某橡塑制品有限公司流程再造实案分析.doc

某橡塑制品有限公司流程再造实案分析某橡塑制品有限公司是坐落在天津武清经济技术开发区的一家新加坡独资企业，主要从事硅胶、橡胶产品领域的生产及销售。笔者在其企业流程再造管理咨询项目中，运用上述组织结构模型及相应的管理机制，收到了良好的效果。第一节 企业背景介绍某橡塑制品有限公司是于1998年在天津武清经济技术开发区投资的新加坡独资企业，总部设在新加坡。在公司决策层的英明领导下，从1998年到2001年三年多的时间内，公司从无到有，从小到大，取得了巨大的发展，产品涉及橡胶、硅胶等领域，并成功地成为了西捷、摩托罗拉等世界知名企业的供应商。公司现立足于西捷橡胶产品并向硅胶、塑料等领域进军，具有十分乐观的市场前景。在为期一个月的实地考察中，流程再造小组（由管理咨询人员及公司核心部门经理组成）下发“工作满意度调查问卷”210份，收回182份，其中有效问卷148份；下发“工作岗位调查问卷”170份，收回128份，其中有效问卷76份；与各层次管理人员和员工座谈60余人次，并亲自到生产一线观察、参与员工们的工作和生活。流程再造小组对这些资料进行了认真地分析和归纳，对公司的生产经营流程和组织状况有了比较深刻的认识。通过调研，流程再造小组认为公司的决策层年轻、有朝气、有魄力、敢想敢干、勇于创新，员工们大多质朴肯干，工作不怕吃苦，各职能部门齐备，各工序分工较细，基本上搭建起现代化企业的框架。但由于公司刚刚成立三年，正处于快速发展的阶段，迅速膨胀的业务量使公司在管理方面，尤其是经营流程管理上出现了一些问题，这些问题关系到公司未来的生存与发展。主要问题归纳如下：1 公司各职能部门之间协作不畅，企业运营流程被严重割裂，缺乏紧密的团队协作精神，从整体来说公司对客户、市场反应速度慢在市场竞争日趋激烈的今天，客户需求瞬息万变，企业中各部门职责清晰，责任明确，相互之间具有高度的团队协作精神，对市场具有灵敏的反馈速度已成为世界上知名企业战胜对手、赢得顾客的法宝。该公司各部门虽然编写了岗位职责说明书，但在实际运作中部门职责并不明晰，且部门之间接口不顺畅，常常出现几个部门都管，又都不管的现象，出了事则相互推诿，最终影响企业整体流程的效率和效益。在原有经营流程运作中，各职能部门常常出现各扫门前雪的情况，不关心下道工序或协作部门的工作。如，生产部门反映“标准卡”（即批量生产工艺标准卡）的工艺参数不准确，常常需要生产人员在批量生产中修改，其原因之一就是，“标准卡”的填写者工程部门试制员工缺乏为下一道工序即生产部门服务的协作精神，只是满足于将样品送出即可，而不管工艺参数是否准确及量产的可行性，其结果使工程部应具有的为全公司研制新产品的技术权威角色退化成简单的制样中心。又如在生产中常常出现生产人员按照标准卡的参数生产出不良品，品管部的QC人员要求生产人员停止生产，却不提供任何改进的有效建议，而生产人员以“无法调整改进，并且强调其产品可以出厂，但QC人员过于苛刻机械”为由而被迫停产。结果生产中断，不能如期交货，只有业务人员急于出货而寻找相关领导从中调解，才能恢复生产。而该公司所处行业订单品种数量变化快，而且常常出现顾客临时改变订单的情况，只有建立起具有高度灵活性和协作精神的自我管理型团队，集团队成员的责任与利益于一身，才能适应这种柔性的需求，保证交货时间、产品质量和数量，最终赢得客户的满意。2 工作整体效率低，各种浪费情况严重通过分析收集到的各种资料，流程再造小组认为减少浪费、提高劳动生产率是改进公司管理状况的重点。由于没有成本核算，领料多少都是一个样，原材料辅料用完了，不够了，开领料单可以再领，丝毫不影响各级管理人员及员工的个人利益，造成了极大的浪费，仅特殊工艺课每月领用的油墨价值就高达100多万元。如果员工稍加注意，每月此项开销节省几万元是件很容易的事，而用节省下来的钱去发奖金，调动员工的节耗意识，便可节约更多的原材料开销。同样，人员劳动力的浪费也十分可观，公司从事品质保证工作的人员有品管部和生产部加检组的人员，总数不下百余人，再加上各部门的班组长，课长，他们对产品质量的保证有着不可推卸的职责，但即使这样，产品的不良率仍居高不下，成了困扰公司管理者的棘手的难题。同时，由于流程安排不科学，协调不畅而造成的时间、精力的浪费也时有发生。员工的薪酬水平从上到下普遍不高，对外没有竞争力，但就现在使用的资源总数来讲，公司支付员工的薪水是公平的，也就是说从现在销售额和利润来讲也只能支付如此水平的薪金，所以公司改革的重点是通过提高员工的积极性，尽量减少各种资源（包括人、材、物）的耗用，多创造产值和利润，提高劳动生产率，同时提高员工薪酬水平。3 各级管理人员没有发挥其应有的作用管理人员作为所在组织的领导、带头人，对组织目标的实现是有决定性作用，他不仅要是业务能手，还要有相应的管理能力，并关心下属员工的生活，调动并保持大家的工作积极性，将员工的个人目标同组织的整体目标很好地结合起来，从而顺利地实现组织目标，然而令人遗憾的是，在满意度调查表中，员工对各级管理人员的领导活动表现出的不满程度是所有反映出来的问题之最，员工们认为他们不能很好地调动下属员工的积极性，工作中出了问题，不能担负应付的责任。所以必须建立起各级管理者负责的自我管理型团队，调正管理者的职位、权力和利益，以加强员工的凝聚力，提高生产率。第二节 企业再造该公司所提供的产品为硅胶手机按键、程控器按键，橡胶硬盘套等电子产品配件。其所在行业有如下特点：第一，由于客户所处行业竞争十分激烈，所以订单十分不稳定，订单时大时小，工期都很短，且产品更新换代较快；第二，行业技术含量相对较低，且不但要有书本理论知识，更重要的是还必须经多年实践摸索才能熟练掌握，技术骨干大都为基层和下级管理人员；第三，单一产品所经工序较繁杂，且相互影响较大。鉴于以上原因，以及公司业务流程上所存在的问题，流程再造小组对该公司业务流程进行了再造，其原则为：明确职责，以产品项目为主线，建立责权利高度统一的自我管理型业务流程团队，提高效率，减少浪费，提高员工薪酬水平。一、组织结构再造此公司原有的组织结构为传统的科层宝塔式结构，如图4-1所示公司总经理下属厂长、业务部、财务部、人力资源部、行政部、采购部，厂长又下设策划部、生产部、品管部、工程部等。部门之间的协调依靠会议调度和上级负责，上下级之间运作依靠计划安排和行政指令。公司业务流程主要由市场部、工程部和生产部组成。市场部定位为生产订单的获取，在其部门内部，业务人员市场划分不是很清晰。工程部主要功能为市场部获得新品的试制，其最终工作成果为新品样品和详细记录该新品生产工艺和参数的标准卡，其部门内部又依据不同工序分为制模组、试制组、鉴定组等，各自完成自己不同的试制任务，填写工艺参数。生产部依据标准卡进行批量生产，部门内部根据不同生产工序又分为备料课、成型课、制网组、印刷组、喷涂组、镭射组、烘干组、加检组等，各工序之间半成品的传递又要经过层层查收。所以业务流程不仅在部门之间不畅，就连部门内部各工序之间的传递和配合效率也常常出现问题。根据该公司现有的管理状况和产业特点，流程再造小组对原有组织结构进行了改造，建立起网络型组织结构如图4-2。将人力资源部、财务部、品管部、信息中心打造成公司业务流程支持、监控平台。其各部门作用分别为：人力资源部提供良好的企业生产经营管理环境，制定考核方案，主持公司各部门（尤其是各业务团队）业绩考核工作；财务部除公司正常财务业务外，还要提供各订单的销售、成本、利润情况，作为人力资源部对业务团队进行考核的重要财务指标依据；品管部同再造前相比，人员大大缩减，其主要职责由对原来产品质量的控制转为对各生产团队产品质量控制工作的监控，品质控制的大部分工作由各生产团队实现自我管理而完成；信息中心主要职责是维护公司信息系统的正常运转，并根据实际需要进行改进，它是一切业务活动的生命线；物流中心主要是依靠规模经济而实现低成本、高效率的采购系统，尽可能实现零库存。该公司的业务运营主要由三部分组成：市场开拓，新品试制，接订单后批量生产。业务流程再造小组分别在这三个部门组建了若干个团队。在市场部内部根据业务开发领域的不同，划分为不同的业务小组，负责由市场开发到客户服务的全程工作。而在工程部和生产部内部打破原有的工序，组建不同的业务团队，分别负责新品试制和批量生产的全部工序。团队内部管理具有高度自主权，就某个产品项目，这三部分的团队可以自由组合。这样就将竞争和合作机制引进了公司和部门内部，优胜劣汰。优秀的团队和团队成员就会有更多的表现机会和物质精神奖励，业绩差的团队或团队成员就会被淘汰出局，被新组建的团队或新加盟的成员取代。这样组建起来的业务流程既可以灵活机动地完成运营任务又可以降低人员材料等各种资源成本，便于公司统一管理。董事长总经理市场开发课业务部业务销售课财务部总务课行政部制成控制课保安课品管部品质保证课品质工程课加检课备料课厂长设备管理课生产部特殊工艺课进出口课成型课策划部仓储课工程部生产策划课采购部人力资源部信息中心图4-1 某公司再造前组织结构图资料来源：笔者根据资料整理总经理生产部经理工程部经理市场部经理市场开发团队新品试制团队生产团队市场开发团队新品试制团队生产团队市场开发团队新品试制团队生产团队市场开发团队新品试制团队生产团队市场开发团队新组新品试制团队新组市场开发团队新组生产团队信息中心物料采购部财务部人事行政部图4-2 再造后组织结构图 已组建团队； 可能出现的新团队； 产品项目流程。资料来源：笔者根据资料整理 一、 业务流程再造再造前的业务流程是由各职能部门分别提供各自的职能结果，然后拼凑成企业整体流程。如图4-3所示。出货品质管理成本控制工艺过程生产安排物料采购新品试制寻求订单 图4-3 再造前的业务流程图资料来源：笔者根据资料整理再造后的业务流程打破了原有的职能部门，由各工作团队协作共同完成企业整体流程，形成立体、网状企业流程。具体业务流程如图4-4所示。首先，市场开发部各市场开发团队进行市场前期开发，当客户有一定意向时，该市场开发团队就同工程部某一新品试制团队就此产品项目组成更大的新的团队。试制团队（新品试制小组）参与所有技术问题的工作，并由此团队负责人项目工程师全权负责。项目工程师领导试制团队同此产品的业务人员结成对子，共同了解客户各方面的技术要求、外观要求等等，并按客户要求按时、高质量地完成由业务人员下达的试制订单。并将试制参数准确无误地制成标准卡，转交品管人员存档，以便后期据此指导生产。在此期间，项目工程师就此项目产品要为业务人员进行多方面必要的技术支持，回复客户有关技术工艺方面的咨询，不断修改样品，就公司现有能力和水平尽量满足客户的需求，以便业务人员拿下批量生产订单。客户 投诉 前期开发 后期开发 送样、技术支持市场开发团队新品试制团队 试制订单 技术支持 订单 完成市场部经理 技 标准卡 术 存档品管部新加坡总部 订单下达 支生产部经理 来自总部调拨的订单 持 ， 修 生产单 正 采购订单 标 Q生产团队 准 A原材料供应商 确认 卡 成采购部 采购 品 QC过程控制 控成品库 供应 制 成品入库 发货指令 发货图4-4 再造后的业务流程 企业内外部分界线资料来源：笔者根据资料整理 当业务人员得到批量生产订单后，上报市场部经理批准后转交生产部经理组织生产。生产部经理同采购部门确认原材料供应期后，回复确认订单完成期，同业务人员达成一致后，选择部内一个生产团队（项目课）组织生产。生产团队负责人项目课长要全权向生产经理负责此订单的产量、质量、工期及消耗、安全等相应一切事宜。在生产前期，工程部项目工程师要带领试制团队下到生产一线提供技术指导，使生产人员依据标准卡顺利进行批量生产。同时试制团队要依据客观条件不断完善标准卡，以便其下次使用在无技术指导情况下准确顺利。这样一来，就某一产品项目，一个市场开发团队、一个新品试制团队和一个生产团队组成一临时团队，负责整个产品业务流程。在此期间如遇特殊情况不能按工期要求完成订单，项目课长应及时反馈给业务人员，以便及时沟通客户，变通解决。在生产过程中有少量品管部QC人员对生产人员的自检工作及产品质量进行巡检。一旦发现不符合标准卡要求，有权要求生产人员立即调整修正。如发生争执应由标准卡制定者工程部项目工程师（可同业务人员及客户沟通）裁定，产品如期生产完成后，经品管部QA人员检查符合质量要求后入库，如有质量问题应立即通知项目课长拉回及时进行修复处理。各工作团队应及时将工作情况输入公司信息系统，以方便相应人员及时准确了解情况。另外，新加坡总部来的订单可直接交给生产部经理，其按要求依上述流程安排一切事宜。如有意外，由其代业务职能同总部沟通联系。产品入库后，遵循“谁接单，谁负责”的原则，由业务人员或生产部经理下达送货指令，由储运部依据指令发货。在市场开发团队人员要进行客户服务工作时，如遇一些不能解决的技术问题新品试制团队还要提供技术支持，解答客户提出的问题以达到客户满意。三、内部管理机制的建立此公司企业流程再造管理机制的核心是以订单为纽带紧密连接各业务团队，建立自我管理型团队，进行自我管理，依照团队业绩同公司按一定比例分配利润。具体方案是对于某一特定订单首先根据以往历年实际经营运作经验确定其标准利润额，根据一定比例提作公司基金，其余部分作为各业务团队的总体绩效工资，然后再根据一定比例分配到各业务团队内部，再做团队内的二次分配至员工个人。例如某一销售额为100万元的订单，根据经验其标准利润应为10万元，公司计提7万元作为公司基金（其中包括支付公司支持部门员工薪酬、公司运营整体计划利润以及业务团队员工的基薪），其余3万元作为涉及此订单的市场开发团队、新品试制团队（如果涉及的话）、生产团队的总体绩效工资，依据相关规定其中10%（3000元）作为市场开发团队绩效工资，其中20%（6000元）作为新品试制团队员工绩效工资，其余70%（21000元）作为生产团队员工绩效工资。在制定和执行此管理方案细则时，流程再造小组注意了如下几方面问题：1 在制定公司基金同业务团队绩效工资计提比例，各业务团队间绩效工资分配比例时，应注意区别不同产品、不同订单，其比例应有所不同。尽量做到涉及不同订单的团队在努力程度相同的情况下，分配利润相对公平。因此要形成不同订单对应不同计提比例的系列规定。2 公司基金同业务团队绩效工资计提比例，各业务团队间绩效工资分配比例的确定的重要依据是公司各部门、各团队工作岗位、工作量的科学界定和各职位薪酬标准的公平设置。在此基础上，各部门利润分配比例计算公式为： （部门内某岗位奖金系数该岗位人数） 部门利润分配比例 （部门内某岗位奖金系数该岗位人数）3 财务核算监控体系的顺利运转是此机制运行的重要保障。如果财务体系不能如期核算生产成本、回款情况、每单利润状况，则此方案就成了纸上谈兵。四、再造后的变化经过再造后，该公司无论是产品质量、交货周期、成本控制，还是企业形象以及顾客满意度都获得了显著地提高。主要体现在如下几方面：1 基层管理者责任扩大，工作强度提高。再造前，各基层管理者，即各部门经理虽然工作性质、工作内容不同，但是工作内容比较单一，忙闲不均，人浮于事的现象比较普遍。流程再造后，流程中的基层单位变成了工作团队，各团队负责人的责任范围较再造前的部门经理扩大了许多，他们不仅要协调团队中不同工种的团队成员，而且还要对