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人才培养方案书(二稿) 人才培养方案书（xx年5月）目录 四、落定保障要素。 五、营造集团可持续发展态势氛围。 一、目的为满足公司发展需要，建立与之匹配的人才梯队，建立并完善公司良性企业文化，营造企业正能量，树立企业正气，特制定本方案。 本方案旨在1.提升在职员工综合素质；2.提高在职员工专业技能；3.提高个人管理能力与团队领导力；4.树立并增强培育下属的意识及能力；5.培养人员制定政策及制度能力。 二、集团人才结构 三、方案实施1.参与集团决策、战略规划及重大策略制定。 1.1公司已经研究成形的各项决议，在落实执行前，可召开扩大会议，进行意见的收集和头脑风暴，公司各级在岗管理人员、二三梯队人员参与领会公司战略意图，便于各中心（部门）战略目标的制定和分解执行。 1.2扩大公司月结会参与范围，公司 二、三梯队人员通过参与、聆听月结会，汇总本岗位工作内容或与岗位相关的部门月度工作情况，与其他部门协调过程中的问题，部门下一步工作重点，公司会上重要决定等内容，及时在本部门内做好会议传达，配合部门领导做好工作部署，细化本部门工作计划，并跟进执，对于部门负责人指派的专项工作任务，要建立工作任务单，便于总裁办对于工作执行情况的逐级审查。 1.3非决策层人员参与公司决策会议时，须提前了解和掌握市场变化趋势，行业近年走向，行业周边业务，政策对象特点等因素，作为参会保障前提。 对于参会人员提出的合理化建议，为公司创造实际价值的，公司将予以物质奖励或晋级嘉奖。 2.参与公司政策制定。 公司将召开季度性政策讨论会， 二、三梯队人员，部门骨干人员及有培养潜质的人员参加。 2.1针对公司现有制度的落实执行情况，进行反馈，提出制度落实问题及对应的解决方案，各级人员头脑风暴，调整和完善现有制度。 2.2根据实际工作情况，提出是否需要增补新的管理制度，对于新的管理制度，要说明制度建立的目的和主体大纲，并明确制度建立责任人，制度监督责任人。 2.3各中心（部门）内部可根据实际情况，召开工作流程的优化会议、制度建立健全会议等，自下而上完善公司各项制度政策及工作流程环节。 3.参与中心（部门）执行方案的制定与落实。 公司各中心（部门）每月将会有中心（部门）的工作目标，要求在分解和落实工作目标时，各中心（部门）主管级以上人员、 二、三梯队人员参加会议讨论，制定本部门月度计划执行方案，并保障计划方案的有效落实。 因各部门主管、 二、三梯队人员在岗位的前线，了解各项方案在执行过程中的问题，由他们参加方案的制定，有助于部门负责人了解实际的情况，方案更加科学可行。 合理使用工作任务单，对于详细的工作任务进行阶段性跟进。 总裁办除定期检查各中心（部门）的月度计划外，还负责检查各部门相关的执行方案以及落实情况。 4.参与并落实公司人才选拔及培育。 4.1人才推荐。 部门主管级以上人员可向集团推荐部门内部有培养潜质人员进入 二、三梯队。 推荐时须提交推荐信，被推荐人员近两个月工作月报，入职以来突出工作贡献，绩效成绩等。 公司将安排工作座谈，经理级以上岗位由总裁、中心负责人、推荐人及被推荐人组织座谈会，经理级以下人员由中心负责人、推荐人及被推荐人组织座谈会。 通过座谈的可以进入集团 二、三梯队人才中进行培养，反之，则鼓励员工继续努力工作，进行半个月的工作观察，若工作任务完成情况良好，则可进入梯队，反之，则不能进入。 进入公司梯队人员队伍进行培养，并在工作中表现突出的，公司将对推荐人进行一定的物质奖励。 4.2新员工培育。 当部门有新员工入职时，各中心（部门）负责人指定相关主管或 二、三梯队人员对新员工进行系统性培养，必须提前向新员工说明岗位职责，工作流程，与其他部门的衔接，部门内的各项工作标准要求等，通过三天的试岗期，了解新员工个人性格，能力是否与该岗位匹配，并进行工作技能考核，给予部门负责人试岗期意见及考核结果。 相关的培养情况将结合关于 二、三梯队人员对人才选、用、育、留能力的考核办法（下列简称选、用、育、留能力考核）执行，并将结果记入考核中。 4.3内训。 4.3.1公司总裁每月对 二、三梯队人员进行集中培训；4.3.2各中心（部门）负责人每月对部门内 二、三梯队人员进行集中培训或工作面谈；4.3.3各中心（部门） 二、三梯队人员接受公司及中心培训之后，对培训知识进行转化和应用，并在部门内进行知识分享，同时可以围绕岗位工作内容、工作流程、岗位专业技能要求、岗位综合素质要求以及职场知识等主题进行培训课程开发，试讲和汇编。 由集团总部管理层，各中心（部门）负责人，员工代表组成试听团，对课程进行评分，通过试讲的课程，将汇编到集团内训课程体系中，对应课程的开发、编写及讲师人员将会有相应的课时费，对于部门内训的组织和落实程度，将记入 二、三梯队人员选、用、育、留能力考核中。 4.4制定职业发展规划。 4.4.1各部门主管级以上人员指导员工完成个人职业生涯规划；4.4.2部门内员工的直接负责人将结合职业规划与个人阶段性目标，进行规划面谈，进行规划辅导，并做好面谈记录。 如一名普通员工想要在三个月内晋升为主管，人力资源部须配合部门负责人制定晋升标准，对员工进行规划面谈，说明晋升标准，并予以辅导；4.4.3各部门负责人跟进员工表现，定期指派工作任务，帮助员工实现职业目标；4.4.4公司将召开季度性梯队人才总结会，各部门 二、三梯队人员及部门内直接负责人参加会议，会议上将对上一季度晋升的梯队人员进行名单公示，并说明晋升原因，树立阶段性员工榜样。 4.5活动组织。 培养人员可自行组织部门级活动（每月至少1次），如设计PK赛，创意头脑风暴，办公室文化分享，户外拓展活动等，丰富员工业余时间，提高工作趣味性，提升部门团队协作能力，优秀的活动形式还可扩展到中心及公司开展。 各项活动方案将作为梯队人员培养能力的考核参考内容之一。 四、落定保障要素。 1.集团领导者对人才培养、人员参与管理的重视、参与、主持与控制。 1.1公司董事长或总裁，每月至少组织1次对 二、三梯队人才的培训会议；1.2公司董事长或总裁，每月至少参加1次各中心（部门）对 二、三梯队人才的培训会议；1.3公司董事长或总裁，每月要对 二、三梯队人员进行考核培养记录，每季度做1次工作面谈；1.4公司董事长或总裁，每季度须主持参与政策讨论会；1.5公司董事长或总裁，每季度须参加梯队人才总结会议；1.6对于各部门 二、三梯队人才组织和落实的培训工作、组织的活动等，公司董事长及总裁保留参加的权利。 2.建立健全的人才培养政策，并有效落实执行，真正起到激励和制约作用。 根据集团人才开发和培养方案主旨，建立和完善各项人才培养政策，召开管理层会议，各中心（部门）负责人须做好制度的落实和执行，选拔和推荐优秀人才，建立和完善公司人才体系。 3.现在岗相关人员组织到位，进行必要的项目演练和相关考核。 针对现有的梯队人员和部门骨干，进行不定期的项目演练和活动组织，也可通过内部岗位轮换、定期组织学习优秀标杆企业视频资料等形式，保障现有梯队人员的培养工作到位。 4.搭建集团横向、纵向PK机制，全员激励，保持企业活力。 根据各中心（部门）实际岗位配置情况，进行小组工作任务划分，进行横向PK，如目前营销中心根据岗位工作衔接及工作内容要求划分为A/B两个项目小组，根据公司业务需求，两个小组同时做出方案，并进行PK。 各中心（部门）之间依据工作完成标准，工作结果成绩进行纵向PK，结合各中心（部门）培训计划及完成情况，按照不同部门“分班式”进行培训课程、培训效果PK，形成公司范围内PK机制。 同时对于梯队人员的培养引入竞争机制，根据公司岗位配置，相同岗位人员可以培养1-2人，同岗位梯队人员在工作态度和工作项目上形成PK机制。 5.营造学习型、创新型组织氛围。 通过领导的重视和指导，制度的落实保障，日常项目及活动的演练和工作考核，结合PK机制和工作座谈，和员工建立共同愿景、组织团队学习，结合员工自我学习、公司培训、鼓励并帮助创新、放权员工参与决策等形式，建立学习型、创新型组织。 强调重点培养公司管理型人员、技术性人员、营销型人员、骨干型人员。 6.树立并保持优良企业文化，所有员工，合作伙伴，依托雪润国际的平台能够圆梦，实现自己的理想。 6.1公司保证员工处于公正的平台，能者上，庸者下。 6.2公司会开发、培养、重视和认可能够为公司创造价值的人才。 6.3公司是要营造一个全员学习、全员创新，相互尊敬，相互信任的人文环境，以团队带发展，一切拉帮结派、藏奸耍滑、阿谀奉承、刻意表现在公司发展中没有生存的空间。 五、营造集团可持续发展态势氛围。 1.检查监督机制。 1.1建立网格化的检查监督机制。 1.1.1总裁办公会负责各中心（部门）纵向的检查监督；总裁定期对于各中心（部门） 二、三梯队人员的工作日报、周报、月报进行检查，监督审核各中心（部门）的月度培训计划，并适当予以方向性指导，检查各中心（部门）具体工作执行进度。 1.1.2公司人力资源部负责对其他中心（部门）横向的检查监督；公司人力资源部对于各中心（部门）的培训计划进行汇总，跟进，记录；对新员工入职前3个月的入职引导情况及岗位适应情况进行跟踪检查；对各中心（部门） 二、三梯队人才的培养及负责的日常实务工作进行监督。 1.1.3各中心（部门）负责人在本中心（部门）内向下进行检查监督；各中心（部门）负责人针对二三梯队人员及骨干人员重点培养，下发工作任务单，检查工作完成情况，对于绩效偏低的骨干人员进行培训指导；帮助骨干人员修正个人职业生涯规划，不定期进行部门或个人的工作座谈，了解员工最新工作及心理动态，形成动态监管。 1.1.4 二、三梯队个人从工作进度、工作方向建立自我检查监督；所有纳入公司梯队人才的人员在培养过程中应以管理人员的工作要求以身作责，严格遵守公司的各项管理规范，为其他员工树立良好榜样形象，如因个人原因引发不良影响者，将取消梯队人才资格。 1.2保障检查监督机制落实。 1.2.1建立完善各项检查监督制度，在制度上得到保障。 1.2.2结合薪酬奖励，赏罚分明；1.2.3与岗位变更挂钩，结合员工的晋升、调岗和降级。 1.2.4加强人才培养工作的过程管控力度，建立畅通的沟通机制、反馈机制以及考核机制。 未按照公司要求对本中心（部门）梯队人员进行工作座谈、指导及培养的，梯队人员在部门内工作长期得不到支持，且效果不佳的，总裁办及人力资源部将进行工作考核，层层追责。 2.奖励绩效落实机制。 接受公司培养3个月后，将由总裁办牵头结合选、用、育、留能力考核办法，对 二、三梯队人员进行非工作绩效考核与奖励，并建立和完善梯队人才的退出和晋升机制，梯队人员在培养期间岗位发生调动（离职或外派或已晋升），视为自动退出公司梯队人才。 公司将根据实际情况，进行人才梯队的随时补充。 培养期间梯队人员出现违纪现象、屡次工作任务不达标、因个人工作失误给公司造成损失等情况，立即停止培养并取消其梯队人员资格。 3.良好的工作氛围。 公司推行公正、公平的工作氛围，旨在建立一个相互关心、相互尊重、相互影响的人文环境。 公司将建立透明问题反映机制，公开公司董事长及总裁工作邮箱作为员工工作问题意见箱，给员工一个说理的地方。 公司为所有人员提供公正、公平的人才培养平台，对于进入公司 二、三梯队的选拔标准如下，其中1项相当突出的，或者其中几项比较突出的，被公司认可，均会列入梯队1）能够良好完成本职工作，执行力强；2）能够超额完成本职工作，并作出突出工作贡献；3）能够根据实际工作和公司情况提出相关合理化建议，并且有可执行性；4）敬业爱岗，在本岗位上有突出工作贡献的；5）有持续创新的能力和想法的；6）坚持组织利益至上，不搞小团体的；7）责任心强，有较高的工作标准的；8）工作态度端正，为人客观、公正；9）其他公司认可的优秀人才要素。 4.激励员工持续创新。 只有不断的创新，升级，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，只用不断的自我进步，创新争优，员工才能在企业中最大限度的实现自我价值。 公司搭建全员创新的平台，鼓励全员创新进取，凡在本岗位有突出工作共享的，或者对公司其他岗位工作内容、工作流程，公司目标提出合理化建议并为公司直接或间接创造价值的，公司将予以相应的物质奖励或岗位晋升。 4.1工作总结和流程优化。 各岗位人员都要学会总结岗位工作，根据目前岗位说明书，分析岗位内容的“轻重缓急“，将本岗位的工作流程固化，善于从中发现问题，找到可以优化的环节，提出创新改进。 4.2掌握工作项目完