绩效考核优势分析.doc

三种绩效考核模式各有优缺点，相互结合可以发挥优势弥补不足。实施绩效考核的过程中效果好使企业的管理更到位，增强企业的竞争力，企业整体的绩效与企业的战略目标有着重大的关系，企业对绩效管理的理解，关系到企业进行绩效考核的成败。一、“360+KPI+优势分析”绩效考核模式的提出很多企业的绩效考核实践表明，单独地使用360绩效考核系统方法虽有信息全面、信息质量好，评估公正、提高员工工作满意度等优点，但其考核结果过于侧重员工能力的培养和形成良好的企业文化，不利于组织绩效目标的实现。为了引导和激发员工的工作沿着正确的方向前进，一些企业在考核体系中加入了KPI，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，使企业的绩效考核与企业的战略实施紧密地结合在一起，有力地保证了企业战略目标的实现。但“360+KPI”这种方法的评价结果只能是笼统的对员工的能力、特质进行评价，缺乏对工作行为的点评，而且这种方法只注重发现工作中的问题，只关注员工的不足，忽视员工的优势和成就，这样会造成员工无法形成正确的自我觉知，引发员工的心理焦虑，影响员工的工作积极性。Yam，O.BKluger，A.N在积极心理学原理的基础上，结合企业绩效考核的需要，提出了基于优势分析的绩效考核体系（Strength-Based Performance Appraisal， SBPA）。但单独使用SBPA不符合我国当前企业的实际，会使员工关注的重心在优势，从而忽视自己存在的缺陷与不足。本文提出基于“360+KPI+优势分析”绩效考核模式，这种考核模式是综合360、 KPI和优势分析三种方法中的先进理念，充分发挥三种方法各自的优势、相互弥补不足而构成的绩效考核模式。该考核模式有助于形成良好的员工关系和实现组织的战略目标，融全方位、战略导向、促进组织创造一个能够增强员工自身的积极品质和正面思考的综合制度等先进理念于一体。二、“360+KPI+优势分析”绩效考核模式的具体实施过程基于“360+KPI+优势分析”绩效考核模式需要按照标准化的程序进行。本文以A公司研发人员为例详细阐述基于“360+KPI+优势分析”的绩效考核模式的具体操作流程。1.前期阶段（1）获得高层管理者的支持并进行广泛动员。基于“360+KPI+优势分析”绩效考核模式是对企业原有的评价体系、评价方案进行全面变革，在绩效考核全面展开之前，首先要取得高层管理者的支持，只有他们支持，才能保障项目方案的顺利实施；还要进行广泛动员，让全体员工明确考核目标和具体的操作办法，以获得大家的支持与配合。（2）确定并培训考核者。企业应根据360全方位的要求并结合自身的组织结构、组织运行方式、各岗位的具体情况等来灵活确定各类各级岗位的考核者。考核者确定后，要对他们（可以不包括客户）进行前馈式面谈、考核实施、沟通与积极聆听、反馈评价结果等技巧的培训。2.构建考核体系（1）确定考核指标体系。首先，在明确企业的战略目标和组织业务重点的基础上，在360全方位理念指导下，确定出整个企业层面的KPI；其次，根据部门关键成功因素，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定实现目标的工作流程，以便确定考核指标体系。最后，使用“鱼骨图”分析法，各部门的主管和相关人员根据不同职类职种的工作性质和岗位的工作产出，将KPI进一步细分制定出具体岗位的KPI.KPI指标主要分为定性和定量指标两大类。A公司对研发人员定性指标的考核采用360绩效考核方法，考核者包括：研发经理或副经理、同级同事、客户、本人；定量指标的考核者包括：研发经理、副经理以及研发人员代表。对于定性指标，A公司的考核内容是通过员工的多选式问卷调查统计的结果而选取的，问卷中考核内容的选取是参照国内外一些成功企业的考核内容和企业员工自身的要求设立的。考核内容主要包括业绩考核、能力评定和行为考察。各指标的权重通过集体协商确定。对于定量指标，A公司对研发人员所关注的KPI主要有项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计成本降低率等几个方面，KPI中各项内容的权重系数的制定是考虑到企业经营目标、研发部门的特点和实际工作重点等全面衡量的结果。A公司每半年进行一次360绩效考核，并根据员工的实际情况与必要的培训挂钩；每年评定一次KPI，并视市场的实际情况以及员工或部门的特殊情况适当进行KPI调整。（2）确定考核绩效目标达成的标准。A公司在设定绩效目标达成的标准时，遵循了SMART原则（具体的、可度量的、可实现的、相关的、基于时间的），并明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀。3.实施考核（1）绩效考核信息收集与记录。A公司一方面让考核者填写如表1所示的关键事件记录卡来获取被考核者的信息，使得在考核时有据可查。（2）进行绩效考核和持续的绩效沟通。A公司结合表1、2运用上文中提及绩效考核原理，得出被考核者的考核评分。A公司通过持续的绩效沟通，随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的承诺。4.召开访谈会议并填写前馈式问卷（1）召开访谈会议。绩效访谈会议由上级主管和员工共同参与。绩效访谈会议包括两部分内容：前馈式面谈（FFI）和自我展现反馈（RBSF）。A公司对于研发人员的绩效访谈会议由研发经理和员工共同参与。在召开访谈会议之前A公司研发经理要通过表1和表2收集其他评价者对研发人员的评价信息并和他们充分地沟通，积极寻找影响员工成功的关键事件。在FFI阶段，A公司研发经理引导员工结合情景事件记忆的特点，引出成功故事并总结经验，并与员工探讨如何在以后的工作中创造条件发挥自身优势并再次获得成功；在访谈过程中，研发经理要进行积极倾听并和员工共同努力营造良好的沟通氛围，让员工畅所欲言；访谈结束后，研发经理应要求员工记录影响其成功的前提条件。在RBSF阶段，研发经理首先要回忆在整个考核周期内对员工最满意的一件事或员工考核周期内给自己留下深刻印象的事件；其次研发经理应向员工详细讲述事件发生的时间以及在哪些方面给自己留下了深刻的印象并肯定员工在工作中的成就及其做出的贡献，以激励员工继续努力。（2）填写前馈式问卷。在A公司研发人员评估中，首先，研发人员要填写如表3所示的前馈式访谈问卷，在研发人员列出尽可能多的影响因素之后，研发经理和研发人员一起评估可能因素影响成功的重要程度和每一可能因素在工作现状中出现的频率（同一因素的第三列分数减去第二列分数，作为该因素需要改善的迫切程度，得分越高，表明该因素在日后的工作中提升空间越大）。其次，研发经理在整合访谈报告以及前馈式问卷的测量结果之后，要和员工共同评估哪些条件引发了员工工作中的成功经历，并填写如表4所示的优势分析问卷与员工共同分析其工作中的优势；接着，由研发经理协助员工共同评价员工的优势在现在工作状况中是否存在，并分析其成功经历中的这些优势在现在能否得到展现以及展现的程度；然后，管理者和员工要共同思考如何创造条件使员工始终处于成功经历的状态并探讨如何将优势拓展到其他的工作情境中去。最后，除了优势分析外，研发经理还需要注意研发人员工作过程中存在的不足，向其认真地提出工作行为方式中存在的问题，将优势和不当行为的反馈比例控制在31左右。5.创建积极的组织愿景由愿景所引发的员工的共鸣，可以增强组织的吸引力和员工对组织的忠诚度。A公司研发经理应运用各种方式如帮助员工探讨如何将优势运用到新的领域、请一些业绩优秀的员工分享研发经验、发掘团队的优秀新人等唤起员工的积极情绪状态，以使员工充分发掘自身的优势以增强自我效能感，从而提升自身的绩效。6.举行前馈式小型庆祝会在该阶段A公司人力资源部邀请研发经理、研发人员及其家属举行小型的前馈式庆祝会。会前研发人员需要准备深受触动的一段工作经历，在庆祝会上，与所有与会人员一同分享这些积极情感体验。这样既可以使员工感受到自己受到公司的重视，管理者也可以倾听职工对企业的各种意见和建议，同时还可以加深家属对员工工作的认识、理解，获取更多来自家庭的支持。7.举行绩效面谈和进行效果评价绩效反馈面谈一般情况下由直接分管领导或专业人员来负责。A公司人力资源部、研发经理与员工在前面的步骤实行6个月后，举行前馈式的绩效面谈，一起评估这半年来的目标实施情况，评价员工在工作业绩、工作行为等方面取得的进步，对于那些值得肯定的业绩，要鼓励其今后继续保持和自我突破。面谈过后，研发经理必须对面谈效果加以评价，作为员工绩效改进和今后面谈改进的依据。研发经理和员工还应一起为员工今后一段时间的工作设置合理的目标。在绩效考核目标的设定时应坚持奖励为主的原则，鼓励员工沿着公司希望的方向前进。公司考核工作结束后，还应对实施效果进行评价，并与预期效果进行比较，总结考核过程中的经验和不足，不断完善“360+KPI+优势分析”考核模式。三、“360+KPI+优势分析”考核模式实施应注意的问题随着积极心理学的发展，人们开始对培养员工积极的职业心态和感受快乐的能力等方面给予越来越多的关注，这无疑为基于“360+KPI+优势分析”的绩效考核技术的发展提