联想战略.doc

联想集团战 略 分 析 一、企业简介 4二、宏观环境分析1、政治环境1）税收政策42）法律环境53）政策环境52、经济环境1）GDP52）居民收入水平63）汇率74）经济危机对联想的影响85）危机受害者83、技术环境84、社会文化环境1）互联网的普及92）消费习惯分析10三、竞争能力分析1、行业内部分析1)电脑市场的概况102)电脑市场特点102、五力模型分析113、消费者分析114、竞争对手分析14四、内部环境分析1、企业资源1)“官办民营” 162)联想人力资源 163)联想企业文化资源 174)品牌资源192、组织结构1）公司组织结构 20五、财务分析1基本财务状况 212联想与主要竞争对手财务比较 24六、SWOT分析26七、企业战略 1、企业现状 27 2、企业整体战略273、发展目标274、战略构造 275、战略选择28一 企业简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。在2009年，因经济危机的影响，联想的世界的市场份额下滑至第四。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2002年11月，权威机构全球高性能计算机TOP500排行榜再次公布，联想深腾1800万亿次服务器排名全球第43位，成为首家正式进入排行榜前100的中国企业。2002财年内，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获全国质量管理奖，是六家获奖单位中唯一的IT企业。立志于科技创新和服务转型的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“”，以“”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在2002年9月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2009年底，作为“中国最有价值品牌”之一， “联想”品牌荣登前列，达到第二，品牌价值达到682亿元人民币；2003年1月，在亚洲货币第十一届 “Best-Managed Companies”的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。二 、宏观环境分析1、政治法律环境（1）、税收政策 国家税务总局近日公布了多部委联合审核认定的2008年度国家规划布局内重点软件企业名单，共有186家企业上榜，这些规划布局内的重点软件企业2008年未享受免税优惠的、企业所得税率将减按10%征收。所得税优惠获益公司有所扩大。今年享受此项所得税优惠的软件企业共有186家较去年增加了24家，其中计算机行业上市公司上榜24家，较去年增加了3家。这一方面是由于我国软件产业的快速发展使符合此项优惠政策标准入围软件企业增多，另一方面也体现了为保增长国家对软件企业在税收政策上的扶持。08年行业所得税压力有所降低。08年计算机行业上市公司所得税率可以分为三类，分别是享受规划布局内的重点软件企业10所得税优惠的24家公司，享受高新技术企业15所得税优惠的27家公司和一般纳税企业25所得税率的3家公司。由于08年享受税收优惠公司家数的增多，以及一般纳税企业所得税率从33下降到25，08年计算机行业整体所得税压力将有所降低。（2）、法律环境笔记本法律制度现在还不是很健全，对于逼近本水货、笔记本质量问题（如电池爆炸、散热问题）等等，立法还很不健全，消费者维权现在还处于法律瓶颈阶段，不过相信不久的将来会日趋成熟。（3）、政策环境电脑正式被列入家电下乡政策补贴范围，这也就意味着电脑将正式列入政府对乡镇消费补贴的核心项目。相关调查显示，我国农村网民数量正在逐步增加，农村电脑市场正在不断扩容。2、经济环境（1）、GDP我国2002年至2009年GDP变化情况 由图表可以看出我国GDP在这几年平均保持9%以上的增长率，2009年我国GDP达到335353亿元，经济总量居世界第三，人民收入普遍提高，消费水平、质量也随着提高。给联想带来的的机遇是电脑市场的消费量的增大，挑战是人们对电脑的要求也越来越高，竞争也越来越激烈。（2）、居民收入水平 城镇农村居民收入分布图从上图可看出我国城镇农村居民收入持续增加，可支配收入随之增加。消费性支出也随之增加。电脑对于一般家庭来说已经不在是奢侈品了，而是一件生活必需品了。1） 城镇的现状（城市市场）在几年前，电脑对大多数家庭和个人还是被看着为一个奢侈品，仅有少数人士因工作需要拥有它。而现今电脑因其性价比大幅提升和突出的性能优势被广大消费者所接受。调查显示有在城市居民58.5%的消费者家庭或个人已经拥有电脑，而其余尚未拥有的41.5%人群中也有大多数准备短期内购买。2）家电下乡全国推广 电脑成补贴核心产品（农村市场）随着发达城市的市场需求日益饱和，农村次级市场已然成为电脑行业最大的增长动力。07年末，我国农村网民数量达到5262万，年增长率达到127%，08年农村网民数量增速不低于60%。09年农村电脑市场容量将达到600万台。这也就意味着，我国的农村也有着庞大的电脑需求。业内人士认为，未来5年，国内PC市场的年复合增长率为11%，其中农村市场的增长率将达到23%以上。3）家电下乡对联想的机遇与挑战众多国内外厂商在政府的号召下齐集4-6级市场，难免会有一场争夺。产品价格、渠道、售后几项硬指标都是拼杀的关键。对比各家投标产品，联想2500元-3500元的定价平均水平要高于其他厂家。实际上从某种意义上联想选择相对较高的价位，还有稳定渠道的打算。选择这些型号的产品实际上是为经销商留出了利润空间，以防止“串货”等现象的出现。另一方面，虽然目前联想的渠道已经100%覆盖了中国2600个县，但是对于全国3万多个乡镇目前只有30%的渗透率。这个数字对于纯粹的电脑厂商来说，已算不错的渠道架构了，但对于渠道早已遍布中国乡镇的家电厂商来说，这并不算什么优势。如果没有家电厂商的参与，电脑下乡联想无疑是最大赢家。但是由于海尔、TCL这样的家电厂商参与使得最终的结果有了一丝悬念。因此，我们可以看出在不久的将来谁占领农村这块巨大的市场，谁就将改写我国电脑市场传统的竞争市场份额。3、汇率1对国内经济的影响 1）影响物价的上涨或下降 汇率变动后，立即对进口商品的价格发生影响。首先是进口的消费品和原材料价格变动，进而以进口原料加工的商品或与进口商品相类似的国内商品价格也发生变动。 汇率变动后，出口商品的国内价格也发生变动。如本币汇率下降，则外币购买力提高，国外进口商就会增加对本国出口商品的需求。在出口商品供应数量不能相应增长的情况下，出口商品的国内价格必然上涨。在初级产品的出口贸易中，汇率变化对价格的影响特别明显。 2）人民币升值对联想的影响 联想集团表示，由于公司收购IBM个人电脑业务的正在按进度推进，现已整合60家IBM海外子公司至联想旗下，余下数家未完成；至于收购IBM台湾业务的交易基本已完成，现尚须向中国台湾部门申请注册登记，未来数月内会有结果。 联想集团高级副总裁兼财务总监马雪征则表示，海外市场销售较稳定，因而人民币升值对联想业务影响轻微；但是联想毕竟还有海外市场，这也不得不影响联想的海外销售成本的提高，从而降低了净利润的收入。4、经济危机对联想的影响联想集团发布季度财报。财报显示，季内联想集团全球个人电脑销量年比年下降5%，营收下降20%，亏损约9700万美元，创联想历史上单季亏损纪录。联想集团上次亏损还是联想分拆，杨元庆多元化失败之后。相比其不佳的市场业绩，一个更大的变动是：退休四年的柳传志再次复出，取代杨元庆担任联想集团董事局主席一职。联想方面表示，这是应对金融危机的关键一步。亏损9700万美元联想集团08年第三季度财报显示，季内销售额为35.9亿美元，上年同期销售约为44.9亿美元，相比下降20%；截至2008的12月31日前9个月营收约为121.3亿美元，上年同期约为126.2亿美元，相比下降3.8%。季内联想亏损约9700万美元，上年同期实现利润约1.73亿美元；截至2008的12月31日实现利润约3700万美元，上年同期实现利润约3.45亿美元，相比下降约89%。继上一季度利润骤降之后，这是联想集团继多元化失败之后首次出现亏损。联想08年11月7日公布的截至9月30日第二财季业绩显示，季内联想营收43.26亿美元，较去年同期微增0.37；净利润2300万美元，较去年同期下降78.1；毛利率由去年同期的14.1下滑至12.6。从区域表现来看，包括大中华、美洲、亚太、欧洲、中东和非洲四大区销量均出现不同程度的下滑。联想并购IBM之后，联想首次出现所有区域销量下降的现象。其中占总销售额10%的亚太区（不包括大中华）销售年比年下降最严重，达到23%。美洲区由于持续疲软的商用市场，销量年比年下降6%；欧洲、中东和非洲的销量年比年下降3%；大中华区销售年比年则下降7%。5、危机受害者对于经济危机，杨元庆给出的解释是出乎意料的金融危机：由于全球经济放缓、全球个人电脑市场销量出现年年负增长。联想受到的冲击还有中国市场带来的影响：中国个人消费类业务放缓。联想提供的分析报告认为，2009年全球个人电脑市场只会有很少的增长。尽管联想、戴尔、惠普等公司的PC业务均大幅下滑，但宏碁却异军突起，并在去年一年取代联想成为市场第三，联想下滑为全球第四。原因是联想的海外业务主要是商用电脑，而宏碁在海外的业务主要是个人消费类业务。金融危机到来时，商用客户会首先削减IT支出，而个人消费者购买电脑的欲望不会受到打压。 再次出任联想集团董事局主席的柳传志认为，要应对这种金融危机，联想必须在海外市场发展消费类业务，在联想发展过程中，杨元庆积累了在国内消费市场的经验，这将对联想把中国智慧向海外复制起到十分重要的作用；同时联想必须加大力度发展新兴市场3、技术环境分析对于电脑行业技术环境来说，最为重要的技术和专利掌握在发达国家手里，对于联想以及国内的电脑企业均受到国外发达国家的牵制，对于议价权在别人手中，削弱了国内企业的自主权和议价权利。现在大多数电脑使用的是微软和 Intel公司的组合品，即Windows 操作系统和 Intel CPU。微软和Intel公司由于其垄断程度高，议价能力大。目前所有的电脑厂商在电脑发展上都不同程度的受制于微软和Intel，短时间来看，要想打破这种垄断的局面很困难。而对于我国电脑行业来说，我们虽有自己的处理器龙芯，但这使用很局限，仅限于国家科研所用的高级计算机中，而对于民用方面还很欠缺。在未来我国电脑行业的发展中，我们只有投入更多的资金在科研中，才能使自己不受制于人。4、社会环境（1）、互联网普及互联网的普及截止2009年7月16日，中国互联网络信息中心(CNNIC)发布报告显示，09年上半年我国网民规模已突破3亿。网民规模、宽带网民数、国家顶级域名注册量(1296万)三项指标仍然稳居世界第一，互联网普及率稳步提升。今年上半年我国网民规模已突破3亿，依然保持着快速增长的势头，领跑全球互联网。7月16日，中国互联网络信息中心发布第24次中国互联网络发展状况统计报告显示，截至2009年6月30日，我国网民规模、宽带网民数、国家顶级域名注册量(1296万)三项指标仍然稳居世界第一，互联网普及率稳步提升。网络规模稳居世界首位普及率持续稳步增长截至2009年6月底，中国网民规模达到3.38亿，较2008年底增长13.4%，半年增长了4000万;而宽带网民规模则达到了3.2亿，占总网民数的94.3%，较2008年底上升了3.7个百分点。与网民规模持续增长相对应的，是我国互联网普及率的稳步提升。数据显示，截至2009年6月底，我国互联网普及率达到25.5%，保持平稳上升的态势。由于我国网民数量的增加，在未来也呈递增状态，因此我国网民的增加将对我国电脑行业给予巨大的影响，庞大的消费市场将对联想在内的电脑厂商带来巨大的机遇，但同时也将加剧各电脑厂商之间的竞争。（2）、消费者消费习惯分析1、电脑消费者需求特征及偏好（1） 43.2%的用户是由于工作需要而购买电脑的。另外，学习、玩游戏也是电脑的主要用途。（2）质量、品牌和价格是消费者衡量电脑的三大主要因素。近半数消费者认为质量是选购电脑的第一要素。（3）在电脑自身因素方面，消费者对处理器速度、屏幕尺寸最为看重；内存大小及显卡性能也在重点考虑之列。（4）商务办公、游戏影音是电脑市场的主要类型产品，有74.1%的消费者愿意购买此等类型。（5）81.7%的消费者认为电脑的价格应在8000元以下，44.5%的消费者认为应在5000元以下。而仅有不到10%的用户可以接受万元以上价格。2、消费者对电脑电脑综合定位 在我国电脑消费者中，有58.0%的用户认为买电脑够用即可，并不需要一味追求高性能和高配置，同时有66.2%的用户表示不会因为追求高性能高配置而不考虑价格因素。仅有25.6%的消费者为了电脑的高性能和高配置愿意不惜血本。三、竞争能力分析1、行业内部分析电脑行业基本特征经过1995-1997年和1999-2000年两个高速增长阶段后，我国电脑市场的增长日趋缓慢。我国电脑行业发展的市场背景（1）电脑市场的概况2000年中国电脑市场达到了49.7%的增长，这是1994年以来的最高值。在19952000年间，增长率超过30%的竟然有五年。现在，电脑业的发展速度已经明显减缓。2006年全球个人电脑销量增长率由2005年的15.3%下降到12.6%。2007年上半年，在家用市场和中小企业用户的带动下，中国台式PC在上半年的销量增长达到13.6%，比去年同期的增速仅有小幅提升。以最近六年中国的电脑市场为例，可以看出：我国电脑市场销售量呈上升趋势，但销售增长率逐年下降。近年来我国电脑市场呈现总量增加，但增长率下降的现象，造成这种现象的原因原因主要有以下几方面：一级城市的电脑市场开始饱和，而二、三级城市的需求开始逐步上升；国内外厂商纷纷加大了城市巡展、新品推出、产品促销等市场活动力度，使竞争进一步加剧；台式机和IA 服务器市场受传统重点行业用户需求低迷和教育、中小企业等用户采购价格偏低的影响，市场规模的增长速度趋于平缓，但笔记本市场的高速发展有力地拉动了电脑市场的整体增长（2）电脑市场的特点1、市场在集聚和分化中不断形成新的竞争格局。竞争激烈的电脑市场处于不断动荡的集聚之中。市场集中度进一步加强，联想、方正、Dell、同方等领先品牌依靠规模优势进一步拉大了与其他品牌之间的差距；市场在激烈的竞争中，清华紫光、江苏大亚、海信数码、德国德亚、美国AMW等新的厂商不断出现，利用价格、促销、渠道等多种营销组合，通过抢占某些细分市场从原有厂商中抢夺目标顾客，市场集中度又不断被削弱。整个市场呈现出垄断竞争的市场结构，旧的格局不断被打破，新的格局处于动态变化之中。2、市场进一步细分。随着企业信息化、行业信息化的进一步深入，电脑厂商针对不同行业和不同的需求推出了“税务电脑”、“证券电脑”、“教育电脑”、“网吧电脑”等，对商用电脑进行了进一步市场细分。其中，以戴尔、惠普为代表的国外厂商在与国际化接轨进程较快的金融、银行、电信等行业中占据着较大的优势；而以联想、清华同方、方正为代表的国内厂商逐渐进入国内中小企业、教育、政府等本土化应用需求特征明显的行业市场。3、家用台式机市场份额下降。2007年第三季度统计报告显示，2007年第三季度，中国包括台式PC、笔记本电脑和服务器在内的PC市场销售量为746.2万台，同比增长18.1%，销售额达到382.5亿元，同比增长 10.8%，笔记本电脑依然是带动PC增长的主要因素。在台式PC销售额仅增长3%的情况下，笔记本电脑销售额同比增长28.4%，销售量更是同比增长 43.6% 。4、国外品牌低价进军消费市场。2007年第一季度，联想在中国电脑市场的份额为31.3%，高于上年同期的29.6%，排名首位。方正紧随其后，以12.7%的市场份额排名第二。该市场份额略高于上年同期的12%。以直销闻名的DELL总销量持续上升，戴尔排名第三，在中国的市场份额为9.1%，高于上年同期的8.4%。而惠普以7.7%的市场份额位居第四，高于上年同期的6.8%。DELL和HP等国外电脑企业的大举“入侵”，给国内电脑行业带来了极大冲击。5、电脑的获利性大幅下降。2007年第三季度，中国包括台式PC、笔记本电脑和服务器在内的PC市场销售量为746.2万台，同比增长18.1%，销售额达到382.5亿元，同比增长 10.8%，远远低于销售量增长率。由此可见，电脑的技术门坎持续降低，新的竞争者不断涌入，产品同质化加剧，价格越来越低，整个市场的利润在不断降低。2、五力模型分析根据波特模型，任何产业，无论是国内或国外，无论是生产产品或是提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：即进入威胁、替代品威胁、买方议价能力、供方议价能力和现有竞争对手之间的竞争。企业只有在明确了解和分析驱动产业竞争的五种力量的基础上，确定企业的基本竞争战略，建立起相应的竞争优势，才能获得持续发展。(1)潜在进入者的威胁由于电脑行业是一个新兴产业，近几年来一直保持较高的增长率，因此必然吸引众多的其他行业厂商进入这一行业，同时由于台式电脑的产品同质化程度高，生产组装技术要求不高，进入壁垒低，最近几年来先后有部分传统家电厂商挟品牌、资金、技术和营销优势择机而入，如海尔、TCL、海信等家电厂商都已进军电脑业。今后可能还有更多的家电厂商会涉及电脑业。这些新的电脑本土品牌将主要选择本区域的三四级市场，在价格策略上，则紧盯了兼容机与知名品牌机之间的空白处，比兼容机价格略高，但是低于知名品牌电脑。(2)替代品形成的威胁在过去多年里，电脑是IT产业当之无愧的中心，它像一根中轴线，将硬件业、软件业、服务业贯穿起来，成为IT产业发展的最大动力，其发展水平更是 IT 产业的主要标志。同样满足用户上网、打游戏需要的小型、廉价、简化的Internet 装置和信息家电对电脑消费构成了一定的威胁。而目前的互联网电视的产生，这对于电脑行业来说无疑是一个最大的威胁。(3)买方议价能力 对于电脑行业来说，现阶段仍然处于厂商定价阶段，消费者的议价方面表现的较弱，虽处于厂商定价，但对于消费者的能否接受，接受程度如何，仍受到企业的很大关注。(4)供方的压力供应商对企业的竞争威胁表现在其作为卖者的议价能力上：在电脑行业，这种议价能力与供应商的垄断程度有关。现在大多数电脑使用的是微软和 Intel公司的组合品，即Windows 操作系统和 Intel CPU。微软和Intel公司由于其垄断程度高，议价能力大。组装电脑的其他配件如：主板、硬盘、光驱、显示器等，由于供应商众多，其议价能力小。 (5)现有竞争对手之间的竞争国内电脑行业的品牌机厂商主要分为两类：一类是以联想、方正、清华同方为代表的国内品牌厂商，一类是以戴尔、IBM、惠普、康柏为代表的已实现本地化生产的国外品牌厂商。随着信息技术应用的普及和共享性的增强，单纯依据技术构成很难区分品牌的差异，固有的品牌知名度和美誉度在一定程度上固化了电脑的市场格局。其中国内品牌在家用电脑市场上居于领先地位，而国外品牌在商用电脑高端市场上有一定的优势。各厂商为了保持或扩大份额，在各自的细分市场上进行着激烈的竞争。3、消费者分析一、电脑消费者结构特征分析(1)性别结构目前我国电脑消费用户的性别比例明显不均衡。从数据上显示，男性消费者占69.8%，而女性消费者仅占30.2%。这一比例虽然与我国人口实际性别比例有较大差距，但和我国的网民人群性别比例较为吻合。(2)年龄结构我国电脑消费者年龄集中在1835岁，即以在校大学生、研究生和工作不久的青年人群为主。在我国电脑消费者人群中，以在读大专院校学生、研究生和职场新鲜人为主要群体的18-25岁人群最为庞大，占37.8%。以刚就业不久的上班族为主要群体的26-30岁人群占35.5%。31-35岁人士多已安定下来，多数不再需要具备便携优势的笔记本电脑，这部分人群占14.3%。18-35岁人群累计比例达到87.6%，构成了我国电脑的主力消费群。在电脑非主力消费群中，35岁以上人群随年龄增长数量递减，共占11.2%。而18岁以下的低龄人群仅占1.2%。(3)学历结构我国电脑消费者主要由大专、本科及以上学历人群构成。我国电脑消费者中本科学历人群占51.9%，超过半数，成为最大的消费群。其次是大专学历的人群，占28.3%。硕士及以上学历人群占10.1%。这三个人群累计占比达90.3%。高中、中专、技校、初中及以下学历人群仅占9.7%。 (4)职业结构我国电脑以公司普通职员、中层主管以及学生为主要消费者。我国电脑的消费人群中公司普通职员接近半数，占43.7%，成为最主要的消费人群。其次是学生和公司中层主管，分别占13.5%和13.3%。这三个人群的累计占比达到70.5%，构成了我国电脑的主力消费人群。非主力消费人群中，公务员和自由职业者为数不少，分别占9%及8.2%。中小企业主、公司高层主管及离退休人员较少，共占5.4%。其他职业人群占比6.9%。(5)主要用途从消费者对电脑不同用途我们可以看出，工作需要、学习需要是最主要的购买用途，两者的比例占了将近65%的份额，因此，对于联想在营销方面可以集中在大中专学生和加入工作的年轻人群。（6）电脑自身因素我们可以从上面图中可以看出，在选择电脑上，消费者考虑更多的是处理器、屏幕尺寸、内存和显卡这些方面。简单的，我们可以得出消费者在选购电脑中，还是主要考虑电脑的性能。通过对电脑消费者的结构分析，我们可以看出不同的消费者对于不同用途有不同的选择，这主要体现了消费者对电脑差异化和个性化需求，因而，对于联想来说，应该更多的满足顾客的个性化和差异化要求，这将大大的提高联想现有的竞争力和市场份额。4、竞争对手分析联想，勿庸置疑，已经是中国IT产业的第一品牌，其PC市场份额占到全国市场的30%，而且远远高于处于第二位的厂商；目前联想的主要销售额和利润来自PC产品；其国内的主要竞争对手为方正、同方等PC厂商；其国外竞争对手分为两类，一类是以DELL为代表的PC厂商，另一类是以IBM为代表的综合IT厂商。基于此，将联想的竞争对手分为如下三个层次展开分析：1、国内厂商第一个层次的竞争中国的PC厂商都有一个致命的弱点，就是缺少核心的技术能力，产品从很大程度上需要依靠国外的技术支撑，从这点意义上说来，国内厂商之间的竞争是“同质”的竞争，其核心竞争能力主要集中在制造与销售阶段上。在国内竞争中，联想的对手主要为同方、方正等企业，联想在这个层次上的竞争中已经胜出，今后要考虑的将主要是如何完善和新增自己的核心竞争力，继续保持和扩大这种优势的问题。2、国外PC厂商第二个层次的竞争第二个层次的分析主要集中在联想与国外PC厂商的竞争上，典型代表为DELL，联想和DELL都没有核心技术，但它们又都是PC的领军企业，这是场没有核心技术的竞争。国内市场众所周知，自从DELL进入中国，联想和DELL就互相视为最大的竞争对手。从一定程度上说来，联想和DELL属于同一类型的企业，他们现阶段的核心竞争力都在渠道上，因此注定了这样的较量必将是残酷的。联想创造的“分销模式”和DELL的“直销为王”是全球最为典型的两种模式：DELL在中国以外的其他市场利用直销模式可谓战无不胜，甚至将IBM和COMPAQ赶下PC舞台；联想19年利用这种适合中国国情的销售模式分销也取得了骄人的战绩，仅仅依靠国内市场就成为全球前七位的PC厂商。联想与DELL的碰撞被业内人士称为“直销与分销的生死之战”，但现实情况却不尽然。不知道是出于什么原因，DELL开始建立自己的销售点，这在全球也是绝无仅有的；联想也开始吸收DELL的经验，对大客户采用直销的方式。这场竞争鹿死谁手现在还不好下定论，或许二者会在保持各自特色的基础上互相汲取经验，共同发展。国际市场以上分析的仅仅是国内市场，让我们再用全球的眼光分析以下联想和DELL的竞争，这就涉及到戴尔的本土化与联想的国际化的问题。DELL是全球领先的PC企业，而联想是中国最大的PC企业，如果联想仅仅将关注点限于国内市场的竞争，毕将影响其发展，打入海外市场，到他们优势的战场去争夺市场，展开全球范围的竞争，将会从根本上对DELL等产生冲击。在全球范围内的竞争，所谓本土化的问题就并不是特别重要了，因为全球化的进程已经早早将“本土制造”的概念抛弃。消费者在用高科技产品的时候，永远都是在追求其性能，这是小区域范围的消费品与PC类的高科技产品的本质区别。这也是联想提出“国际化的联想”的动力之一。3、国外综合IT厂商第三个层次的竞争联想之所以提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，显然是有更加宏伟的目标成为IBM或HP一类的综合IT企业，将业务多元化，提高自身的抗风险能力，培植更多的利润增长点。单一的PC业务随着时代的发展必将向传统产业过渡，如何保持持久的竞争能力，是每个PC企业都需要认真面对的问题， DELL计算机公司更名为DELL公司，也应该是出于这个层次竞争的考虑。作为中国IT业的领军企业，在发展自身的同时也必然会被赋予振兴中国IT产业的责任，这不是一种来在外在压力的结果，而是自身发展的需要。四、企业内部环境分析1、企业资源（1）“官办民营”的独特资源联想集团公司的前身中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。柳传志一直在强调“我们是管办公司”是一块“金字招牌”。在现今市场条件下，国有企业的好处是贷款容易，税收优惠，以及有商业信誉等。回顾联想集团的发展历程，国有优势的发挥在联想发展的关键时刻往往功不可没。由上面的联想控股图可以看出，不管是股权转让前还是股权转让后，都可以看出中国科学院始终是公司的最大股东，加上联想控股职工持股会所持股票份额，其总共持股为71%。柳传志非常清楚的认识到，国有企业在很多方面具有的优势民营企业是不可比拟的。正式基于对中国国情的洞烛之间，柳传志才能发挥自己的优势，用活用足政策，把联想这样一个名不见经传的小企业发展成一个举世瞩目的大企业，在某种程度上说，如果没有了“官办民营”这块金字招牌，就不会有今天的联想。在企业发展后期，联想还是一如既往地享受“国有”的恩惠，与政府成功地合作、开发并实施了诸多合作项目。(2)联想的人力资源当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。从“蜡烛”到“蓄电池” 和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”联想怎样留住人才中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从年开始，每到新年度的月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“ 在赛马中识别好马”。联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，、等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。实现人力资源的优化配置。那么，什么人在联想中更能获得成功？首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。 （3）联想企业文化资源联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来代表。1是指“一种文化”2是指“两种意识”3是指“3个三”4是指“4个四”5是指“五个转变”一种文化 任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化 一种以人为本、客户至上的文化。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致，才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。（1）、客户意识联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。1、是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。2、是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。除了上述两个方面外，联想公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面：3、是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。4、是上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。（2）、经营意识联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱。节流就是如何节省开支。3个“三”第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。下面我们分别来了解一下这3个三的具体内容。(1)、管理三要素管理三要素，就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。(2)、做事三原则在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。（3）、处理投诉三原则企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。4个“四”第一个四“联想精神四个字”；第二个四“联想员工四天条”；第三个四“管理风格四要求”；第四个四“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。沟通的四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。五个转变五个转变是1998年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：1)、由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；2）、由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；3）、由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”负责；4）、由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；5）、由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。（4）、品牌资源树品牌力量成就联想国际化之路联想的品牌优势来自于其本土优势。联想从中科院的那个小传达室成功跃升为拥有近150亿美元营收的国际化公司，联想实现了他的品牌之梦。联想熟悉中国市场，熟悉中国客户，熟悉中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，成本更低，研究开发的产品更符合中国市场的需要，所以在过去6年的竞争中，联想把本土优势发挥得淋漓尽致。可以说，经过25年的发展，联想已经渗透到我们生活的方方面面。现在人们一想到买电脑就会想到联想，这就是品牌的力量，是柳传志二十多年来经营的结果。说到联想，不得不提及2008年北京奥运会。2004年，联想成为奥运会的TOP赞助伙伴，说明联想集团已经首先获得了国际奥委会的承认，联想产品已经达到TOP要求的世界一流的水平。柳传志意在通过赞助奥运吸纳很多人才，而这些人才对联想集团一直希望的海外发展发挥了很大的作用。也正是借助奥运，联想集团一举解决了五六级市场“用得起”和“用得值”的问题。这也是品牌的力量。在2009年，根据中国最有价值品牌的排行，联想集团以682亿人民币居中国最有价值品牌第二位，联想以其巨大的品牌效应得到了消费者的认可。2、组织结构（1）企业组织结构分析企业组织结构是为了实现企业的目标，以工作流程、信息流程为基础，通过分工与协调，通过设计和维持组织内部和相互之间的关系，使人们为实现组织目的而有效协调工作。组织结构就是将企业组织形式以结构图形式表达出来，形象的体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。企业组织结构形式有：直线，职能，事业部，矩阵型。联想事业部组织结构的演变：平底快船式大船结构式舰队模式(1)、平地快船式组织结构是联想成立初期的组织结构模式，其适应联想初期的产品少，人员少，资金少，经营额少等特点。如下图：这种模式其实就是直线型组织结构。（2）、大船结构模式本质上是事业部组织结构模式，其适应当时联想发展特点：人员增多、资金累计达到上千万、产品品种丰富、规模上亿元等特点。大船结构模式的组要特点是“集中指挥，分工协作”。 如下图：(3)、舰队