重要因素。2、认知偏差认知偏差是由决策者在处理信息和制定决策过程中发生的一些系统误差引发的。误差的来源主要包括前提假设偏差，代表性偏差，控制错觉和升级承诺。所谓系统误差（systematic error），是指人们对信息的理解和判断总是会发生的一些偏差，从而导致他们做出错误的决策。系统误差是很常见的，而它又会导致认知偏差，所以，即使很优秀的管理者也有可能做出错误的决策。3、产出控制和行为控制产出控制 所有的管理者都会为组织建立起一套产出控制系统。首先，管理者选择一些他们认为最能够准确衡量效率、质量、创新能力和顾客响应度的目标或产出绩效标准与指标。然后，他们衡量公司、分部、职能、个人等各个组织层面是否达到了既定的绩效目标和标准。管理者用来评估产出或绩效的机制主要有三种：财务指标、组织目标以及运营预算。行为控制 即使管理者能够建立起任务和隶属关系相当恰当的一流组织结构，但是，也只有当管理者同时建立了能够激励并塑造员工行为的控制系统后，组织结构才能够按照设计的那样发挥作用。为了塑造员工的行为，并引导他们朝着实现组织目标的方向努力工作，管理者通常使用的手段包括直接监督、目标管理以及通过规则和标准操作程序实施的官僚控制。4、霍桑效应霍桑效应表明：工人对管理者的态度影响着他们的绩效水平。一个尤为显著的发现是，管理者的行为或领导方式会对绩效产生影响。这一发现使许多研究者把注意力转移到管理行为和领导方面。如果能够对管理者进行培训，使其行为方式能够激发下属的合作行为，生产率就能得到提高。基于这种观点，出现了人际关系运动（human relations movenent），它倡导管理者在管理下属的行为方面进行培训以能够激发下属合作并提高其生产率的方式进行管理。5、满意原则满意原则就是只开发所有潜在方案中的有限样本。当管理者自己感觉满意时，他们会寻找并选择可以接收的或者基本能够令人满意的方式来处理出现的机遇和威胁，而不是力图做出最优化的决策。简答题1、 请简述权变理论，并从权变理论的角度来回答在不同的组织环境中该选哪种合适组织结构。答：权变理论（contingency theory）是管理理论发展的另一个里程碑。该理论产生于20世纪60年代，是由英国的汤姆伯恩斯（Tom Burns）、斯托克（G.M.Stalker）和美国的保罗劳伦斯（Paul Lawrence）、杰伊洛尔施（Jay Lorsch）等人提出的。权变理论的核心含义是：不存在最好的组织方式；管理者所选择的组织结构和控制系统取决于组织的外部环境特征，或者说根据组织外部环境特征相机抉择。根据权变理论，外部环境特征会影响组织获取资源的能力，为了最大可能地获取资源，管理者必须允许各部门在他们面对的特定外部环境下，以最有利于其获取资源的方式组织和控制部门活动。换句话说，管理者如何设计组织等级，如何选择控制系统，如何领导和激励员工，都要视组织环境的特征而定。影响组织获取资源能力的一个重要的外部环境特征是环境变动的程度。组织环境的变动包括能够开发新产品（如激光唱片）、淘汰旧产品（如盒式磁带）的技术变化，新竞争者的进入（争夺现有资源的全球化组织），不稳定的经济环境等。一般来说，组织环境变动得越快，与获取资源相关的问题就越多，管理者就越是有必要寻找各种方法促进不同部门之间的合作，以便对环境做出迅速有效的反应。机械结构和有机结构 借鉴韦伯和法约尔的组织与管理原则，伯恩斯和斯托克为管理者提供了组织和控制组织行为从而对外部环境特征做出反应的两种基本方式：运用机械结构或有机结构。机械结构一般是基于X理论的假设，而有机结构则通常是建立在Y理论的假设基础之上。当组织周围的环境稳定时，管理者倾向于选择机械结构来组织和控制内部活动，并使员工的行为具有可预测性。在机械结构（mechanistic structure）中，职权集中在管理等级的高层，垂直的职权等级是控制下属行为的主要手段。任务和角色界定明确，下属受到严格的监督，强调严格遵守纪律和程序。每一个人都有自己的位置，也都很清楚自己的位置。在稳定的环境中，机械结构是最有效率的组织方式，因为这种结构下，管理者能够以最低的成本获取投入，对转化过程进行最大的控制，实现以最少的资源消耗最有效率地生产产品和服务。麦当劳快餐就是以机械结构运作的。所有的重要决策都由管理者进行，员工需遵守严明的规则和标准操作程序，并受到严格的监督。相反，当环境剧烈变动时，获取资源就比较困难。在这种情况下，管理者就需要以一种协作的方式组织其活动，以迅速行动获得资源（如生产新产品所需的新投入品种）并能对意外事件做出有效的反应。在有机结构（organic structure）中，职权被分散到中层和基层管理者手中，鼓励他们承担责任并快速行动以获取稀缺资源。鼓励各部门要具有一种跨部门或者跨职能的眼光；并且，正如玛丽帕克福利特的模型所描述，职权下放给个人，各部门的安排应当保证其在所处位置上能够最有效地控制组织面临的问题。相对于机械结构而言，在有机结构中，控制要松散得多，更多的是依靠指导组织行为的共同规范。有机结构中的管理者能够更迅速地对环境变化做出反应。但是，有机结构的运作成本通常会更高，因为它要求协作，并需要为此花费更多的时间、金钱和精力。所以，只有在必要的时候，也就是在组织环境极不稳定、剧烈变动时，才采用这种结构形式。2、 管理者在全球化环境中面临的挑战。答：由于世界在以前所未有的速度发展，因而对组织上下所有的管理者及其员工提出了越来越高的要求。最近20年中，组织之间的竞争无论是在国内还是在全球都越来越激烈。全球性组织（global organization）的出现，使得众多组织面临着提高组织绩效水平和寻找更好的组织资源利用方式的巨大压力。德国化学制剂公司Schering和Hoescht、意大利的家具制造商Natuzzi、韩国电子企业三星和LG、巴西的飞机制造商Embraer和欧洲空中客车集团等的兴起就是明显的例证。这些全球性组织使其他国家的同行面临强大的竞争压力，促使其改善和提高业绩水平以成功地与这些全球性公司进行竞争。甚至在非营利性部门中，全球竞争也引发了许多变化。中小学校、大学、警察局和政府机构也都在借鉴其他国家的做法，重新审视自己的运营状况。例如，通过研究日本和欧洲教育系统运用的方法，美国对国内的课程设置和教学方法进行了许多改革；同样，欧洲和亚洲的医疗系统也从美国获益匪浅，尽管美国的医疗系统并非世界上最有效率的，但却可能是最有效果的。今天，对于处在全球竞争环境下的管理者来说，如果不努力学习和自我调整，就会处于非常被动的位置，缺乏创新会导致他们的组织没有竞争力而面临失败。当今世界，管理者主要面临四大挑战：建立竞争优势，维护道德标准，管理多样性的员工，应用新的信息系统和技术。3、 简述企业为何要承担社会责任。社会责任（social responsibility）指的是管理者肩负的一种责任和义务，这种责任和义务要求管理者制定的决策要能够培育、保护、提高并促进利益相关者乃至整个社会的福利。各种各样的决策显示了组织承担社会责任的意愿及程度。主动、积极承担社会责任，不管是对管理者还是组织来说，是对其行为判断是否合乎道德。企业能主动承担社会责任的企业，能指导公司的员工对各种利益及相关者群体增加责任感。对公司管理者们来说，能够引导他们做出正确的决策。这两点都是能够使企业获得最大利益。所以企业要承担社会责任。4、 激励就是指提高员工的报酬吗？给出你的答案，并简述原因。激励（motivation）可以定义为一个基本的心理过程，它决定组织中的个人行为方向、个人努力程度以及个人在困难面前的毅力。个人行为方向指的是个人有可能做出的许多行为。激励是管理的核心，因为它解释了人们为什么会在组织中以某种方式行为。激励可以是内在的，也可以是外在的，内在激励行为（intrinsically motivated behavior）指的是人们为行为本身包含的激励因子所驱动的行为，激励来源于实际行为过程以及所从事的工作本身。外在激励行为（extrinsially motivated behavior）的目的是为了获得物质和社会报酬，或者为了避免受到惩罚，激励的源泉在于行为的结果，而不在于行为本身。5、 简述提高效率的四种途径。答：提高效率的四种途径有：1， 引入全面质量管理项目（设备布局），采用柔性制造技术，2， 引入准时制库存系统，3， 建立自我管理的工作团队4， 进行流程再造。高层管理者的职责是创造可以提高效率的氛围，例如强调持续改进的重要性。职能层次的管理者承担识别和实施提高生产系统效率的主要职责。论述题目：1， 假设一家企业的管理分为三个层次,公司领导层，各事业部属和各事业部属所属的职能 部门，请论述这家企业如何制定计划？（提示：请从计划的三个步聚，计划与战略的三个层次以及各层次在计划中的关系这三个角度来回答）。答：（一）计划包括三大步骤：（1）确定组织的使命和主要目标；（2）制定战略；（3）实施战略。通过计划，管理者能够识别并选择恰当的组织目标和相应的行动方案，决定如何分配实现目标和实施目标计划所需要的资源。一项好的计划能够建立对组织目标的承诺，为组织指明方向和目标，协调组织不同部门之间的工作，并通过使管理者对某一特定目标负责而实现对他们的控制。在大型组织中，计划在三个层次进行：（1） 公司层次（2） 业务或分部层次（3） 职能或部门层次。尽管计划通常是特定管理群体的工作职责，但同时也应该给予这些管理者的下属更多机会，让他们参与到计划过程当中来，为组织目标的实现做出他们的贡献。而计划根据时间的长短又分三种：（1） 长期计划 (5年或5年以上的计划)（2） 中期计划 (1-5年的计划)（3） 短期计划 （1年或者1年以下的计划）(二) 要确定组织的使命，首先要求管理者界定组织的业务领域，确定组织的主要目标。战略制定要求管理者进行SWOT分析，然后选择恰当的公司领导层、各事业部属及各事业部属的职能部门：（1）在公司领导层，组织应用集中于单一业务、多元化、国际扩张和垂直一体化等的战略来增加为消费者提供 的产品和服务的价值。、（2）在各事业部属层次，管理者主要负责开发面向整个市场或者某一个细分市场的低成本战略或者差异化战略。 （3）在各事业部属的职能部门层次，部门管理者的职责则是运用自己的技能，实现产品的差异化以增加其价值，或者努力降低创造价值的成本。（三）战略实施要求管理者将战略实施的职责分配给恰当的个人或者群体，拟定详细说明如何实施战略的行动计划，设定包括行动计划实施过程中精确的和可以衡量的阶段目标的战略实施时间表，在承担责任的个人或者群体之间恰当地分配资源，使特定的个人或者群体对公司领导层、各事业部属及各事业部属的职能部门层次目标的实现承担