招聘面试技巧.ppt

,招聘面试技巧,讲 师： 王 月,课前案例分析,某工厂欲招聘品质部门主管，这家工厂规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，工厂经材料筛选初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；“从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。,课前案例分析,在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心!第二次电话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望!每次言辞恳切，只是寥寥数语。分析：当你（品质部经理）收到人事主管对以上事情的反馈后 ，你会聘用谁？理由是？,第一篇 招聘的重要性第二篇 面试的定义和基本原则第三篇 招聘面试存在的常见问题第四篇 招聘面试的类型和流程第五篇 招聘面试技巧,目录,第一篇 招聘的重要性,品质检查员,生产线工人,品质工程师,电子产品工程师,部门主管,文员,部门经理,宝洁前董事长Richard Deupree：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”柳传志“小企业做事，大企业做人”松下幸之助“松下公司是生产人才兼做电器的公司”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”,知名企业的人才观,CEO的工作：资源运作人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是CEO。,GE 杰克.韦尔奇的观点,投资：广告、收集、筛选简历、面试培训时间：培训、适应、沟通、交流被竞争对手吸引：真正的人才不能满足客户要求,错误选材的代价,据统计，一个错误的招聘，它的损失一般相当于这个人年薪的4060。,下表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。,选人错误（换人）的代价,与招聘相关的常见问题,招聘对企业发展的重要性,级别 1,级别 3,级别 2,级别 4,招聘,招聘,招聘,招聘,离职,离职,离职,离职,人力资源动态流程图,风险,挑战,外部招聘,第二篇 招聘面试的定义和基本原则,“我看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流。根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息:语言语气表情,什么是面试？,保证有效的招聘的三个原则：准确公平应征者和公司的相互认同,招聘面试的三个基本原则,总的一个原则是：“通过考量这个人以往的行为， 来推测或预测他以后的行为结果”。,准确是指在目标选材的过程中，能准确的预测应征者的工作表现的能力,招聘面试的三个基本原则,公平是确保选拔制度给予合格应征者平等的获选机会。一项公平的选拔制度应：用统一和有效的标准对所有应征者运用一致而与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应征者，而非因应征者的其他特点,招聘面试的三个基本原则,认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋向的认识，使企业招聘活动达到双赢。在选拔过程，无论作出怎样的决定，应征者和公司达成一致的共识，双方将都从面试过程获益。,招聘面试的三个基本原则,第三篇 招聘面试存在的常见问题,筛选面谈时常见的缺失（一）,偏离主题角色互换封闭式的问话面谈者本身不当的情绪反应过度渲染工作以吸引应征者,筛选面谈时常见的缺失（一）,面谈变质询不当的处理应征者的情绪轻易给予薪酬/福利承诺不做面谈记录匆忙结束面谈,筛选面谈时常见的缺失（二）,重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题偏见过于重视对应征者不利的资料自己谈得太多受对方容貌或非语言行为左右,筛选面谈时常见的缺失（二）,缺乏和谐的面谈气氛疏于准备，不了解工作内容受压力下的雇佣任用资格过高者，而不是选择最合适的人选强求,第四篇 招聘面试的类型和流程,系统招聘面试的类型,面试的类型 传统面试（一对一）电话面试小组面试（多个面试者对一个人选）小组面试（一个面试者对多个人选）行为测试结构化面试和非结构化面试,系统招聘配合部门,内部招聘、 员工推荐,网上招聘报纸广告,招聘会,猎头公司,合同工/实习生转正校园招聘海外招聘*,外部招聘渠道的种类,选择招聘渠道的相关要素,有效性&经济性公司行业与特点业务特点业务部门的要求职位特点招聘部资源状况人才战略,招聘流程,应征者走进你的公司完全是个陌生人应征者和面试官谈话的目的是不同的面试的话题只反映应征者特征极小部分，人人都想留给别人好印象由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中要尽力发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区,Source: Group Processes: an introduction to Group Dynamics, by Joseph Luft,了解面试中的沟通障碍,了解面试中的沟通障碍,一般面试过程,招聘流程,结构化面试vs非结构化面试,目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人）面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策,非结构化面试的做法,结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持,结构化面试的做法,结构化面试的步骤,面试前准备：阅读并筛选简历、设计面试提纲开始面谈提问跟进提问了解负面问题倾听和观察结束面谈并作出评估,结构化面试步骤,仔细阅读简历内容理清应聘者的发展历程发现问题可疑点设计结构化面试提纲与岗位要求匹配,结构化面试（0）：阅读简历,简历筛选的目的,将简历分成，和（备用）三部分根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个概括了解准备面试的问题,结构化面试（0）：阅读筛选,结构化面试（0）：简历筛选,简历筛选根据工作经历换工作的原因动机为什么要申请这个工作职业目标是什么受教育培训情况（必须具备的知识技能）,设计结构化面试提纲,面试方式面试所涉及的内容试题评分标准评分方法分数使用,案例：某销售企业结构化面试提纲,案例：某企业招聘面谈内容设计,（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？ （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？ （3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？ （4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？ （5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？ （6）该申请人将会与同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？ （7）我将与该申请人以什么形式合作？ （8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？,跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位解释面谈的目的描述面谈的过程解释职位的基本功能开始转入审阅背景资料阶段,结构化面试（1）：开始面谈,结构化面试（2）：开始提问,提问可以包括三个方面的内容： 1. 他能做什么? 2. 他愿意做什么? 3. 他曾做过什么? 重点问题放在开头，而不是在后面！因为这样可以不浪费时间，一旦前三个问题回答不对 你要求，你基本上可以淘汰他了。而且对应聘同一岗位的人员，你的提问应该是相同的 否则你也会无法判断谁好谁坏。,完整的行为事例,不完整的行为事例,跟进，以取得另一行为事例,跟进，以取得真正行为事例,跟进，以取得完整行为事例,假行为事例,行为事例,结构化面试（3）：跟进提问,资料、行为事例与各项能力,你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：S T A R，方便我们记忆各项元素。S、T 即应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task）A即应聘者所采取的行动（Action）R 即应聘者的行动所带来的后果（Result）,S/TA R,根据行为选才,情况（Situation）任务（Task）,行动（Action）,结果（Result）,为什么,怎样应对,行动成效,STAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,根据行为选才,根据行为选才,例如：告诉我，作为部门主管你曾经如何对付难 缠的雇员? 假如你的下属没有按照你的要求做事，你 将如何面对？结果怎样？,有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集负面的资料，因为：,结构化面试（4）：负面问题,给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验外，也要知道他的失败例子。显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适当的行为而未能完成工作。显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。,结构化面试（4）：负面问题,提问方式 探讨式的/看似轻松的跟在有效行为事例之后观察应聘者的态度询问应聘者的经验总结及改进,询问失败的行为事例,身体语言面部表情：例面红耳赤、鼻尖出汗目光躲闪双眉紧皱咬嘴唇嘴角变化身体动作：例手势身体姿势发声：例语态、语气用词语调,结构化面试（5）：倾听和观察,结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢,结构化面试（6）：结束面谈,结构化面试（6）：结束面谈,面谈结束语：“好了，今天就到这里吧。你回去等通知。”“对不起，我们没有录取你。”， “我们会在5天内通知录用的人员，没有通知的可能是不太适合我们这个职位的人。”,讨论分析,第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学、合理、清晰的设计第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提一些开放性的问题，根据面试结构去控制面试的节奏，同时在提问时要适当的进行跟进提问来了解事情的真相。最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空间来提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应征者的一种尊重,面试流程小结,第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。,面试中如何记录,面试的作用 帮助你客观了解应聘者的机会 切忌使用你的主观意识去解释应聘者,请记住：,结构化面试（6）：面谈后评估,我们需要什么样的人?,最好的 vs 最合适的强项 vs 弱项 (相关性)现成的 vs 潜在的顺其自然的 vs 期望变化的角色认知 vs 角色期望双向选择 动机匹配,应征者行为事例评估（1）,分析行为事例的有效性根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面试官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标，属于恰当或不恰当的行为。衡量行为事例的重要性所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他更为重要。,与申请职位的相关程度与申请职位相关的事例，能准确预测应征者的表现。倘若职位与事例似乎没有关系，也不应轻率放弃考虑事例。行为的影响程度行为的影响程度视乎情况及结果。一些行为可带来一些重大的改变。,应征者行为事例评估（）,通过应征者的行为事例分析他的能力同一事例，可说明两项能力能力的相对重要性通过应征者行为判断他的潜力一个人的潜力比它表现出来的能力更重要一个人发挥出他的潜力将获得更大的工作满意度,应征者能力评估（1）,某些能力没有机会观察并无足够时间或面谈时忽略问到应聘者无机会获取没有足够资料支持判断你掌握的行为资料比预期少，不正支持判断能力过分出色某项能力过分出色，可能引起它某些方面表现欠佳某种情况下的优点，可能对职位来说是一个弱点,应征者能力评估（2）,评估中其他经常出现的问题,强调申请人的负面资料面试官不熟悉工作内容和要求招聘时间和规模的影响招聘中的耐心身体语言和性别的影响,影响面试录用结果的因素,第五篇 招聘面试技巧,好问题,在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。,推荐使用下列的句型：,解决型问题：“如果该怎么办？”还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？”,行为型问题和测试型问题,行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么,测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做,好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的,例如：告诉我，作为设计部门主管你最成功的一 个设计是什么，是怎样完成的? 假如你的上司让你设计一个新产品，你会 如何进行？,行为型问题和测试型问题,直接式问题开放式问题澄清性问题自我评价式问题,开放性问题-没有暗示性答案的不能用“是”或“否”简单回答的问题（避免应聘者简单应付）做到真正的开放性提问并不容易，我们看下面的一个例子：面试官： 我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎一个 月工作2-3个周末吗？应聘者：我可以周末工作，或者对我不是一个问题。,开放性提问-提问一定要是开放式的，而不是封闭式的,开放性提问-提问一定要是开放式的，而不是封闭式的,开放式问题可以分三种： 1. 理论性问题：你将如何对付难缠的雇员? 2. 向导性问题：你善于化解矛盾吗? 3. 行为性问题：告诉我，作为监管人员你曾经如何对付 难缠的雇员?,前二种的回答是比较虚的，回答者会投其所好，而造成你无法判断其行为，所以，我们要尽量少提这类问题。,开放式问题 没有固定答案的问题,你对的看法是什么？你认为对最重要的因素是什么？在什么情况下你会你是怎样处理那个问题的？你做出那个决定的原因是什么？然后怎样？怎样才能知道什么是真正的问题？,澄清性问题： 为了问出更多的信息，或是为了使应聘者对 其答案做进一步的解释,问定义问事例提问技巧：鹦鹉学舌法,自我评价式问题,你什么事做得最好？到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况,最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。,履历通常存在“三假”：假文凭、假资历、假履历！ 1.离职原因：必须深入了解原因，以便防止出现再次跳 槽。可以问：哪些因素使你产生离职意向?你如何提出离职申请的?你当时提出的离职理由是什么?你觉得你想应聘的这个职位与以前的职位有什么最大不同? 2.要注意工作时间上的连续性：不可以有空缺和间断，否则很有可能是造假。 3.要关注他求职过的单位及岗位、职位，有可能的话我们应该求证对方单位，当然这在目前还不太现实，但这是以后我们要注意的重点。,打假-履历的审查,善用沉默和让对方复述,目的-要让对方多讲述一些信息（或是在复述中你会发现是不是有自相矛盾的地方），以便你了解更多的资讯作判断。,面试者应有的身势语：,要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。,应聘者最重要的身