晶报绩效考核方案(ppt91页)

1,晶报绩效考核方案,2,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,3,深圳报业集团,晶报,晶报广告部,综合办公室,战略管理部,医疗广告部,汽车广告部,深圳新闻部,国内新闻部,背景：晶报的考核体系从整体上可以分为三个层级,员工考核,员工考核,员工考核,员工考核,员工考核,员工考核,1.集团对晶报考核,2.1 晶报对编采部门考核2.2 晶报对广告部门考核2.3 广告部对下属单位考核2.4 晶报对职能部门考核,3.1 编采部门员工考核3.2 广告部门员工考核3.3 职能部门员工考核,1,2.2,2.4,2.1,2.3,3.3,3.1,3.2,注：部门考核含部门负责人考核,法人考核,部门考核,员工考核,4,目 录,晶报绩效考核体系,第一部分整体思路和基础,第二部分编采系统考核,第三部分职能系统考核,第四部分广告系统考核,部门考核,员工考核,部门考核,员工考核,部门考核,员工考核,5,第一部分整体思路和基础,一、考核的整体思路1.考核目的2.考核关系3.考核程序4.考核内容5.考核结果使用二、部门考核的基础,6,对上级单位来说,对被考核对象来说,促进上级单位目标的分解、实现,衡量被考核对象贡献进行相应奖惩,促进绩效的持续改进,静态,动态,1,2,3,任何考核都具有“双重目的”，不可偏废。,1. 考核目的,7,“直接上级原则”是确定考核关系的基本原则。 谁对被考核者的工作成果承担责任，同时具备信息，谁来考核。职能机构及其他相关单位可以为考核提供信息，或者参与考核，但不能成为考核的主体。,被考核的部门或人员,直接行政上级,考核关系,考核主体,考核对象,职能机构,相关单位,提供信息或参与,2. 考核关系基本原则,8,晶报编委会,深圳新闻部,国内新闻部,国际新闻部,文娱新闻部,体育新闻部,财经新闻部,星期六晶报,新闻评论部,校对室,美编室,摄影部,要闻部,副刊部,人力资源部,办公室,业务管理部,财务部,战略研究部,医疗广告部,汽车广告部,IT家电广告部,时尚广告部,地产广告部,综合广告部,广告拓展部,版面接审部,制作部,策划部,广告部,2. 考核关系晶报内部部门考核关系图,9,考核是促进绩效改进的手段，是“绩效管理闭环”的一个环节，应通过绩效管理闭环促进绩效的改进。应在考核办法里规定考核程序，体现绩效改进的思想。,绩效管理闭环,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,3. 考核程序,10,4. 考核内容,上级的总目标和要求,被考核者的职能定位和资源（权力）,部门的考核指标,考核指标设置原则,考核指标的设计思路示意图,考核内容（指标）的设计应从两个维度考虑上级需要我们做什么，我能做什么。,需要我们做什么？,我们能做什么？,11,战略导向原则,下级责任单位的考核指标必须来自上级责任单位战略/目标实现的需要（分解）。,可控性原则,考核的意义在于激励相关单位和人员把其可控的内容做好，可控性低的考核指标没有意义。,重要性原则,考核应指明工作方向和重点，突出23项，过多的内容会造成干扰，无所适从。,风险性原则,收益是重要的，但控制风险是长期稳定收益的基础，也是考核是需要考虑的因素。,系统性原则,需要对考核指标进行系统性考虑，使得各指标的“合力指向战略目标”。,插曲：考核指标设置的“五项基本原则”,12,基本原则：“控制权与剩余所取权匹配”谁对结果有影响，谁承担责任；影响大，承担的责任也较大。考核结果分为部门考核结果和人员考核结果。部门考核结果一定要与部门负责人的业绩和薪酬挂钩。,5. 考核结果使用,部门考核结果,人员考核结果,结果,可能用途,部门绩效改进计划部门薪酬总量部门负责人绩效工资部门负责人聘用部门负责人晋升部门员工绩效工资,人员绩效工资人员聘用和晋升人员绩效改进计划人员针对性培训,13,第一部分整体思路和基础,一、考核的整体思路二、部门考核的基础1. 部门考核的内容2. 业务规范性考核3. 部门费用控制情况考核,14,业务规范,费用控制,基础因素在业务规范、风险可控的基础上开展工作。,条件因素几乎没有“不息一切代价”的任务。,核心因素任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。,绩效贡献,部门考核内容设置的框架,具体设置部门考核指标时，可以用“绩效金字塔”从三个层面着手：,1. 部门考核的内容,15,部门考核内容设置框架思路,所有部门考核都需要“以业务规范为基础，以资源适度控制为条件”各部门考核主要的差异点在于“部门的绩效贡献”,考核差异内容,共有考核内容,1. 部门考核的内容（续）,16,含义,部门工作符合集团、晶报规章制度的程度,目的,降低业务风险，提高工作效率,适用范围,所有部门,具体考核内容,所有规章制度和要求的执行情况,考核指标设置,“业务规范性”,应以集团、晶报的规章制度和相关单位的要求等为标准，考核所有部门的业务规范性，以控制业务风险，提高工作效率。,实施基础,具备规章制度体系和制度执行情况检查体系,A.基本信息,2. 部门考核的共有内容业务规范性考核,17,插曲：业务规范性考核的实施基础（1）规章制度体系规章制度体系主要包括三个方面：国家相关法律和政策法规政府及相关部门的要求，例如政府的新闻报道要求等。上级单位的相关规章制度（根据考核对象不同，可能包括集团、晶报、所在部门等）（2）制度执行情况检查体系制度检查体系关键在于三点：检查的标准检查人检查结果责任人（可能是被检查单位责任和检查单位失职连带责任）,18,B.考核程序,相关部门制定制度,相关单位提出要求,公布制度和相关要求,考核期内检查人*进行检查记录结果按章处理及时归档,考核期末业务管理部汇总相关记录计算该项得分,注：检查人主要是职能部门和直接上级直线检查和职能检查相结合，外加群众监督。原则上，谁颁布的制度，谁负责检查。直接上级可以检查其所有的方面。检查人有检查权，也要有“检查的责任”可以考虑对检查部门的检查情况进行考核，并对检查结果承担连带责任。,2. 部门考核的共有内容业务规范性考核（续）,19,C.计分方法（示例）,以考核期初制定的绩效标准允许违规次数（例如2次以内）为基准。达到或好于标准时，该项考核指标考核得分为100分，可以不加分或适当加分。没有达到绩效标准时，每增加1次，扣减该项考核指标得分20分。没有达到绩效标准，且超过标准2次以上时，或一次严重违反规定时，认为部门风险过大，严重不符合晶报的要求，取消部门负责人的考核资格*或取消整个部门的考核资格。,注：可根据晶报的管理水平和各部门的差异，确定允许部门违规的次数。以后，逐步提高标准，实现全部规范。取消部门负责人的考核资格，可以取消其全部绩效工资或免职。,2. 部门考核的共有内容业务规范性考核（续）,20,含义,部门费用支出符合晶报要求的程度,目的,控制部门的“可控费用”,适用范围,所有部门,内容,所有“可控支出”的控制情况,绩效指标设置,“部门费用控制率”,实施基础,部门费用支出标准（预算）,应以晶报的部门费用支出计划（预算）为标准，考核所有部门的费用控制情况，提高晶报的经济效益。,A.基本信息,3. 部门考核的共有内容费用控制情况考核,21,B.考核程序,考核期初各部门拟定业务计划和配套的费用支出计划,考核期初编委会与各部门沟通确定其费用支出计划,考核期内财务部门监督支出计划执行情况,考核期内编委会在十分必要时修订原定支出计划,考核期末财务部提供部门费用支出情况,业务管理部门计算该项考核指标得分上报编委会,3. 部门考核的共有内容费用控制情况考核（续）,22,C.计分方法（示例）,以考核期初制定的费用预算（如50万元）为基准，计算费用控制率。当费用控制率等于100时，该项考核指标考核得分为100分。当费用控制率小于100时，每减少1，加5分。*当费用控制率大于100时，每增加1%，扣10分当费用控制率大于120时，认为部门严重不符合晶报编委会的要求，取消部门负责人的考核资格。,注：晶报对部门费用节余应“适度鼓励”，有些部门（特别是对于产出不够刚性的部门）费用节余到一定程度可以不再奖励，否则可能影响组织目标的实现。部门的支出节余较多，可能是支出计划不准确或没有及时调整。,部门费用控制率,=,部门实际费用支出,100,部门费用预算,3. 部门考核的共有内容费用控制情况考核（续）,23,一、编采部门考核1.编采部门的绩效贡献考核2.编采部门的考核内容3.编采部门考核结果的使用二、编采部门负责人考核三、编采部门员工考核,第一部分编采系统考核,24,编采部门的主要绩效贡献是：完成符合编采方针的要求稿件和版面，最终获得读者市场的认可。,编采部门（1）,编采部门（2）,编采部门,读者市场,编委会,间接认可,间接认可,直接认可,直接认可,直接认可,市场反映,编采方针体现,编采部门的认可要从读者和编委会两个角度进行,1. 编采部门的绩效贡献考核,25,直接认可是市场的认可，需要通过读者市场调查获得相关信息。设置“读者阅读指数”，或其他类似的能够反应读者满意度的指标，考核读者市场对编采部门的认可程度。,含义,编采部门稿件/版面符合“标准读者”期望的程度,目的,鼓励部门面向读者提高本部门的版面和稿件质量,适用范围,所有编采部门,考核指标设置,“读者阅读指数”（综合性）,A.【整体框架】,实施基础,建立读者市场调查制度,1.1 编采部门的绩效贡献考核直接认可考核,26,插曲：读者市场调查读者调查对于报纸来说是十分重要的，竞争越激烈，越是如此。读者调查可以由集团业务管理部门和晶报综合办公室联合进行，聘请“专业的市场调查机构”协助完成。有很多指标可以衡量读者的认可程度：阅读时间、满意度、市场排名。读者调查可以根据需要选择周期，可以考虑季度调查。,读者市场调查应考虑的唯度,27,B.【考核程序】,考核期初编委会制定各部门读者阅读指数考核标准和计分方法,考核期内定期进行读者市场调查获取读者认可度信息交综合办公室,考核期末综合办公室计算读者阅读指数考核得分上报编委会,1.1 编采部门的绩效贡献考核直接认可考核（续）,28,C.【计分方法】（示例）,设置“读者阅读指数”考核指标，衡量报纸的市场反映情况。以考核期初制定的读者阅读指数标准（例如60）为基准达到标准时，该项考核指标考核得分为100分没有达到标准时，每减少1，扣减该项考核指标得分5分超过标准时，每增加1，增加该项考核指标得分3分当读者阅读指数低于一定标准时（例如45），认为部门严重不符合编委会的要求，取消部门负责人的考核资格或取消整个部门的考核资格。,注意：有时偏离编采方针也可能提高阅读指数，应避免和纠正。,1.1 编采部门的绩效贡献考核直接认可考核（续）,29,间接认可是总编辑的认可，通过总编辑对优秀和劣质稿件的评定最终确认。设置“总编辑考核得分”指标，反映总编辑对编采部门的认可程度。,含义,编采部门稿件/版面符合编辑部优秀标准的程度,目的,鼓励部门按照编采方针出优秀稿件、优秀版面,适用范围,所有编采部门,考核指标设置,“总编辑考核得分”,A.【整体框架】,实施基础,总编辑评定部门的优秀和劣质稿件（A、D）,1.2 编采部门的绩效贡献考核间接认可考核,30,B.【考核程序】,每天总编辑评出A、D稿件和版面交业务管理部门*,考核期末综合办公室汇总优秀稿件和优秀版面计算各部门“总编辑奖得分”上报编委会,注：稿件和版面评定程序见本报告编采员工考核部分的稿件和版面考核程序。,1.2 编采部门的绩效贡献考核间接认可考核（续）,31,C.【计分方法】（示例）,以考核期初制定的总编辑奖得分标准（例如300个绩点）为基准达到标准时，该项考核指标考核得分为100分没有达到标准时，每减少10个绩点，扣减该项考核指标得分1分超过标准时，每增加10个绩点，增加该项考核指标得分3分当总编辑奖得分低于一定标准时，认为部门严重不符合总编辑的要求，取消部门主编的考核资格或取消整个部门的考核资格。,注：总编辑奖得分包括优秀稿件得分和优秀版面得分，汇总求和计算总得分。,1.2 编采部门的绩效贡献考核间接认可考核（续）,32,2. 编采部门的考核内容绩效计划表,编采部门中除校对室外都是稿件和版面的产出单位，可以采用类似的绩效计划表，具体的指标标准应根据各部门的差异而不同。美编室和校对室是内部协作部门，应考虑其“内部客户满意度”的考核。校对室主要负责差错的校对，“差错率”是其主要绩效指标。晶报编采部门的考核周期为月度考核。,33,绩效计划表深圳新闻部,【示例】,考核周期： 年 月 日 年 月 日,注：在有新的市场调查结果之前，已有的最近调查结果仍然有效。下同。,34,【示例】,考核周期： 年 月 日 年 月 日,绩效计划表美编室,35,【示例】,考核周期： 年 月 日 年 月 日,绩效计划表校对室,注：读者调查的相关结果可以作为差错率的修正指标。,36,3. 编采部门考核结果的使用,编采部门考核结果不用于部门整体的薪酬。用于部门负责人的绩效工资计算，同时作为其聘用、晋升等方面的参考。用于部门员工的年终奖。,部门考核结果,部门整体,部门负责人,薪酬。解聘、续聘、晋升参考,编采部门考核结果的使用,部门员工,年终奖（见薪酬方案）,37,一、编采部门考核二、编采部门负责人考核三、编采部门员工考核,第一部分编采系统考核,38,编采部门负责人实行月度考核。编采部门负责人的月度考核，应首先由分管领导代表编委会对其进行考核资格认定。在具有考核资格的条件下，部门考核得分作为部门负责人考核得分。在必要的情况下，分管领导可提请编委会对编采部门负责人的考核得分进行“适当调整”（一般不超过正负15），且必须说明原因。编采部门负责人的月度考核得分主要影响其实际月度绩效工资。,编采部门负责人实际月度绩效工资,=,编采部门负责人月度绩效工资标准,编采部门负责人月度考核得分,100,编采部门负责人的考核,编采部门月度考核得分,编采部门负责人月度考核得分,=,39,一、编采部门考核二、编采部门负责人考核三、编采部门员工考核1.编采人员的考核关系2.编采人员的考核程序3.编采人员的考核内容4.编采人员的考核结果使用5.校对人员的考核,第一部分编采系统考核,40,根据考核的需要，将编采部门的员工分为两类：直接编采人员、其他人员，分别制定不同的考核内容。编采人员是指以稿件或版面为其主要产出的人员，包括编辑、记者、摄影记者、评论员、编译、美编（？）等。其他人员主要是校对人员。,插曲：编采部门的员工考核分类,41,编采人员实行“主管上级考核的原则”。所有的编采人员都由部门负责人进行考核。部门下设小组的，可以考虑由小组负责人进行考核。总编辑对特别优秀稿件进行“特别认定”，分管领导和评报人协助总编辑完成相关工作。,考核主体,考核对象,部门负责人,编采人员,考核,编采人员考核关系示意图,总编辑,特别认定,分管领导,评报人,协助,协助,1. 编采人员的考核关系,42,考核突出编采人员的主要绩效：编辑的主要绩效是版面，记者的主要绩效是稿件。稿件的价值不体现在字数上，只看稿件的质量，不看稿件的字数。制定稿件和版面的“绩点数值表”，形成编辑和记者工作量的基本对应关系，建立考核的基础。特别考虑社评部的绩点值。采用“强制分布法”，使编辑和记者的产出质量基本符合正态分布。对“两端的产品”应详细的点评，并特别处理，起到绩效指导和改进的作用。设置编辑和记者的“最低绩点值”，达不到的取消考核资格或转岗。,2. 编采人员的考核内容核心思想,43,编采人员考核的绩点数值表,【示例】,插曲：编采人员版面和稿件质量分级,44,说明：关于问题产品的特别处理（1）基本思想“你可以不创造业绩，但是不能产生负面作用。”对于问题产品应该特别严肃处理，不简单的纳入考核。（2）问题产品的具体处理问题产品可以分成两大类：严重问题、一般问题。对于严重问题产品应直接取消相关人员的考核资格，部门负责人承担一定连带责任。对报社造成一定影响的。有主观故意性，有明知故犯倾向。需要说明的是，最终认定的问题产品，如果本部门没有发现，则部门负责人应承担加倍连带责任。对于一般问题产品应视情况给予一定的处罚，如根据情况扣510个绩点，具体的扣点标准可以在实践中摸索，不断完善，形成问题产品扣点标准等类似文件。,45,稿件和版面的考核程序是编采人员考核程序的基础。稿件和版面的考核分为两个部分：部门内考核和总编辑的特别认定。,每天部门负责人组织本部门人员讨论昨日的稿件和版面,确定本部门的B、C、D稿件,点评本部门的B、D稿件,上报总编辑协助特别认定,指导本部门员工改进工作,【部门内考核程序】,考核结果送业务管理部门归档,3. 编采人员的考核程序,46,每天分管领导拟定分管部分的A、D稿件并进行点评,总编辑确定A、D稿件并进行点评,A稿张贴指导工作,每天评报员拟定A、D稿件并进行点评,每天各部门上报本部门的B、D稿件及相关点评,D稿反馈本人督促改进,总编辑读报,【总编辑特别认定程序】,考核结果送业务管理部门归档,3. 编采人员的考核程序（续）,47,考核资格,考核业绩,表现调整,集团、报社和部门有权划定取消员工考核资格的范围，如不得违反法律、集团和报社制度、部门规定等。各级管理者有权根据规定取消员工考核资格。,部门负责人通过稿件和版面的评定对员工进行绩效考核，并据此计算员工的绩点数和月度绩效工资。,除非十分必要，否则不要调整。部门负责人可以根据员工的个人表现差异情况，设置“个人表现绩效调整系数”，调节员工绩点。注意控制调整范围、调整幅度，并且必须说明调整原因。,在稿件和版面考核的基础上，每月末进行编采人员的考核。编采人员的考核分为三个阶段：考核资格认定，业绩考核，必要的业绩调整。,3. 编采人员的考核程序（续）,48,编采人员考核结果,计算绩效工资,用于专业晋级,针对性培训,编采人员的考核结果可以用于多个方面，在此我们只讨论如何用于绩效工资。,4. 编采人员的考核结果的使用,49,“绩点数”是衡量编采人员工作成果的尺度，是计算绩效工资的基础。,编采人员月度绩点数,=,月度A稿数量,30,月度B稿数量,5,月度C稿数量,1,月度扣绩点总数,产出质量,绩点价值,4. 编采人员的考核结果的使用绩效工资的计算,50,【编采人员月度绩效工资的计算】,编采人员月度绩效工资,=,编采人员月度绩点数,绩点价值,注：绩点价值需要经过测算得出，在年度内保持稳定。具体测算见薪酬管理相关内容。,4. 编采人员的考核结果的使用绩效工资的计算（续）,51,5. 校对人员的考核,以“计件式考核”为基础，对校对人员进行考核。由校对室负责人根据校对人员考核计分表，对校对人员进行“评价式考核”。校对人员考核的主要内容主要包括：协作性、及时性、纪律性等。校对人员属“质量检查性质”岗位，应制定相关办法，确定校对人员工作成果的质量责任。,校对人员月度绩效工资,=,校对人员月度校对版数,校对版面价值,校对人员月度考核得分,100,校对人员考核计分表,注：部门负责人可以根据需要，随时调整校对人员考核计分表的内容。,53,一、职能部门考核1.职能部门考核的核心思想2.职能部门考核计分表3.职能部门考核结果的使用二、职能部门负责人考核三、职能部门员工考核,第二部分职能系统考核,54,1.职能部门考核的核心思想,职能部门本身工作内容变动较大，很难进行完全数量化的考核。职能部门采用“常态基础上加减分”的方法以100分为基础，根据职能部门考核计分表，确定其最终考核得分。职能部门考核得分不得超过120分，下不保底。职能部门的考核主要以“分管领导考核，编委会核准”的方式进行，其他相关部门可以提供意见和信息。需要说明的是，每一项加减分都应有详细的说明，一方面增加考核的信度，另一方面有利于被考核部门改进工作。职能部门实行月度考核。职能部门的考核得分主要与部门负责人的奖金挂钩。,2. 职能部门考核计分表,注：编委会可以根据需要，随时增加或减少职能部门考核计分表的内容。,56,3. 职能部门考核结果的使用,职能部门考核结果不用于部门整体的薪酬。用于部门负责人的绩效工资计算，同时作为其聘用、晋升等方面的参考。用于部门员工的年终奖。,部门考核结果,部门整体,部门负责人,薪酬。解聘、续聘、晋升参考,职能部门考核结果的使用,部门员工,年终奖（见薪酬方案）,57,一、职能部门考核二、职能部门负责人考核三、职能部门员工考核,第二部分职能系统考核,58,职能部门负责人实行月度考核。职能部门负责人的月度考核，应首先由分管领导代表编委会对其进行考核资格认定。在具有考核资格的条件下，部门考核得分作为部门负责人考核得分。在必要的情况下，分管领导可提请编委会对编采部门负责人的考核得分进行“适当调整”（一般不超过正负15），且必须说明原因。职能部门负责人的月度考核得分主要影响其实际月度绩效工资。,职能部门负责人实际月度绩效工资,=,职能部门负责人月度绩效工资标准,职能部门负责人月度考核得分,100,职能部门负责人的考核,职能部门月度考核得分,职能部门负责人月度考核得分,=,59,一、职能部门考核二、职能部门负责人考核三、职能部门员工考核1.职能部门员工考核的核心思想2.职能部门员工考核计分表3.职能部门员工考核结果的使用,第二部分职能系统考核,60,1.职能部门员工考核的核心思想,职能部门员工考核与职能部门考核类似，很难进行完全数量化的考核。职能部门员工考核也采用“常态基础上加减分”的方法以100分为基础，根据职能部门员工考核计分表，确定其最终考核得分。职能部门员工考核得分不得超过120分，下不保底。职能部门员工考核主要以“部门负责人评价”的方式进行，其他相关部门可以提供意见和信息。需要说明的是，每一项加减分都应有详细的说明，一方面增加考核的信度，另一方面有利于被考核人改进工作。职能部门员工实行月度考核。职能部门员工考核得分主要与其个人的奖金挂钩。,2. 职能部门员工考核计分表,注：各部门负责人可以根据需要，随时调整本部门职能部门员工考核计分表的内容。,62,3.职能部门员工考核结果的使用,职能部门员工考核结果可以用于：计算个人绩效工资、工作改进、聘用和晋升等。在此我们只讨论用于其个人绩效工资的计算：,职能部门员工实际月度绩效工资,=,职能部门员工月度绩效工资标准,员工月度考核得分,100,63,一、对广告部的考核1.对广告部考核的核心思想2.对广告部考核的内容3.广告部考核结果的使用二、对广告部下属部门的考核三、广告部的员工考核,第三部分广告系统考核,64,1. 对广告部考核的核心思想,广告部是晶报的紧密层业务，是相对独立运行的业务单元。晶报对广告部的考核，比照集团对晶报的考核进行。晶报编委会是广告部的考核主体，其他部门可以参与考核或提供考核信息。晶报对广告部的考核实行年度考核。晶报对广告部高管人员实行“年薪制”。,65,晶报广告部的考核应在业务规范和成本控制的基础上，关键在于部门的绩效贡献。从晶报的整体目标（2005年晶报年度绩效计划表）和晶报广告部的定位看来，晶报广告部的绩效贡献主要表现为广告额，从长期看来，其广告结构和广告客户满意度也是需要考虑的内容。,晶报广告部考核内容框架思路,2. 对广告部考核的内容,66,主指标,修正指标,广告额,广告结构,广告客户满意度,销售回款,指标含义：当年实际完成有效广告额。绩效标准：3亿元。计分方法：每增加100万元，加1分指标权重：80信息来源：财务部,按完成销售额认定业绩，部分奖金延迟发放，3个月后，仍未收回部分的50从部门奖金中扣除。,示例假设,2. 对广告部考核的内容（续）,根据理想广告结构，调整广告额的“认可度”，如：医疗广告若超过总额的20，超出部分按50计。,晶报组织进行广告客户满意度调查，满意度低于一定程度，调整广告额的“认可度”。,67,绩效计划表晶报广告部2005年度,【示例】,注：上述指标可以分别设置修正指标，如广告结构及广告客户满意度可以设置成广告额的修正指标。,2. 对广告部考核的内容绩效计划表,68,晶报广告部的考核结果主要用于两个方面：影响晶报广告部的年度实际薪酬总量与晶报广告部主要负责人的实际年度薪酬挂钩，同时也作为其聘用和晋升的参考依据。,晶报广告部考核结果,晶报广告部整体,晶报广告部负责人,晶报广告部年度实际薪酬总量,晶报广告部主要负责人年度实际薪酬,晶报广告部考核结果的影响,3. 广告部考核结果的使用,69,3.1 广告部考核结果的使用广告部年度薪酬总额,晶报对广告部实行“整体年薪制”。晶报根据广告部年度考核得分，最终确定其年度薪酬总额。,晶报广告部实际年度薪酬总额,=,晶报广告部年度薪酬总额标准,晶报广告部年度考核得分,注：广告部年度薪酬总额标准可以在去年广告部人均薪酬的基础上，考虑年度的人员数量变化、绩效目标变化等差异因素，进行适当调整得出。为了加强对广告部高管层的绩效考核，可以考虑广告部年度薪酬总额标准不包括广告部主要负责人的薪酬。广告部主要负责人的薪酬单独划定，单独考核，单独发放。,100,70,核心思想：考核关系晶报编委会考核晶报广告部总经理。晶报广告部总经理考核广告部其他主要负责人（其他主要负责人的考核应该在晶报的整体监督下进行）。考核周期晶报广告部主要负责人的考核实行“年度考核”。薪酬制度晶报广告部主要负责人全部实行“年薪制”。,3.2 广告部考核结果的使用广告部主要负责人的年度考核,71,插曲： 晶报广告部高管人员年薪标准,可以考虑以上年度，广告部高管人员的实际年薪为基础，参考广告部年度任务变化等因素，确定其年薪标准。考虑广告部高管人员的分工情况，在一定程度上区分不同高管人员的薪酬差异。,晶报广告部高管人员的年薪标准表,72,年薪制本身是一种和特定任务目标相联系的“激励型”薪酬制度，但其具体的“激励度”受多种因素影响，差异较大。晶报广告部高管人员每月领取基本工资，具体的比例或金额取决于晶报给予的任务目标、考核目的、薪酬总量和可信程度等因素。年度结束，根据相应的考核情况，确定晶报广告部高管人员的实际年薪，扣除已经发放的薪酬，将剩余部分“补齐”。如果取消年度考核资格，则年终不再发放任何薪酬，已经发放的薪酬不必退回。,插曲： 晶报广告部高管人员年薪的发放,73,晶报广告部总经理实行“年薪制”工资。参照晶报广告部的年度考核得分，确定其的年度考核得分。,晶报广告部总经理年度考核得分,=,晶报广告部年度考核得分,100,2,100,晶报广告部总经理实际年度薪酬总额,=,晶报广告部总经理年度薪酬标准,晶报广告部总经理年度考核得分,100,放大系数,3.2 广告部考核结果的使用广告部总经理的考核,74,广告部其他高管人员也实行“年薪制”工资。广告部其他高管人员的考核可以比照广告部总经理的考核方式，考虑加入分管工作完成情况考核，同时加入广告部总经理的评价调节系数。,晶报广告部其他高管人员年度考核表,【示例】,3.2 广告部考核结果的使用广告部其他高管人员的考核,75,一、对广告部的考核二、对广告部下属部门的考核1.对广告部下属部门考核的考核关系2.对广告部下属部门考核的内容3.广告部下属部门考核结果的使用三、广告部的员工考核,第三部分广告系统考核,76,晶报广告部领导小组是考核主体。晶报广告部直属部门是考核对象。,晶报广告部领导小组,考核关系,考核主体,考核对象,广告服务部门,职能管理部门,广告业务部门,1. 对广告部下属部门考核的考核关系,医疗广告部,汽车广告部,IT家电广告部,时尚广告部,地产广告部,综合广告部,广告拓展部,版面接审部,制作部,策划部,77,2. 对广告部下属部门考核的内容,广告业务部门,采用晶报对广告部的考核方式，分解细化指标。,广告服务部门,采用业务操作和客户满意相结合的考核方式。,职能管理部门,参照晶报对下属职能部门的考核方式。,晶报广告部下属单位分为三类：广告业务部门、广告服务部门、广告职能管理部门，分别制定不同的考核内容。广告部下属各部门均实行月度考核。,78,绩效计划表地产部,【示例】,注：广告额可以设置修正指标，如广告客户满意度、广告客户拓展等。,【绩效计划表广告业务部门】,考核周期： 年 月 日 年 月 日,79,绩效计划表版面接审部,【示例】,【绩效计划表广告服务部门】,考核周期： 年 月 日 年 月 日,80,3. 广告部下属部门考核结果的使用,广告部下属部门的考核结果不用于部门整体薪酬。用于部门负责人的薪酬，同时作为其聘用、晋升等的参考。用于部门员工的年终奖。,部门考核结果,部门整体,部门负责人,薪酬。解聘、续聘、晋升参考,广告部下属部门考核结果的使用,部门员工,年终奖（见薪酬方案）,81,3.广告部下属部门考核结果的使用部门负责人的考核,广告部下属部门负责人实际月度绩效工资,=,广告部下属部门负责人月度绩效工资标准,广告部下属部门负责人月度考核得分,100,广告部下属部门月度考核得分,广告部下属部门负责人月度考核得分,=,广告部下属部门负责人实行月度考核。广告部下属部门负责人的月度考核，应首先由分管领导代表广告部领导小组对其进行考核资格认定。在具有考核资格的条件下，广告部下属部门考核得分作为部门负责人考核得分。在必要的情况下，分管领导可提请广告部领导小组对广告部下属部门负责人的考核得分进行“适当调整”（一般不超过正负15），且必须说明原因。,注：各部门负责人的月