绩效指标和绩效标准.doc

绩效指标和绩效标准：3.vvvvvv 绩效指标指绩效的维度，对员工进行绩效考核的具体方面（因素） i.e.：Sales销售额；Manager利润率；R&D发表的论文 基本要求： 内涵明确明确的含义，避免误解，减少误差 独立性每个指标要有独立的内容、含义、界定 针对性对某个特定的绩效目标反映出相应的 绩效指标一般包括4个构成要素： 指标名称：从绩效指标的内容作出总体概括； 指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示绩效指标的关键可变特征； 标志：用于区分各个级别的特征规定，同常表现为某种行为、结果或特征划归到若干个等级； 标度：用于对标志所规定的各个级别范围作出规定。i.e.:绩效指标名称为“协作性”，定义为“在与同事共同工作时所表现出来的合作态度”。标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素 标志和标度是一一对应的，就好像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准。两者统称为绩效考核的评价尺度。 思考题2：根据指标构成要素规定，请你为教师的“课堂教学质量”设计几个绩效指标，要求包括指标名称、定义和评价尺度。 绩效指标的权重：权重就是对各个指标重要程度的定量分配。 权重的确定方法（一）直接判断法 决策者根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识，对各项考核指标的权重直接进行分配。 非常简单的定性分析方法，但要求决策者对每个指标都非常了解，简单易行，主观性大，有失公平。（二）按照重要性排序法 根据每个考核指标的重要程度，得分在绩效指标体系整体得分之和中所占比重来确定指标的权重。i.e.：有A、B、C三个指标，B最重要，赋予分值4；A次重要，赋予分值2；C最不重要，赋予分值1；则B的权重为4/（4+2+1）=4/7=0.57 （三）三维确定法 此方法认为确定权重的主要因素有3个：在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、重要程度和紧急程度。操作方法：1.将一组指标用“五点打分法”，从3个维度打分；2.将每个指标在3个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；3.将每个指标的综合分数相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占比例4.最终得到每个指标的权重 四）权值因子分析法Steps： 组成考核小组 小组成员对所有绩效指标间进行两两比较确定相对重要程度，并将结果填写到权值因子判断表 统计考核小组结果，并将考核小组结果折算成权重 绩效标准绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容的界定，是绩效指标的数量化或明确化。绩效指标和绩效标准是一个问题的两个方面，在绩效考核中，两者缺一不可。 绩效标准应当可变 同一员工，不同周期 不同员工，同样周期绩效标准分类： 基本标准&卓越标准 基本标准：对某个考核者而言期望达到的水平，是每个被考核者通过努力都能达到的。作用是判断被考核者的绩效是否满足基本要求，其考核结果主要决定非激励性的人事待遇，如基本工资等。卓越标准：对被考核者未作要求但期望达到的水平，代表着组织的绩效方向。作用是可以识别角色榜样，其考核结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位晋升等。KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言，KPI的确定思路有两种：v “FAST”，组织功能分解法。“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。vv “PAST”，工作流程分解法。“PAST”则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：n 全面预算管理体系n 内部信息平台的建立n 清晰的岗位权责划分n 标准的业务流程规范n 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视u 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权u 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通u 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；u 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略目标管理与其他考核方法的区别和联系（一）与平衡计分卡比较 BSC的实施过程与目标管理、KPI密不可分。企业的总体战略、经营战略确定之后，就需要从财务、顾客、内部流程和创新学习这四个角度进行分解，确定实现企业战略的目标因素（制定目标）。根据这些因素确定具体业绩指标和绩效标准(KPI)目标管理与BSC不同之处：v 适用层面不同：运用平衡计分卡从企业层面向下分解通常有效，但分解到职能部门以下层面基本失效，较适合用目标管理法。v 使用的利润目标不同：BSC不适用追求短期利润和削减成本的企业，更实用与追求核心竞争力的建立及持续增长的企业。目标管理法普遍适用。v 适用条件不同：BSC（企业基础管理必须到位）；目标管理法（任务、分工必须明确）（二）与KPI比较两者密不可分，KPI的确定有利于目标执行情况的跟踪和考核。两者结合使用：将公司的使命或远景转换成一组目标，由目标开发出CSF（关键成功因素），再由CSF转换为一系列可量化的KPI。如果把每个KPI指标单独看做是一个可操作化的具体任务，这个指标就是一种目标，对该目标的管理就是目标管理。两者不同之处：v 目标管理更注重目标分解，KPI更注重抓关键职责；v 目标管理的目标一般由上级确定，部门再往下分解，最后经双方讨论确定；KPI的目标则是岗位本身具有的，在现实的绩效实践中，一个岗位的考核指标常常是自身目标和上级赋予目标的结合体；v 目标管理中设定的目标数量较少，每个部门或岗位的KPI可能会比较多；v 目标管理中的目标相对独立，与具体工作任务相对应；KPI中的指标一般不能单独作为一个具体目标来操作。与360度考核法的比较两者之间有一定的依存关系，目标管理中对工作结果的考核有事需要借助于多角度的反馈；360度绩效考核法执行前也需要定目标，根据目标完成情况进行考核和反馈。两者不同之处v 侧重点不同：两者虽然都注重提高员工未来绩效，360度更能为未来绩效的提高提供全方位的反馈信息；v 适用的岗位类型和层次不同：360考核费用较高，多用于对管理者考核，主要考核其行为；