房产中介发展战略范本1

顺驰置业全国战略之 长三角攻略,2003-2005,长三角发展战略思考,第一部分 2003-2005年发展战略第二部分 2003-2005年战略描述第三部分 战略制定及调整的思考第四部分 当前战略执行情况第五部分 战略差距第六部分 战略措施第七部分 经验教训第八部分 附件,第一部分 2003-2005年发展战略,至2004年，确立南京顺驰在南京房地产中介行业的绝对第一地位，使南京顺驰成为公司长三角战略的战略策源地和资源供给中心04年入苏，05年入杭， “两翼齐飞、侧应上海” ，完成置业集团长三角战略基本构架，确立顺驰在长三角房地产中介行业的NO.1和MARKET LEADER地位, 使长三角区域公司成为置业集团公司贡献最大、实力最雄厚、最具发展潜力、综合竞争力最强的优秀区域公司，给置业集团全国化战略以强大助推和巨大支持坚决推行聚焦战略管理体系，确保在长三角区域建立先进的房产消费综合服务网络，树立顺驰在长三角区域内最佳的品牌形象，为客户提供独有的客户价值法则深刻理解、全面复制、偏执执行核心价值观，在长三角区域积极传承企业文化，真正达到“异地同心，一脉相承”，打造核心竞争力最强的团队,第二部分 2003-2005年战略描述,一、南京战略目标：2003年，南京市场占有率5%，2000套， 40店，753万，利润-45万2004年，南京市场占有率20%，10000套，80店 6000万，利润2933万，确立绝对第一市场领导 者地位，并期望在二级市场取得突破进展2005年，在南京市场占有率25%，15000套，80店 1亿，利润4898万，确立一枝独秀引领市场之地位,第二部分 2003-2005年战略描述,二、异地公司战略目标苏州2004年初，进入苏州，至2004年末布控25店，完成1000套，市场占有率10%，实现收入500万，利润19万，2005年末，规模25店，完成2500套，市场占有率20%，实现收入1500万，利润379万，确立苏州房地产中介行业领先地位杭州2005年初进入杭州，2005年末布控25店，完成1500套，实现收入900万，利润156万,第二部分 2003-2005年战略描述,三、用聚焦战略管理体系执行战略 聚焦行动纲领、聚焦长三角战略、 聚焦考核指标体系、聚焦核心业务单元 我们聚焦长三角战略，根据考核指标体系和全面预算管理在工作中推行的效果，积极思考、不断改进，进一步发挥其在战略执行中的翻译、监督和指导作用，打造强势的获取资源、整合资源、配置资源、变现资源的自我发展的区域集团化运营与利润中心。,第二部分 2003-2005年战略描述,四、坚定不移地宣贯核心价值观，加强企业战 略能力，加强支持长三角战略的人才储备 回顾公司近年来发展，我们之所以有今天的成就，最重要的就是因为我们有很多用核心价值观武装起来的人才组成的坚强团队，但随着公司的快速发展及战略的不断调整，人才储备现在已经成为后续发展的最大瓶颈，我们需要我们的员工深刻理解、偏执执行核心价值观；需要员工拥有共同的信念、共同的目标、共同的行动；需要员工思想先进、作风过硬、业务精熟、纪律严明、战略能力超强。因此加强干部锻炼培养、加速员工学习成长、打造优秀团队对实现长三角战略至关重要,第三部分 战略制定及调整的思考,一、置业集团全国战略要求长三角战略快速推进二、企业快速发展需要不断调整战略三、长三角经济发展为行业发展提供雄厚物质基础四、竞争环境的变化要求战略必须调整,第三部分 战略制定及调整的思考,一、置业集团全国化战略要求长三角战略快速推进 公司发展愿景五年内进入全国22个城市，开到千店规模，做到全国房地产中介行业第一，成为全国房地产中介行业领导者，建设最具规模、最具影响、客服体验最佳的全国连锁房地产中介服务网络。我们快速建立长三角区域连锁房地产中介服务网络，才能够获得可持续发展的竞争优势，以支持置业集团全国化战略目前，长三角还没有真正意义上的区域性连锁房地产中介服务网络，大多数中介都是一隅偏安，处于求存阶段（占山为王），个别大中介如“我爱我家”实际上是形聚神散、各自为战。这种情况下顺驰强势进入、快速布控、迅速做强，有助于规范市场、提升行业标准，使顺驰在长三角区域内成为真正的房地产中介行业领导者长三角战略本身是公司全国化战略的一部分，置业集团全国化战略要求5年内布控千店，进入22个城市，仅长三角就有6个市，长三角战略的实现将在品牌、人才、规模、利润、资金沉淀、资源控制方面支持置业集团全国化战略实现建立长三角连锁房产中介服务网络有助于增大中介服务附加值，有助于我们发挥资源控制资源操作方面的优势，提供独有客户价值法则（省际城际业务开展），打造最佳房地产中介服务品牌，使公司获得可持续竞争优势，给公司全国化战略以实际支持。,第三部分 战略制定及调整的思考,二、企业快速发展需要不断调整战略 随着在南京市场优势地位的逐步确立，南京顺驰终将进入一个快速发展阶段。我们对中介行业发展、对连锁运营模式的巨大潜力，对二三级市场的认识在逐步深化，把控操作能力逐步提高。一方面，我们需要在南京进一步的挖掘潜力，进一步提升战略执行能力，提高市场占有率，提高赢利能力；另一方面，必须寻找尽可能多的新的市场发展空间，获取更高的收入和利润。进入区域内更多市场，可以使我们具备更加广阔的视野，站在更高的高度去理解整个区域内的市场和行业，并积累新的模式和经验，快速提高公司整体竞争力。南京顺驰只有不断调整制定更高战略，站在长三角区域战略高度超前地看南京发展战略，才能够更深刻认识南京理解南京的行业及市场，给南京公司带来更大发展空间，带来更加强大的可持续竞争优势，以支持长三角战略的实现。,第三部分 战略制定及调整的思考,三、长三角经济发展为行业发展提供雄厚物质基础 长三角地区一直是我国经济发展的中心地带，是全国发展速度最快、投资环境最佳、经济内在素质最好的地区，全国经济实力最强的35个城市中，长三角区域占据10个，全国综合竞争力10强城市中，长三角区域占4个。长三角区域的整体经济总量及发展潜力巨大：与全国各项总量指标相比，长三角区域土地面积占1%，人口占6%，GDP超过20%，实际利用外资超过30%，人均GDP是全国平均水平的3倍，2002年全国财政总收入中，长三角地区的贡献份额超过计划1/4。,第三部分 战略制定及调整的思考,三、长三角经济发展为行业发展提供雄厚物质基础1、长三角经济一体化早已正式列入国家“九五”计划和2010年远景规划且已进行实质运作，至2003年9月，苏浙沪三省 “长江三角洲经济协调会”已成功举办四次，区域“软连接”更加紧密；基础设施建设加速，年内区域1015个主要城市的互通高速公路网形成，区域的“硬连结”进一步加强2、长三角一体化进程促使政策制度一体化加快 ，而社会化大分工的细化导致产业结构逐步调整，经济互补性进一步加强。3、区域内各个城市呈优势互补，千帆竞发之格局，雁阵中的领头雁上海市人均收入已在区域内退居绍兴、杭州、宁波、舟山之后，屈居第五 总之，长三角区域内城市地理位置相邻，人文习惯相近，经济结构互补，经济互动加强，经济发展活跃，随着区域一体化的推进，我们在长三角区域建立最佳中介服务网络的可行性大大增加。,第三部分 战略制定及调整的思考,四、竞争环境变化的要求中广置业长三角布局：南京（31店）苏州（1店）无锡、常州、扬州、镇江，受顺驰进入影响，其于南京布控略有增加，但相信其100家目标难以实现；我爱我家长三角布局：上海（49店）苏州（11店）杭州（19店）宁波（9店）温州（6店）南京去年20，年初18，现在13，实呈萎缩状态-（北京50店，太原11店，天津12店，全国年初最高达220店，现182店）南京三级市场整体活跃，同行业主要竞争对手运作水平不高，其中中广置业市场占有率不高于2%，8月南京市业绩创历史最高记录55万；我爱我家8月南京市业绩也破天荒达60万；以上两家企业由于其在文化、战略、执行等方面先天不足后天失调，注定其难以与我南京顺驰真正抗衡。宁扬、金协、汇丰等虽赢利尚可，但也是只顾眼前利益、并无长远战略，不足为惧。太平洋虽已登陆南京，但尚未形成气候，无足轻重虽然以上企业在南京本地均不具绝对的市场份额和竞争优势，在长三角其他区域内也还立足未稳，但若贻误战机任由发展坐大，终究会给我顺驰战略推进带来一定阻碍，故而我南京顺驰应快速发展、强势布局，如此方可占得先机、获取可持续的竞争优势。,第三部分 战略制定及调整的思考,长三角区域内15市城市化进程加剧，大规模城市建设和旧城改造持续不断，房地产行业潜力巨大、房地产中介行业方兴未艾、顺驰长三角区域之内无真正敌手，且几家较大中介已经初步培育规范了市场，故而顺驰进入正是时候 上承 “天时” 长三角区域乃世界级的最有经济发展潜力的大型城市群落，经济发展日渐活跃、经济实力基础雄厚，长三角内人文相近，地理相邻，区域经济一体化、政策一体化逐渐加强，经济互动往来频繁 下合“地利” 长三角区域行业发展期待真正有实力的优秀公司规范市场，在核心价值观统率下的全国四大版块异地同心，一脉相承，学习借鉴，遥相呼应，且与集团兄弟公司在品牌、人才、客户、销售渠道及区域市场理解等方面整合资源、创造合力、共同发展、分享成功 是为“人和”天时地利人和俱备，长三角战略宜快速制定坚决推进,第四部分 当前战略执行情况,财务方面：收入： 自开业至今总体收入达73万资金沉淀:截至9.14日资金沉淀达204万，回款比例为46%店面布控:截至9月份可开业27家,第四部分 当前战略执行情况,第四部分 当前战略执行情况,第四部分 当前战略执行情况,客户方面：市场占有率：开业至今市场占有率为同期的0.5，总计采集买卖房源近2000条，租赁近1600条业务品种： 利润率战略方面，买卖、收购、租赁、贷款等皆已展开，业务结构渐趋合理；在增长战略方面，联动、空置房、商品房代理等业务，已针对全市范围内开发商、楼盘、房管、银行等做了大量基础性工作品牌推广： 我公司最初以“5+7”服务为切入点，在媒体上进行强力品牌推介，多次参加社区共建活动，独特社区宣传影响日甚，并组织南京三大品牌中介峰会（南京顺驰、我爱我家、中广置业），现在顺驰已被南京市民所认同，成为南京中介行业的强势品牌流程方面：组织架构： 根据公司发展战略，为支持公司长远发展，南京顺驰调整公司组织架构，成立涉外租赁部、市场开发部，以强化相应业务的开展推进业务操作流程：根据总部模版及南京实际情况制定了技术研发、内勤保障、评估收购、权证管理、连锁运营的流程异地拓展模式的研究： 进一步认识行业、市场、企业自身，与南京、苏州房管部门建立联系并进行深入市场调查，初步总结思考入宁以来经验教训流程，以期为以后拓展提供指导参考,第四部分 当前战略执行情况,学习成长：人员构成：总数153人,平均年龄25岁,男女比例9:8,有无从业经验比1:4,本科专科及专科以下比例4:5:1企业文化宣贯：尽可能多渠道多层面多体系全方位宣传贯彻核心价值观及战略和战略执行工具，定期发放传阅集团、公司刊物鼓励员工投稿，建立公司图书库并组织员工借阅学习交流、组织员工参加各种集体活动、组织员工与公司领导无极限沟通活动、组织两批十四人亲去天津总部学习体会、密切与总部人力资源部门交流人员培训经验战略工具应用：全面推行考核指标体系、全面预算管理，经常组织员工积极思考不断改进学习两个工具以提高员工战略执行能力 作为第一支真正意义上的远离集团品牌支持的异地拓展部队，南京顺驰在入宁伊 始即遭遇非典以及契税调整等突发性的、不可抗拒的事件，我们没有惊慌失措、没有 犹疑等待，而是坚定了信心、决心，发扬创造奇迹的团队精神，激情昂扬全情投入， 克服种种难以预料的困难，使公司运转逐步走向正轨，但是我们知道我们绝对还可以 做得更好，我们清楚地认识到我们比预定目标还有巨大的差距：收入增长未达指标、业 务推进力度不够、店面布控进展迟缓、员工成长仍嫌太慢、资金沉淀未如人意但我们收获了一支永不满足、主动变革、勇于承担重任的坚强团队。我们坚信我们必将创造奇迹、我们必将取得长三角战略的辉煌胜利！,第五部分 战略差距,资金 现有赢利水平、资金沉淀利用水准支撑南京顺驰的良性快速发展尚嫌不足，而进行长三角区域拓展也需要足够的资金支持，同时为尽快占领市场，缩短赢利周期，需要在进入过程中快速实现规模化的经营，这无疑对资金的运作提出了更高的要求。2004-2005年进入苏杭资金支持预计为1000万元，需在以南京顺驰的资金支持为主的基础上强化区域内城市公司的自我造血功能，自我发展壮大。业务 业务品种少，业务操作水平低，导致低市场占有率进而影响资金沉淀量；市场开发部对联动业务、空置房业务、商品房代理业务推进缓慢，没有给连锁运营提供应有的支撑。而南京顺驰战略以及长三角战略要求联动、空置房、商品房代理必须提供1/3的收入指标，才能保证长三角战略达成品牌 异地本土中介经营多年已有一定品牌优势，而集团品牌在长三角区域影响较弱，需要大力进行品牌的塑造和经营。,第五部分 战略差距,组织架构 为适应以后长三角战略发展要求，南京公司作为区域总部必须建立完备区域管理架构，并由专职部门与城市公司对接并加以监控管理管理流程 没有完善的评定考核 财务监控 信息管理 品牌管理 决策 人才培养 异地拓展流程标准化建设 天津总部标准化流程、标准化行为规范、标准化业务模式总结、提炼、复制不够长三角区域、城市、行业、市场理解 长三角区域15市各城市整体情况各有特点、行业发展水平不一、市场规范程度也有差异，目前我们对南京虽有一定认识，对苏州也进行过短期调研，痛感对市场行业城市的了解程度以及公司被了解程度直接影响业务拓展速度效果。,第五部分 战略差距,网络平台建设 目前网络平台不足以使区域内真正资源共享并体现我们独有客户价值法则，不足以对品牌宣传产生较大支持，外网建设与长三角战略要求尚有较大差距人员 人才是成功进行长三角区域快速发展和区域拓展的根本保障，人才的吸纳和培养已经成为阻碍战略目标达成的最大瓶颈，也是南京公司的当务之急，为适应长三角战略布局，三年内需要为苏杭培养出至少2名总经理以及15-20名以上的中层经理，以支持长三角战略的实现培训 员工快速学习成长的要求与落后的培训水平、培训方式之间的差距，支持长三角战略的高级人才储备、培养与目前低层次培训方式培训水平之间的差距考核指标体系 目前考核指标体系内容与长三角战略要求的差距，考核指标体系教条式应用与公司快速发展要求的差距，各职能部门对考核指标体系理解应用水平与支持长三角战略的部门职能定位之间的差距，考核指标体系与薪酬体系关联性差,第六部分 战略措施,思考战略要有广度，制定战略要有高度，理解战略要有深度，执行战略要有力度，推进战略要有速度。既不妄自尊大，又不妄自菲薄。既要理想远大，又要脚踏实地。聚焦长三角战略我们清楚认识到：南京战略目标的达成是公司长三角战略的基础，因此只有“聚焦南京工作，实现当前目标”，才能奠定南京的长三角区域发展培育中心地位，才能真正支持长三角战略。一、财务方面二、客户方面三、流程方面四、学习成长,第六部分 战略措施,一、财务方面 南京公司2004年内做到当地市场绝对第一，公司营业收入快速增长，提高赢利能力，市场占有率最大，加强资金沉淀，加强资本运作水平 2003年四季度预计收入600万，全年实现753万 2004年全年收入6500万 2005年收入1.24个亿 以上年收入包括异地公司 异地拓展资金提供：2004年 500万；2005年500万；,第六部分 战略措施,一、财务方面,第六部分 战略措施,二、客户方面 1、进一步提高南京市场占有率南京的市场占有率还具备很大的提升空间 市场占有率提高取决于连锁渠道规模和搭载能力以及操作水平高低。目前最大问题是操作水平低，缺乏创新能力，缺乏对客户的理解。通过改进和提高整体操作水平，通过业务流程的改进，达到聚焦客户价值法则和最大限度占有资源的目的，必须大幅度提高成交率，扩大市场份额。南京顺驰拟继续强力推行“5+7”服务、包租业务、限时代卖，并根据市场研发新产品，以扩大市场占有率。南京市场占有率和赢利水平的提高是决定长三角版块发展的关键。 长三角发展需要由南京输出大量的资金，只有较高的市场占有率才能实现资金的沉淀，获取更多的利润，才能为异地拓展提供有力支持保障,第六部分 战略措施,二、客户方面2、丰富业务品种迅速开展联动、代理业务 目前随着南京市场供求关系变化、房贷政策变化，开发商鉴于资金压力，快速变现需求变得更加迫切，而商品房连锁销售模式有着投入低廉、出口顺畅、客户众多、变现迅速的优势，因此我们与开发商合作的可能性越来越大，而且随着市场的成熟和消费观念的变化，连锁店内购买商品房也必将成为一种新的消费习惯，与集团项目联动、代理其他开发商项目，利用连锁网络消化商品房，将为战略达成提供实际支持。空置房业务 空置房品质接近商品房，价格趋近于二手房，可以满足客户不同层面的住宅需求，丰富业务品种，实现较大利润。空置房消化最大的矛盾在于流通渠道不畅，传统的商品房销售手段不适合，开发商又要求迅速变现。连锁渠道自身具有覆盖面广、深入了解市场和客户、宣传渠道畅通高效等特点，这些正好契合了空置房分散、单个项目规模小的特点，使空置房能够低成本快速回笼资金。虽然目前南京商品房空置率仅仅4.9%，但我们坚信随市场变化，南京公司市场开发部进一步加强联动、代理、空置房业务拓展并总结操作经验，一定能够通过这些业务的开展有力支持公司长三角战略。,第六部分 战略措施,二、客户方面3、加强品牌建设，促进战略布局中介行业的特性决定中介企业的产品就是服务，服务的过程是对品牌有效的传播，树立良好的企业品牌对我们至关重要，公司的品牌运作将充分利用网络资源，使互联网和房产行业能够有机的结合，可考虑建设适应全国战略的门户网站来有力推进品牌建设，从而支持长三角战略达成。在执行长三角战略布局过程中，集团品牌对南京顺驰支持较弱，目前公司除因地制宜利用媒体、连锁店进行宣传工作外，还要力求与兄弟开发公司整合资源，互相支持，利用联合品牌优势，使品牌在异地得到快速导入壮大，支持南京公司发展及长三角战略快速实现,第六部分 战略措施,三、流程方面1、构建长三角区域管理架构 加强以考核指标体系全面预算管理为基础的流程改造，建立并完善全国战略下的区域公司管理架构长三角战略需要南京顺驰转换目前城市公司角色，建立并强化其作为区域总部的管理中心、资源供给中心职能，增强其区域总部的战略思考和规划职能。构建区域公司管理架构是实现长三角布局的保证。设立发展部与财务共同负责异地拓展、异地监控，并建立预警机制、规避异地公司风险；同时对相关部门职能根据战略进行调整，建立能够支持多区域、多城市发展的管理架构。通过考核指标体系、全面预算管理以及月度的经营汇报会等方式实现对异地公司发展情况尽可能全面的掌控；以每周信息快报和视频会议等沟通形式了解各异地公司情况；通过异地公司阶段性的汇报来推动异地公司持续的战略思考。,长三角区域公司架构,区域架构,长三角司令部（南京顺驰）,南京人力资源部,南京发展部,苏州顺驰,杭州顺驰,无锡顺驰,常州顺驰,扬州顺驰,镇江顺驰,宁波顺驰,温州顺驰,合肥顺驰,无锡发展部,人力资源部,无锡财务部,无锡行政部,市场开发部,连锁运营部,各交易中心,绍兴顺驰,南京市场开发部,南京行政部,南京连锁运营部,南京各交易中心,南京财务部,发展财务共同监控异地,连锁店1,连锁店2,连锁店N,第六部分 战略措施,三、流程方面2、网络平台建设 根据对“天津六区整合打破区域壁垒”的思考，要在长三角发挥我连锁最大优势、最大限度共享资源创造合力，为客户提供更多更好价值法则，有必要于区域内或省际城际建立统一的销售系统或数据共享网络通道。外网建设可参考搜房网建立涵盖各异地外网的全国性房产门户网站，以加大区域内乃至全国的品牌影响（如：名称可为或）3、区域管理流程建设 1）决策流程 2）信息管理流程 3）人才培养流程4）财务监控流程 5）品牌管理流程 6）评定考核区域城市运营的流程,第六部分 战略措施,三、流程方面4、异地拓展原则整体进行战略思考，战略布局，同期调研，整体计划，分期进入，逐步占领加强公司异地城市理解调研，专项、专人负责推动异地拓展工作。深入理解进入城市的市场环境、人文环境、土地政策、公共关系，尽快融入城市选择异地城市的要件： 具有区域经济中心的地位 城区面积100平方公里以上 非农业人口150万以上 城市GDP 700亿元以上，人均GDP 6000元以上，城市居民人均可支配收入7000元以上 商品房成交量170万平米以上，二手房 120万平米以上,第六部分 战略措施,四、学习成长 长三角区域拓展需要大量人才，这就要求我们现在的人力资源定位不能只停留在南京，而要着眼于长三角布局。通过在南京的人才吸纳和培养建立支持长三角战略拓展的管理团队。1、核心价值观的深刻理解和贯彻 异地公司的持续发展需要本地的人才，而通过核心价值观的强化，使本地人才具有与公司共同的信念是我们获得竞争优势的关键。这要求异地公司在人才培养上更要实现核心价值观的共同化，以建立一支具有共同核心价值观的异地人才队伍。核心价值观是我们企业的核心竞争力，核心价值观学习必须深刻、全面理解，并偏执执行。 在核心价值观的传承过程中，适应全国化战略，公司培训应逐渐淡化本地外地异地概念，强调企业人强调顺驰人概念，以尽量弱化地域人文差异对团队建设、企业认同的阻碍作用,第六部分 战略措施,四、学习成长2、解放思想积极改进全面推行考核指标体系迅速提高战略技能考核指标体系是对我们共同目标的翻译，是我们科学的管理工具。在异地拓展中要将考核指标体系的制定作为开展工作的基础，在异地公司将考核指标体系落实到每一个部门、每一个人，通过考核指标体系的执行促进异地公司的发展，促进异地工作人员的发展。同时，也能使各地公司看到存在的差距，制定相应的措施，并使各公司能够相互的学习、促进，以实现公司整体的发展。积极改进灵活应用考核指标体系，各部门职能对考指深入研究重新定位以适应战略的需要，并将考核指标体系与薪酬体系紧密结合促进员工积极性。原则上向一线倾斜，鼓励创造价值的重要部门，鼓励挑战高目标鼓励超额完成任务。尤其强调区域公司职能定位，并真正深刻理解考核指标体系，使职能部门考核指标量化,第七部分 经验教训,拓展前期工作急需加强知彼： 异地拓展前期调研急需找出市场进入所需要件建立详细流程，并就一些关键要件在进入前期真正深入调查：调研时间可略长些，内容不仅仅包括城市概况一类广泛了解、还要着重调研市场、行规、政策、客户消费习惯、尤其是对手操作详细交易流程、甚至合同文本等尽可能让拓展人员参加实际调研分析。-总之尽量为决胜千里增加胜算知己： 拓展人员要真正深入吃透企业自身历程文化、真正熟知自身各种业务操作如何开展，理解各种业务流程及其内在联系、甚至各种合同文本之所以这样制定的原由，以及所蕴涵的真正意义，所规避的各种风险一些原则性通用性的东西要建立标准化可复制模版，如此方可在遇到问题时凭一些基本判断即可运筹帷幄应对自如。“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”强调的是知己知彼基础上的自信，因此实际上异地拓展人员比任何一个异地员工都更加需要学习成长，更需要包括管理业务在内的全方位的系统的高级培训。我们尽可能想明白再走，尽可能高起点起步，而不是低级重启动从头再来。我们尽可能脑袋扛在脖子上出去，而不是把脑袋挂在裤带上出去。,第七部分 经验教训,进入异地异地没有本部的氛围、习惯，且文化差异也会影响员工同化，故异地公司要特别注意学习成长，特别着重企业文化教育、加大同化力度、加强对新员工业务培训以上不仅仅停留在意识层面，针对不同层面人才的分级培训体系急需建立。异地之间的沟通不足够，网络上缺乏沟通的渠道，可以在销售系统上开辟一个公共留言窗口或总部新闻发布中心让兄弟公司随时知道别家的进展、知道别家又有了什么可借鉴的好办法，比如也可开辟一个异地公司间的业绩龙虎榜。考核指标体系、全面预算、标准流程等等就是生产关系，当生产关系阻碍生产力发展，就要改变甚至打破原有生产关系，适宜的生产关系必将促进生产力发展。所以要根据时局进展，前瞻性地聚焦不断调整的战略深入思考、积极变革考核指标内容，使之指导各部门职能适应全国战略需要。人才培养储备工作中的意图不明确、人才储备计划性不强，梯队建设速度远远落后于公司发展和全国战略拓展速度,第八部分 附件）,南京上半年房地产市场分析8月经营分析报告首批异地城市简介,苏州,一、 对城市的理解*城市概况: 苏州地处长江三角洲中部,东临东海与上海接壤,南濒太湖和浙江嘉兴、湖州两市相连，西依太湖、和无锡相连，北枕长江，全市总面积8488.42平方公里，其中市区面积1650平方公里，古城区14.2平方公里。全市平原占54.8，水面占42.5，平均海拔4米左右。全市辖区包括：张家港、常熟、太仓、吴江、昆山等五个县级市和吴中区、相城区、虎丘区、高新技术开发区（简称新区）、新加坡工业园区（简称园区）、和原老城的三个城区：平江区、沧浪区、金阊区。共有130个乡镇、2833个行政村。其中，园区、新区、昆山开发区等均为国家级开发区。2002年末，全市总人口为583.86万人，人口自然增长率为-0.27，市区人口212.40万人，比上年增加3.33万人。苏州中心城市人口：沧浪区：32.19万人、平江区：23.88万人、金阊区：20.88万人。暂住人口：173.67万人。*经济情况： 2002年苏州GDP总量2028亿元，比上年增长14.5，在全国城市中排名第五位。人均GDP超过3200美元，社会消费品零售总额350个亿。苏州以占全国0.09的面积和0.46的人口取得了全国1.8的国内生产总值和4.4的外贸出口(以占全省7.9的人口实现占全省19.6的GDP)2002年末苏州城镇居民存款余额1164亿元。全社会固定资产投资额812.8亿元，基础建设投资额293.7亿元。*产业结构与消费2002年苏州第一产业、第二产业和第三产业的比例为4.5：58.1：37.4,苏州,苏州房地产投资增长率 苏州房地产投资额（亿元）,*城市居民消费2002年苏州市区人均可支配收入：10617元，2003年1-7月已达到7425.3元，同比增长16.7%；2002年市区人均消费性支出5908元，2003年1-7月消费性支出已达5130.9元。 2003年14月份，苏州居民吃的商品零售额为14.52亿元，穿的商品零售额为10.25亿元，用的商品零售额为46.55亿元，分别比去年同期提高13.9和17.9和15.2。人均住宅面积17.4平方米,苏州,二、 对行业的理解*二级市场2003年1-6月苏州市房地产开发投资完成79.86亿元，同比增长103.9%；其中，住宅投资达到71.02亿元，同比增长120.1%，继续占开发投资的主导地位，房地产开发的整体结构较为合理。至6月底，苏州市施工面积1468.01万平方米，同比上年增长92.2%；其中新开工面积为527.04万平方米，同比增长37.8%；竣工面积为145.31万平方米，同比增长19.43%。2003年1-6月，苏州市商品房销售面积143.78万平方米，增长6.9%，预售面积达354.97万平方米，增长129.0%，住宅预售单价已高达3200元/平方米；商品房空置面积急速下降，从2001年的191.61万平方米减少到6月底的94.01万平方米，减幅达50.9%。房地产市场呈现供销两