管理案例分析——明基并购西门子为什么以失败收尾？.doc

明基并购西门子案例深入研究一、案例简介：2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。公开的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。交易条件西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。新公司明基移动总部设于德国慕尼黑。据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。这次提供嫁妆的跨国并购案当年被评价为“名利双收”的联姻。明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。明基声称，其手机销量要超过5000万部。在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。二、背景介绍明基电通概况：成立时间：1984年总部地址：台湾桃园县雇员总数：13000名上市时间：1996年企业类型：全球最大代工厂商之一生产基地：中国苏州厂、桃园厂、马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡利厂业务领域：数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设、宽带系列销售区域：亚洲、欧洲、美洲年销售额：1783亿新台币（2004年）年净收入：75亿新台币（2003年）明基手机业务1.2004年2月，明基与中电通信成立合资公司-明基中电通信科技公司，明基中电手机开始销售；2.2005年5月27日，明基获得中国内地手机生产牌照。西门子手机：（截止被明基并购前）1.名列全球手机销量排行榜第六位；2.2005年在欧洲市场排名第二，在巴西、哥伦比亚名列第一；3.2005财政年度第一季度亏损1.43亿欧元；4.2005财政年度第二季度亏损1.38亿欧元，日亏损150万欧元；5.全球手机十强中唯一亏损企业；6.德国西门子公司2005年4月28日宣布：西门子移动电话业务将从其通信集团中拆分出来，并重组成为独立的法律实体；7.截止2005年，西门子手机被明基收购前已累计亏损5亿欧元。并购意图明基并购意图西门子转让意图1.收购西门子手机，明基可以一举跃升为全球第四大手机品牌；2.收购西门子手机，明基可以借助西门子品牌效应和销售渠道迅速占领欧洲市场。1.西门子把手机业务转让给明基，可以彻底摆脱其手机业务的巨额亏损；2.股东效益最大化。并购结果：1.2005年，明基第四季度亏损2.79亿美元，全年亏损3.07亿美元（明基上市以来首个亏损年度）；2.明基并购西门子手机后，其手机市场份额从5.5%跌到了3%（2006年第二季度）；3.2006年8月，明基移动公司向德国法院提出破产申请；4.2006年12月14日，北京明基研发中心原西门子员工全部离职；5.2007年3月21日，明基公布了其历史上最难看的财报：由于收购西门子手机失败，2006年明基电通亏损64.5亿元人民币；6.明基董事长李焜耀二次提出卸任公司董事长，董事会未通过；7.2007年3月27日，陷入财务危机的明基出售其持有的1亿股友达股票，这笔交易为明基带来47.6亿元新台币的现金；8.明基宣布将原公司改名为“佳达电通”，这是明基第六次改名；9.明基收购西门子手机累计亏损8亿欧元。三失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。原因一：品牌定位、决策的先天缺陷明基收购西门子手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀表示：“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。”可事实上西门子集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的西门子手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与明基收购它的意图明显是自己的一厢情愿。国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。”明基手机在有些方面问题也很严重。收购后明基还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。在国内主流一线市场打不开局面，明基开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者很难认可。原因二：明基自身能力不足（1）资金与成本问题在并购之前，西门子手机业务在2005年已经累计亏损达到5.1亿欧元，成为整个西门子集团的拖累。虽然明基希望通过西门子，打开欧洲市场并强化自有品牌，并且并购交易还得到来自西门子2.5亿欧元的陪嫁，但西门子手机巨额的亏损大大超出了明基事先的预算和估计。为了弥补亏损，明基动用了西门子2.5亿并购资金，但如果要挽救明基西门子手机业务，估计仍然需要追加8亿欧元投资。这种情况令原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币，总市值蒸发了将近一半。资产的缩水令明基更加无力承担挽救西门子手机的重任，只能在整合一年后宣布退出。（2）人才的缺乏缺乏驾驭国际化企业的职业经理人；缺乏跨国品牌营销团队：由于明基属于全球最大代工厂商之一，代工厂商在转型拥有自主品牌之后，最大的盲点是：品牌塑造、品牌推广以及终端投入等方面没有足够的心理准备和承受力。原因三：管理与企业文化冲突中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题。东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。原因四：遭遇当地的法规与工会力量明基并购西门子手机失败之后，明基集团向德国法庭提出西门子手机的破产保护，同时撤出欧洲手机市场。此举造成了明基西门子移动3000名德国员工失业，西门子也由此背上了“出卖”工人的罪名。当地工会出于不满，发动工人们上街游行抗议。游行惊动了德国政坛，德国总理默克尔甚至呼吁西门子“对员工负起责任，不然将伤害德国产业形象”。西门子手机厂所在地北威州州长吕特格尔斯和数百位员工一起举行示威。他表示，“明基在接手的时候向西门子保证德国的3350员工不会被解雇，并宣称5年后仍会在德国生产手机。这件事十分令人愤怒，不能这么简单就结束。”他计划立即与明基管理层会商，尽可能保住坎普林特福尔特和波希尔特手机厂员工的饭碗。巴伐利亚州政府也声明说，愿意与员工站在同一阵线，与明基找出解决方案。为了结该事件，西门子推迟其管理层加薪30%的计划一年，以节省资金用于培训其手机部门的3000名前员工，以帮助他们找到新工作。中国企业在海外并购中，尤其是被并购地企业的人员成本较高、工会力量强大的地区，需要格外小心关于“员工安置”的条款。在并购协议中，一定要明确规定对被并购企业的员工劳动关系是否继续保留，如果解除劳动关系的话，赔偿责任将由谁来承担评估。如果有必要的话，在并购协议签订之前，并购者最好与当地工会联系，充分了解工会将在多大程度上介入员工事务，并与他们沟通合适的员工安置方案，以避免并购企业成立之后，关于员工的劳动关系、薪酬待遇和工作时间上有任何变化而造成员工和工会的不满加以抗议，从而导致公司新政策无法顺利实施。四、对该案的反思：反思一、由代工向品牌的转变之惑明基并购西门子手机，或者更确切的说是二者的合并，明基最想得到的是西门子的百年品牌，并通过西门子的品牌来提升自有品牌明基的全球知名度和影响力。作为代工为主的台湾制造业，低利润、不断提升的生产成本正严重影响其生存。台湾的制造业，有两种代表：一种是纯代工企业，如鸿海集团旗下的富士康；一种是自有品牌和代工业务兼有的。如宏基的自有品牌Acer和代工业务纬创、明基的自有品牌明基和友达，华硕的自有品牌ASUS和代工业务和硕联合等。纯代工不必说了，专心把代工业务做好就是了。而二者业务兼有的明基、华硕等正面临着代工客户流失的问题。代工客户的疑问是，你二者兼做，当业务紧张时，你会把资源倾向自有品牌，自身利益受到侵害，并明确表示，专一做ODM(原始设计制造)就会给订单，否则，就会另投他人。这正是明基的困惑，而做品牌，代价又很高。中国企业处于产业链的末端，代工厂的低利润决定了代工厂要想方设法控制成本，在没有品牌和技术优势的前提下，在原材料和不断完善的用人法规约束下，它所要做的就是在员工的管理和压榨上了，员工应有的价值就体现不出来了。而现在“品牌做代工简单，代工转品牌难”这一魔咒始终在困扰着台湾的代工厂商。明基今天的尝试，虽然带来一次刻骨铭心的失败，但这也为它明天的转型和崛起而积蓄力量、厚积薄发。反思二、一个拥有23年企业历史的亚洲企业去整合一个拥有160年历史的欧洲企业，缺乏文化融合基础；一个不熟悉当地法律体系、价值体系、道德体系的亚洲经理人，要拯救一个经过工业文明洗礼的国际职业经理人选择放弃的巨额项目，缺乏成功必须具备的所有条件；一个区域代工企业负责人认为自己的战略智慧比一个百年历史企业首席执行官更聪明，除非此人是本世纪大家公认的商业天才之一。“蛇吞象”在中国汉语中本来是贬义，它是形容人心不知足的。但是近代新闻媒体却把这个词汇演变成一个褒义成分更多的词汇，往往形容某企业家有魄力，能够以小搏大。于是乎，这个理论成了许多企业家在研究并购时候的一种方式，甚至在中国商界成了一种很受推崇的方式。采取这种方式并购的企业家往往能够受到英雄般的礼遇，所以这个方式导致了许多非常优秀的“蛇”，本来生活得很好，非要向世人展示自己的能量，于是就真的吞下一头“象”。即便你非要吞下“象”，能不能把“象”切成小块之后再慢慢吞？失去理性的“蛇”往往喜欢生吞，“蛇”如果真的生吞“象”，结果只能是死路一条，因为这是自然规律。由于明基属于全球最大代工厂商之一，代工厂商在转型拥有自主品牌之后，最大的盲点是：品牌塑造、品牌推广以及终端投入等方面没有足够的心理准备和承受力。如果我们按照“蛇吞象”的逻辑关系看待这次并购的话，明基在并购西门子之后的第一件事就是扩大自己的“消化系统（市场）”，只有迅速扩大“蛇”的消化系统之后，才可能争取到足够的时间去消化“象”。明基在这方面不舍得投资扩大“消化系统”，然而不舍得扩大消化系统的“蛇”的结局，只能是彻底被“象”撑死。 在中国消费者心目中，欧洲个人通信品牌代表先进、时尚、高端等诸多元素，这类品牌能够支持高价格。中国个人通信品牌虽然在品牌建设方面已经有长足的进步，但是在欧洲消费市场却很难以高价格畅销。西门子2005年已经在欧洲市场排名第二，在巴西、哥伦比亚名列第一，明基收购西门子手机之后，如果在欧洲、巴西、哥伦比亚以及中国地区加大“西门子”品牌推广和品牌塑造，相信销售方面的表现不至于太差。 从这几年在中国市场迅速崛起的品牌的发展规律可以发现这些品牌最大的共同点在于：通过主流强势媒体高密度集中拉动抢占市场。随着强势媒体的品牌推广和塑造，市场份额和利润都会有很大提升。像西门子这种具有悠久品牌历史和国际化企业背景的品牌，只要品牌塑造策略和投入力度