实施项目管理连锁 打造建筑企业航母.doc

实施项目管理连锁 打造建筑企业航母 （发稿时间：2003-12-8 0:00:00阅读次数：877） 建筑施工企业如何做优做强，这是许多企业的老总们日夜思考的事情。有的企业规模扩大后，驾驭不了局势，使得许多项目部“冒烟”，企业领导经常去“救火”；有的企业规模无论如何也扩大不了，总是在几亿元、亿元左右经营。究其主要原因之一是没有实施项目连锁管理。建筑施工企业要想做优做强，打造成建筑企业航母，我以为必须实施项目连锁管理。 人们都知道商业销售企业中，有许多连锁式的企业，如麦当劳、肯德基、北京万客隆、京客隆等，无论公司在哪里经营，组织模式一样，管理方式一样，广告宣传一样。全世界的麦当劳公司都是一样的组织模式，一样的管理方式，一样的广告宣传，在全世界规模很大，经营很好。那么，建筑施工企业能否连锁？本人认为建筑施工企业对其管辖的项目部可以进行连锁管理，简称“项目管理连锁”。什么是建筑施工企业的项目管理连锁呢？即建筑施工企业，无论有多少个施工项目部，项目部无论在哪个省市或哪个国家，全部是一样的经营理念，一样的企业牌子，一样的组织形式，一样的管理办法，一样技术“配方”，走到全球任何一个角落，一看就知道是某个企业的项目部。为什么建筑施工企业没有连锁？其一，没有连锁压力。一方面，在计划经济时代，国家和上级给什么任务，施工企业就承担什么施工任务，无须考虑用加强企业管理来扩大经营规模。另一方面，在市场经济时期，投标竞争非常激烈，大多数建筑施企业是遇到什么项目，就投什么项目，或者是哪里有关系，哪些项目能干，就去投哪些项目。由于项目个数不多，有的企业还存在富余人员，项目合同一经签订，还可以立即进行上场运作。其二，没有连锁意识。多年来，无论是国外施工企业的项目管理，还是国内施工企业的项目管理，研究来研究去还是研究项目管理，还没有哪家企业从名词上说对施工企业的项目管理要实施连锁管理。无论是国有大型国有施工企业如北京城建集团总公司、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司、中国建筑工程总公司、中煤建设总公司等，还是地方和民营建筑施工企业，如江苏南通建筑集团总公司，北京韩村河建筑集团总公司等，或是国外建筑施工企业，如香港熊谷组、日本大成公司等，这些企业的规模都比较大，年施工产值有的几十亿，有的上百亿，有的几百亿。但是，他们称其管理都叫项目管理。其三，没有连锁能力（人力物力财力）。在市场经济条件下，许多建筑施工企业对参与投标竞争还不适应，特别是中国加入后，许多国际市场规则不太熟悉，人才缺乏，信息不畅，管理落后。基于以上原因，所以，在建筑施工企业中也就没有像商业销售企业一样，搞连锁管理。但是，仔细分析，大凡规模大，效益好的施工企业，如前所说的北京城建集团总公司、中国铁道建筑总公司，或香港熊谷组、日本大成公司等，这些企业的规模比较大和效益比较好，年施工产值有的几十亿，有的上百亿，有的几百亿。他们推行的正是一种连锁管理模式或者说是连锁管理的雏形，只不过没有称呼其为连锁管理罢了。再如，北京某公司的地下工程项目，遍布全国有地下工程的城市，地铁车站好多座，轨道交通好多处，城市轻轨好多段，在某些城市几乎十分天下占其一。他们这种管理模式，就是项目连锁管理的雏形。即一样的企业牌子，一样的组织形式，相同的管理人数（基本相同）、相同的财务运作，相同的技术管理。唯有不同的是投资业主不同，项目地域不同，专业范围不同。这些不同点阻碍不了建筑施工企业在那些相同点中推行连锁管理。再以北京某建筑集团公司为例，他们年完成的施工产值也在亿元左右，达到这么大的规模也是不容易的，他们的绝巧在哪里？细细分析，也是实施了项目连锁管理。即每一个项目推行的也是一个企业牌子，一样管理方式，一样财务运作，相似管理人数，类似管理方法。也只不过是项目业主不同，项目地域不同，建筑专业不同。其他施工企业，都可依此类推。可以这么说，进行项目连锁管理不仅可行而且完全必要，并且具有重大的现实意义和企业发展的战略意义。第一，有利于企业节约人力资源，实施连锁管理以后，项目部无须配备一套半的管理班子。所谓一套半，表示一个项目部配备的管理人员要配备实际需要人数的倍（作为培养锻炼干部除外），例如，项目经理本来只需配备一名，但从各方面考虑，还要配备一名副经理；本来只需配备一名总工程师，却还需配备一名副总工程师，增加管理人员之后随之而来的是增加办公设备、增加“扯皮”层次、增加管理费用。第二，有利于企业提高管理效率，实施连锁管理以后，效率大大提高，因为有相同的组织模式，相同的管理方式，相同的管理程序，相同的广告宣传，项目上场，只需按照工程项目所需要的人员资格和能力、规章制度、管理办法、机械设备、等等，进行有机的召集、归拢、整合，然后整装出发上新的项目。项目展开以后，每个项目部可以同样的方式和格式，用电子计算机向公司总部汇报项目的实施情况，公司总部也可以同时向所有项目部发送同样的通知和要求，这样连锁以后，可以大大提高管理效率。第三，有利于提高经济效益。资源的节约和效率的提高，必然是经济效益的提高。海尔集团之所以能形成超级跨国公司，正是因为他有统一的管理理念，统一的管理方式，统一的物流方式，统一的销售方式，统一的服务方式，所以，它规模大，效益好，信誉高。第四，具有重要现实和战略意义。中国建筑业协会在昆明召开的纪念国务院推广鲁布革项目管理经验周年大会上，积极肯定了鲁布革项目管理的经验。鲁布革的经验就可以认为是建筑施工企业推行施工项目连锁管理的典范。日本大成公司在鲁布革水电站项目只派出多名管理人员，平常，项目部只有名左右的管理人员，其劳务大都是水电十四局提供的。怎样进行连锁？其一，要全面树立连锁意识，建筑施工企业从决策层到管理层，都要树立起施工项目连锁管理意识，要从战略的高度去认识施工企业项目连锁管理的作用和意义，不仅商业销售企业可以连锁，建筑施工企业也能连锁，从而达到建筑施工企业主动研究连锁、逐步实施连锁、反复总结连锁，不断扩大连锁，最终形成项目管理全面连锁模式。其二，进行连锁试点。要根据现有项目的不同地域、不同行业、不同类型、不同专业，在连锁管理的实践中，多找相同点，相似点、共同点，并分别出不同点、特殊点、个别点。对相同点，相似点、共同点，实施连锁同类管理；对不同点、特殊点、个别点，实施特殊对待，逐步规范连锁管理行为，摸索连锁经验，再行连锁推开。对今后中标的项目，无论是总公司中标还是子公司中标，中标以后，要对其按企业内部定额进行重新分割、整合和内部招标，使其规模基本相同，一般来说，以每个项目为亿元左右，超过亿元的项目，可以分成两个项目部。每个项目部管理人数控制在人左右；基本统一管理方式，由公司总部统一制定管理政策，形成一套约束机制，如情况汇报制度、日常监察制度、定期审计制度、信息联网管理，等等，下发每个项目部执行。防止因网撒得太宽，控制不到位，造成经济亏损和信誉受损。其三，探索连锁内容。内容可包括：名称格式，广告宣传，财务管理，组织规模，管理人数，技术方法，内控制度，商务规则，对外关系等，策划设计成企业的施工项目连锁管理大纲，经过反复研究并批准后，在新的项目上场时试行（中铁十六局集团有限公司推广和应用的施工项目规范管理成果就可以认为是连锁管理大纲的基本模式，该成果获中国企业管理现代化成果二等奖）。对项目部的不同点或不能统一的部份，如不同的专业，不同的地域、不同的业主要求，可以由项目部研究出不同的管理办法，分别在连锁中实施不同的管理。其四，创造连锁条件，要储备一批有丰富实践（成熟）经验的项目经理和总工程师以及技术管理人员，达到有项目就能上。要建立项目资源库，对工程项目所需的技术人才和技工劳务基地、设备物资合格供方等建立长期合作伙伴关系，需时能取，闲时能去。要形成一套较完整的连锁管理制度，如情况汇报制度，日常监察制度、定期审计制度、信息联网管理等，做到拿来能用。最后，形成连锁规模，要通过连锁管理，使