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第一篇 天盾薪酬管理制度第1章 总则第2章 薪酬体系第三章 薪酬结构第四章 岗位绩效工资制第五章 市场工资加绩效制第六章 工资特区第七章 工资调整第八章 其他第九章 附则 第一章 总则第一条 适用范围 本制度适用于天盾公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。第二条 目的 制定本制度的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 （一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。 （三）激励性是指在薪酬设计，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。 （四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。（五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条 依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条 总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。 第七条 适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条 享受年薪制的员工，其工作特征以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。 第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行情指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。 第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）岗位工资包括基本工资、绩效工资； （二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等； （三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。第十三条 岗位工资 （一）岗位工资=基本工资+绩效工资 （二）月收入=基本工资+绩效工资+附加工资 （三）岗位工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。第十四条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。 第十五条 基本工资与绩效工资分配比例 职务 基本工资比例 绩效工资比例 上山型岗位（以业务、业绩为代表） 40% 60% 平路型岗位（以职能、管理为代表） 60% 40% 研发类下山型（以技术、胜任力为代表） 85% 15% 非研发类下山型 80% 20% 具体比例的确定可以依据公司实际情况进行调整。第十六条 工资的用途 基本工资是确保员工基本生活保障的收入 绩效工资与每月度的考核结果挂钩 第十七条 确定岗位工资的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合； （三）参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。第十八条 岗位工资等级的确定 （一）薪酬宽带。公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。 （二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，由低至高分别为A-档（成长）、A2档（期望）、Al档（合格）、A档（胜任）、A+档（卓越）。 （三）各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。 (四)公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力素质水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。 （五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。 （六）岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第十九条 浮动工资（一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金于下年初支付。 （二）特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。 特殊贡献奖： l特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。 2对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。 优秀部门奖： 优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。第二十条 附加工资 （一）附加工资=一般福利+社会保险+补助 （二）附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。 （三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。 （四）社保包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政策。公司为员工购买工伤意外险 （五）补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴（如车补、通讯补贴等）。第二十一条 关于职位补贴的规定 职位补贴指与工作环境、工作场所、工作要求相关的补贴，包括以下八类： 1、职业病预防费； 2、特殊机密费； 3、联动岗位工资，指特殊人员职能超出岗位目的，同时满足企业新的战略要求而收获的累计型工资。 4、加权工资，指由于在本职工作外额外赋予其它工作所产生的那部分工资。 5、环境保护金，包括针对地下室、半地下室等工作环境的保护金。 6、预算外奖金 7、特区工资 8、销售补助金，包含由于销售所需要的各项费用补贴。 各项补贴员工应按照补贴项目用于相应的用途，如挪作他用或未用于指定用途，公司不承担员工行为带来的法律责任。第二十二条 关于兼职人员工资的规定 对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数，其计算方式为： （l）对两项兼职工作并重的人员，兼职系数=本职工作薪酬工作时间权重+兼职工作薪酬工作时间权重，此工作时间权重数据来源于工作分析表； （2）针对两项兼职有主次岗位之分的人员，按所兼职岗位的最高工资；（3）针对有本职工作，额外赋予其它工作的人员，按加权工资，加权工资=兼职岗位工资兼职的加权系数，此加权系数最高不超过45%，一般为12%，实得工资则为本职工资与加权工资之和。 第四章 岗位绩效工资制第二十三条 岗位绩效工资制的适用范围 工勤职系外的所有正式在册员工。第二十四条 岗位绩效工资制的工资结构 岗位绩效工资制年收入=基本工资+绩效工资+浮动工资+附加工资第二十五条 绩效工资 绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办法如下： 当月绩效工资：绩效工资基数对应考核系数得分 绩效工资基数参见公司各岗位薪酬标准。 其中，月度考核系数定义如表l所示：表1 综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度） 综合评定等级 卓越 优秀 良好 一般 合格 差 个人考核系数 1. 1 1O O9 0. 8 0. 7 0.6 考核系数与绩效考核得分的对应关系参见公司绩效管理制度。第二十六条 员工年底奖金的确定 员工年底奖金主要取决于公司当年度效益、岗位年底奖金基数，管理人员再乘以相应的管理系数。 员工基层管理人员年底奖金=员工基层管理人员年底奖金基数个人考核系数公司效益系数 高层中层管理人员年底奖金=高层中层管理人员年底奖金基数个人考核系数公司效益系数管理系数 基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层管理人员包括部门经理及以上管理人员。公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定，其中奖金总额由公司年度实现利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。效益系数计算方式为： 公司效益系数=奖金的总额所有员工年底奖金基数总和 管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为l。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可以依据公司实际进行调整，如表2所示：表2 高层中层管理人员管理系数 管理系数 类别 优 合格 基本合格 差 高层管理人员 2 1.5 0.8 0.4 中层管理人员 1.5 1.2 0.8 0.4 第五章 市场工资加绩效制第二十七条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理地反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较允分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。第二十八条 适用范围 市场工资加绩效制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保洁员等普工和大厅接待员、收银员等基础岗位。第二十九条 收入结构和工资水平 按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金。 收入整体构成=岗位工资十绩效奖金 工资水平由人力资源部根据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委员会审议批准后实施。 第六章 工资特区 第三十条 工资特区发放范围 企业急需的特殊人才。其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘 人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在市场上的竞争力。 (一)谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十二条 特殊人才协议工资制适用 特殊人才协议工资制适用于本行业关键性的高级专业人才和管理人才。 （一）生存源头人才：对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划，目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人才： （二）关键性岗位人才：企业业务链中关键环节岗位，对未来发展有重要影响的岗位； （三）不可替代性人才：市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技术人才，根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定。 实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需 订特区工资协议书，岗位转换应当转换薪酬。 特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用人才协议工资制。 第七章 工资调整第三十六条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。第三十七条 工资层级调整包括两方面：1）薪酬等级；2）岗位内层级。第三十八条 工资个别调整根据个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能决定。员工工资层级调升需满足以下条件：（一）根据业绩考核和品行考核结果调整：表3 工资等级晋升表 A+（超胜任） A（胜任） A1（合格） 业绩考核 95分以上 90分以上 85分以上 品行考核 5分 4分 3分 其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期。 （二）员工同时还需达成岗位目标要求； （三）忠诚度以及职业化要求考核合格； （四）工资层级调升为主动申请原则； （五）公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、岗位特殊要求等，进行考察晋级。第三十九条 工资等级下降 工资等级下调一般有以下三种情况： （一）岗位目标连续未达到； （二）季度或半年度绩效考核连续未达标； （三）工作期间出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级。第四十条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动。 当员工达到层级最低级时，一般不做转岗处理。转岗处理办法一般是因为岗位不胜任，经培训后依然不胜任者方可。第四十一条 若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。 第八章 其他第四十二条 实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则：其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低的级别。 若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门负责人或薪酬委员会最终审核确定。 以前的所有特殊薪酬可进行薪酬改革，以做到价值回归。第四十三条 新入职员工工资等级的确定 新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的A-档。入职后，部门负责人每二个月对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核结果为“良好”或以上者，工资等级上升一级，调整为A2档。 连续三次考核结果为“良好或以上者，工资等级则上升到该岗位的Al新员工工资等级达到Al档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。 若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部考核通过，可以直接提到工资A1档，提到A1档后按照正常考核系统进行月度和年度考核。 若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。第四十四条 试用期工资标准 试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的标准发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。第四十五条 各种休假的支付标准 （一）病假工资的计发 病假工资的计发标准由人力资源部根据实际情况确定。 （二）事假工资的计发 事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资，每月天数以21. 75天为准。日工资=（基本工资+绩效工资+附加工资）21.75 （三）婚、丧、产、年假支付标准 (1)婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 (2)丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 (3)产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 (4)年假：年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。 (5)工伤假：工伤假期间工资按劳动法律法规执行。第四十六条 副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。第四十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一）一个月以内，考核系数按照1计算； （二）三个月以内，考核系数按照0.9计算； （三）三个月到六个月，考核系数按照0.8计算； （四）六个月到一年，考核系数按照0.7计算； （五）一年以上的，考核系数按照0.5计算。第四十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由总经理确定。 第九章 附则第四十九条 本制度由人力资源部负责解释，自颁布之日起实施，原有薪酬制度规定同时作废。第五十条 对于本制度所未规定的事项，则按公司人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。 第二篇 绩效考核制度第1章 总则第2章 考核方法第三章 月度考核第四章 年度考核第五章 考核组织与申诉处理第六章 附则 第一章 总则 第一条 为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本考核制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司全体员工。 第三条 考核目的 1通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条 考核原则 1以提高员工绩效为导向； 2定性考核与定量考核相结合； 3多角度考核； 4公平、公正、公开原则。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1月度绩效奖金的发放； 2年度绩效奖金的发放； 3薪酬等级的调整； 4岗位晋升及调整； 5员工培训安排； 6先进评比 第二章 考核方法第六条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条 月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条 考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度 （一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位在职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示 岗位层级 业绩维度占比 行为维度占比 基层 85% 15% 中层 80% 20% 高层及决策层 70% 30% 第九条 考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条 绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义和分数表 等级 A B C D E F 卓越 优秀 良好 一般 合格 差 得分 10090 9085 85-80 8070 7060 60分以下 第十一条 年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。 能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1、沟通理解能力 2、计划和执行能力 3、专业技能 4、知识学习能力 第十二条 考核指标的设立 （一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施； （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权： （三）指标数量以不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； （四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施； （五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。 第十三条 考核指标设立的要求 （一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； （二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； （四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。 第十五条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据， 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十六条 考核程序 1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 4、各部门进行绩效改进计划。第十七条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系 综合评定等级 优 良 基本合格 差 个人考核系数 1. 1 1. 0 0. 9 0 第三章 月度考核第十九条 公司（包括董事长、总经理）的全体员工均需进行月度考核。第二十条 月度考核由考核主体同时逐级进行考核。第二十一条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础数据。第二十二条 月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。第二十三条 每月26-28日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。 第四章 年度考核第二十五条 每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核，元月30日前汇成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于12月1O日启动，12月25日完成。各中心、各部门12月2O曰提交下年度工作计划及目标，经公司总经理批准后执行。 第二十六条 个人年度考核 （一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分占年底考核的总比重为80%；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据 能力考核占年度考核的总比重为20%。 年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。 （二）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良好。第二十七条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤： （一）个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）12 个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）12 x 80%+年度考核得分20% （二）参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月16-20日对有关能力指标评分。 （三）参加年度考核的商层管理人员，由总经理在每年度元月16-20日对有关指标评分。 （四）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月16-20对能力有关指标评分。 （五）年度考核评定于下一年度元月20日完成并汇总到人力资源管理部门第二十八条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见公司薪酬管理制度。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 （二）工资等级升降 工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上司和人力资源部，经审批通过后予以调整。 （三）年度奖金分配 ） 具体详见公司薪酬管理制度。 （四）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 第二十九条 考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理 各主要部门负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责： 1考核制度及相关制度修订的审批； 2月度和年度考核结果的评议和审批； 3员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1.对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2对考核过程进行监督与检查： 3汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行 指导与处罚； 6为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训等的依据； 7对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责 1负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2负责本部门员工考核和等级评定； 3负责根据考核结果帮助员制定改进计划。 第三十条 考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由 第六章 附则第三十三条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到人，不予公布。第三十四条 本制度由人力资源部负责解释。第三十五条 本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一律以本制度为准。第三十六条 本制度自颁布之日起实施。 第三篇 招聘制度第1章 总则 第2章 招聘组织管理第3章 招聘计划第4章 人员招募第5章 人员选拔第6章 人员录用第7章 人才特区第8章 招聘工作评估 第一章 总则第一条 目的 随着市场环境快速变换，为满足公司持续快速发展对各类人才的需要，进一步规范员工招聘管理流程，健全人才选用机制，特制定本制度。第二条公司人员招聘源于以下六种情况下的人员需求： 1。缺员的补充； 2突发的人员需求； 3为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备； 4公司管理阶层需要扩充时； 5公司组织变革所带来的对新型人才需要； 6为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才、策划和营销等方面专家的需求。第三条 原则 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。第四条 归口管理 招聘工作由公司人力资源部归口管理。第五条 适用范围 本制度适用于公司总部人员招聘管理以及分、子公司部门经理以上人员招聘，各分、子公司其他人员招聘可参照本制度。 财务人员的招聘由董事会委托人力资源部进行组织，但决策权归董事会。 第二章 招聘组织管理 第六条 招聘工作由公司人力资源部统一管理。用人部门依据规划各自拟订本部门年度的人员需求计划，各部门将年度人员需求计划报人力资源部，人力资源部统计汇总后，根据人员需求和人员供给状况拟定计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作予以总结以改善招聘工作方式，提高招聘工作效率和效果。 第七条 人力资源部负责集团除总经理外所有人员、分、子公司部门分、子公司总经理）人员、财务人员招聘组织。 第八条 各部门一般人员（即部门经理以下级别人员），由人力资源部组织招聘 并初试，用人部门经理负责复试，分管副总经理审核审批。 第九条 总监、分子公司总经理的招聘由人力资源部组织。人力资源部组织招聘、 分管副总经理初试，总经理复试、审批。 第十条 对集团副总经理、分子公司总经理、总监及以上级别人员进行招聘测评 时，为提高招聘准确率，需组建测评小组。 （一）测评小组成员选择标准： 1客观公正 2.对拟招聘岗位、专业有一定的知情背景和经验 3.知识互补、能力互补 （二）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加入力资源部的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评处理等。第十一条 招聘工作流程分为如下几个环节：提出入力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估。公司招聘采用结构化面试，分别包括：简历筛选环节、需求测评环节经验测评环节、文化匹配度环节、行为面试环节，每个环节满分均为100 （一）简历筛选主要包括八项内容：简历填写完整度、年龄、性别、 经验、从事岗位的工作经验、学历、婚姻状况以及出生地籍贯。 （二）需求测评环节主要是针对高级管理人员、营销人员、核心技术人员、财务人员以及公司培养的未来关键性人才而进行的综合性测评。 （三）经验测评环节需要根据工作岗位提前设定问话，可通过四种方式：现场操作法、证据证明法、事件表述法、问话评分法。其中现场操作法是指让该员工到工作岗位进行单位时间现场操作实测。 （四）文化匹配度主要有六种人员必须做出测评，分别为：高级管理人员、生产管理人员、营销人员、技术岗、营销职能岗、管理职能岗。 （五）行为面试环节主要是测评该岗位所需要的基本行为胜任力，测评的标准为达到提前设定的行为目标，标准见附件三品行考核指标 （六）结构化而试需要提前对所有岗位进行是否采用哪些环节进行规划，形成表格，即附件四面试标准表。 （七）未经过结构化面试而直接进入公司的员工，该员工不受招聘制度的法律保护。 （八）所有的应聘人员应填写应聘申请表（如附件五所示），应聘申请表需为手工填写，并有应聘人员本人亲笔签字。 （九）招聘过程中工作人员不得承诺制度以外的薪酬、工作环境、晋升机会。 （十）结构化面试的技术环节及测评环节责任人为人力资源部，决策环节责任人为用人部门。招聘前及日常工作中人力资源部应将结构化面试的技术和工具提前培训到相关工作人员，并承担其相关责任。人力资源部应搜集必需的简历标杆标准、文化匹配度标准、经验面试问话标准，纳入档案资料库。 第三章 招聘计划 第十二条 人力资源需求预测 （一）公司各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：各部门每年根据公司发展战略、年度经营目标以及人力资源规划编制年度计划时，应同时制定年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、 人员总数与结构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数 与方式（内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的管理人员需要预测进行审核。 （二）公司年度需求预测：人力资源部综合考虑集团发展、组织机构调整 内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对公司整体人力资源需求预测进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预测。 （三）临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写临时招聘申请表（详见附件六），说明未列入年度预测的原因，经由总经理审核审批，人力资源部组织实施。 第十三条 人力资源需求计划 每年末人力资源部根据公司的整体计划以及用人部门的招聘需求编制年度人力资源需求计划，报总经理审批。 （一）制定人力资源需求计划的基本依据：中长期人力资源规划、未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。 （二）人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。 （三）编制人员需求计划时要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立内部人才库和后备人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、具备的技能和证书等，进行动态管理和更新。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需相匹配。同时，人力资源部建立外部人力资源库，在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。外部供给预测要根据总体经济状况、全国和当地劳动力市场状况、行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断，并进行动态更新。当编制人员需求计划时要对比内外部人才库，根据内外部人才对比情况来确定企业是内部培养还是外部招聘人才，并确定对应策略。 （四）人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划。第十四条 招聘计划 （一）人力资源部负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行动计划，招聘计划应包括： l招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）； 2招聘渠道和方式； 3招聘测评内容和实施部门； 4招聘完成时间和新员工到位时间； 5招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。 6招聘计划中有三种人才必须提前单位时间列出：(l)公司核心利润创造性岗位；(2)需要人才引进、人才猎头及未来的高级管理人员培养对象；(3)市场上该岗位本来就