质量全面管理与六西格玛的关系 PPT课件

TQM 6s 全面质量管理和6s概论 摘要 介绍现代企业管理方法中与企业生存发展和员工利益密切相关的全面质量管理知识 同时 简要介绍最近几年来在国际上广泛流行的六西格玛质量控制技术 何谓TQM全面质量管理的英文原意为TotalQualityControl谓之为TQC现用为TotalQualityManagement简称TQM其定义为 一个组织以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 其特点是把过去的以事后检验与把关为主 转变为以预防为主 全面质量管理基本知识质量概念质量的定义 GB6583 1 86中的定义 产品 过程或服务满足规定或潜在要求 或需要 的特征或特性总和 质量的分类 产品 人员 服务和管理质量质量发展历史从重数量的时代 50 60年代 到重质量的时代 70年代 数量管理与质量管理的区别国内国际质量管理的现状和趋势 全面质量管理的核心内容 全员参与以客户需求为导向持续地改进质量的四个等级 保证预防检查完美 全面质量管理的核心与质量等级 世界质量管理水平的四个等级McKinsey废品率 5 3 返工率 3 第二级质量保证级 管理特征 与检验级相同 使用了基于数据的分析技术 如 Pareto图 因果图 SPC 生产过程的风险分析等返工率 2 7 4 过程能力指数Cpk 1 33第三级预防级 管理特征 采用了 质量设计 和 预防措施 以保证质量问题在 源头 得到根本解决 平均缺陷率 900ppm2 废品率 3 1 3 返工率 2 7 4 过程能力指数Cpk 1 33第四级完美级高层管理者设定了及其严格的质量目标 如 零缺陷 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标 70 80 的员工 包括最高管理者 参与 质量改进 活动 平均缺陷率 100ppm废品率 0 8 返工率 0 8 全面质量管理 从粗放管理到精细管理 粗放管理的特征 追求由投资和需求拉动的规模增长热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考管理实践中的形式主义管理浮于表面化管理停留在 差不多 的层次 全面质量管理 从粗放管理到精细管理 粗放管理三大禁忌 表里不一形式主义 大概齐 差不多 全面质量管理 从粗放管理到精细管理 精细管理的特征 以建立完美的流程为中心 强调持续改进强调数量化 精确性关注企业的财务状况强调对领导班子的建设 质量成本质量成本概念的提出和发展 1951朱兰 Juran 博士在质量控制手册中提出 矿中黄金 的比喻 质量上可免成本的总额 还有 费里曼 费根鲍姆 ASQC于1996成立 质量成本委员会 出版 降低质量成本指南 日本 欧洲70年代开始研究工作 我国80年代引入 大中华橡胶厂 常州拖拉机厂 质量成本的定义 将产品质量保持在规定的水平上所需要的费用 质量成本的组成 预防成本 鉴定成本 内部 外部 损失成本 质量成本研究的目的和意义 与经济效益挂钩 促进质量管理 降低总成本 使质量管理人树立经济观念 公司的流程管理 什么是流程 PROCESS 流程在TQM中的重要性公司的流程管理如何进行流程管理 流程的定义 将输入转化为输出的一系列有规律的活动流程的三个基本要素 输入 活动 输出 公司的流程管理为何要对公司流程进行管理 公司的产品或服务必须通过流程来实现 流程设计得好与坏 影响到产品或服务质量的优劣 人 特别是人的素质是影响产品或服务质量的决定性因素 公司的流程管理公司流程中常见的问题纵向联系畅通 横向联系薄弱部门本位主义有令不行 人治代替法治分工不明 职责重复解决办法 横向思维 控制流程 改进流程 如何进行流程管理 3 分析 4 实施改进 5 控制 2 衡量阶段 1 定义核心业务流程 流程改进五步骤 六种全面质量管理工具 1 鱼缸会议 鱼缸会议使某些群体与顾客 供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通 2 横向思维 由于老方法 旧思路不再管用或已经不够好 需要寻找新方法 新思路时使用 3 帕雷托分析法 ParetoAnalysis 该方法强调为80 的问题找出关键的几个致因 通常为20 凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时 都可使用 4 质量功能分布图 QFD 产品和流程设计工具 用以设计或重新设计产品或流程 保证提供顾客切实需要的产品特色 5 关联树图 对关联项进行层次分类 使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径 6 方案效果分析法 solutioneffectanalysis 图表用于分析手头解决方案可能产生的效果 在提议变革时可运用这种方法 TQM中的统计与分析工具老七种工具 分层法 排列图法 因果图法调查表法 直方图法 控制图法和直方图法新七种工具 1979正式开始应用 1 关联图法2 KJ法3 系统图法4 矩阵图法5 数据矩阵分析图法6 PDPC法案7 箭条图法 六西格玛 6s 定义 历史 现状一种流程衡量的科学方法一种流程改进的方法学目前最先进的管理理念具有实实在在的减低成本 提高质量 增加公司经济效益的公司管理策略与TQM的区别与BPR ERP ISO9000的比较关键在学到手 运用好 多实践 Wedon tknowwhatwedon tknow 我们不了解我们不知道的东西 Wecan tdowhatwedon tknow 我们对不了解的东西不能有所作为 Wedon tknowuntilwemeasure 直到我们度量了我们才能了解 Wedon tmeasurewhatwedon tvalue 我们不度量我们认为没有价值的东西 Wedon tvaluewhatwedon tmeasure 我们不重视我们不度量的东西 6西格玛管理中常常提到的谚语 数据分散性的影响 顾客期望 订货后第九天交货 两种过程 平均值相同 但感受到的不是平均值9 而是实际得到的是与平均值的差异 下面的是改善后的交付期 两种结果 顾客的满意程度大不相同 均方根差 可衡量满意程度 s1 5 8 s2 1 0 设上 下限为6天 比较水平 不同水平西格玛的统计意义 在6西格玛管理中 通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量 在这种度量中 我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来 Z有几种表达形式 最简单的一种是用测量数据的标准差 与顾客要求的上限 USL 和下限 LSL 的关系来表达 其公式为 6西格玛满足顾客要求程度的业绩度量方法 正态概率分布与s FTY 99 是不是足够好 在很多人看来 这已经足够好了 FTY达到3 4ppm不过是种 理想 状态 实际上并不需要如此低的缺陷比率 但是 如果我们用RTY来度量的话 可以发现越是步骤多 越是技术含量高的过程 对FTY的要求就越高 从下表中可以看出 如果每个子过程的FTY都为99 那么由50个子过程构成的大过程的RTY只有60 5 也就是说将有40 的过程输出需经返工或报废处理 也许 经过返修处理后 过程的输出可以100 地交付顾客 用我们传统的产出率的统计方法 这个过程的产出率是100 但事实上 这个过程中存在着质量 成本和周期的巨大损失 而这些损失是竞争力的损失 RTY和FTY 通过对过程输出的准确测量 可以获得连续型的测量数据 根据这些数据 可以计算出过程输出的平均值和标准差 用这两个参数可以计算过程的西格玛水平 表示过程满足顾客要求目标值的能力 计算公式是 注 式中min表示取Zpu和Zpl两者中小的 6s项目管理六西格六步法 步骤1 确定问题或故障步骤1 1 选择 确定潜在的问题步骤1 2 选择黑带步骤1 3 进行初步形势分析步骤1 4 确定项目范围和边界步骤1 5 挑选项目小组成员步骤2 建立六西格玛研究的基础步骤2 1 指导团队步骤2 2 确定关键过程步骤2 3 问题研究步骤2 4 确定潜在的根本原因步骤2 5 查明事实步骤3 MECE步骤3 1 复查 事实包 步骤3 2 定义最初构想步骤3 3 确定关键驱动因素步骤3 4 绘制故障树 步骤3 5 3 6 MECE 相互独立和完全尽步骤3 7 定义研究构想步骤3 8 定义研究元素步骤4 将解决方案传递给管理层步骤4 1 构思报告步骤4 2 绘制辅助报表步骤4 3 完成报告草案步骤4 4 将报告递交给所有的股东步骤5 设计门西格玛项目第一阶段 步骤5 1 5 6 研究设计第二阶段 步骤5 7 5 8 确认第三阶段 步骤5 9 5 10 实施步骤6 六西格玛项目完结步骤6 1 6 2 理清思路和整理材料步骤6 3 完成报告草案步骤6 4 递交报告步骤6 5 向项目小组成员致谢 6西格玛管理与其他管理方法与体系比较 第一 6西格玛与全面质量管理TQM有何共同之处和区别 共同之处 它们都强调 面向顾客 以顾客为关注焦点 过程的观点 视任何工作均为流程持续改进的思想 基于数据决策 广范地应用统计工具 6西格玛与TQM相比 有许多变化 6西格玛的推进有着明显的战略意义 是组织最高管理者推进的实现企业经营战略的手段 在与企业发展战略的结合上 6西格玛比TQM有着明显的结合点和策略 以DMAIC流程来说 它的基本框架就是质量改进的PDCA循环 但是它的模式更加清晰 6西格玛还以大黑带 黑带 绿带等形式为其实施部署了关键的人才在领导 优秀人才和支持基础等方面有很大的突破 6西格玛管理要求产生经营业绩的突破 要求量化结果 包括明确的财务结果 第二 6西格玛管理与ISO9000标准的关系6西格玛与ISO9000的目的是不一样 6西格玛是关于组织经营业绩改进的管理战略的方法论 而ISO9000是关于质量体系的一个标准 第三 6西格玛与精益制造等其他改进方法的关系 精益制造的思想起源于丰田生产体系 核心是消除各种形式的浪费 6西格玛与 精益制造 是可以很好的结合的6西格玛是一个开放的系统 它应该而且能够与组织的其他管理系统和方法很好地整合的 6西格玛管理与其他管理方法与管理体系 推行六西格玛 6s 质量体系获得的经济效益 通用电气公司1998年 营运收入达到1000亿美元 增长11 盈利增长13 达到93亿美元 每股增长14 2 80美元 营运资本回报率从1997年创记录的7 4美元直线增长到9 2美元 利润增长资金周转次数 推行六西格玛 6s 质量体系获得的经济效益 续 摩托罗拉 87 94年降低成本14亿美元 提高生产力126 霍尼威尔 降低成本14亿美元 收入增长14 递增 股价增长520 新品开发周期减少16 减少收款周期24 通用电气 1990盈利12 1998盈利16 7 销售收入1300亿美元 1995资金周转5 6次 1998为9 8次 1996实施6s投资2 0亿 回收1 7亿 第一年亏损 2000实施6s投资2 0亿 回收30亿 回报率达400 庞巴第宇航1998推行6s后 研制新飞机周期缩短一年 平