人力资源管理师二级广电网络管理人员的绩效考核初探论文正稿.doc

. . . .国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级） 论文题目：广电网络管理人员的绩效考核初探 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 广电网络管理人员的绩效考核初探姓名：单位：摘要：由于管理人员不直接从事广电网络服务，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，所以，难以保证考核结果的客观性、公正性和信服度。因此，摸索一套适合广电网络管理人员绩效考核的方法，已成为广电网络产业经营管理工作的当务之急。针对广电网络管理人员绩效考核中出现的主观和客观问题，在考核中，应坚持岗位分析的必要性原则、与激励机制挂钩的必然性原则、明确考核标准的重要性原则和加强信息反馈的关键性原则，可以采用关键绩效指标法、关联绩效法、“360度评定法”和合成考评法。关键字：管理人员 绩效考核目前，国内许多广电网络公司都纷纷开展了人力资源管理改革，以期通过改革激发转型期的广电网络产业的发展，提高员工对广电网络业改革的自信心，从而提升产业经营能力。广电网络产业人力资源改革的精髓，就是建立以绩效导向为核心的组织文化。广电网络公司的绩效考核，按照职能分工的不同，分为技术人员和管理人员两个考核系列；按照考核对象的性质不同，分为公司本级人员的考核和下属分（子）公司的考核，在对下属公司的考核中，既包括考核共性职能目标和业务职能目标，也涉及到考核高层管理人员方面。因此，为了进一步激发内部活力和创新力，获得竞争优势，已经有越来越多的广电网络公司开始认识到管理人员绩效考核在广电网络产业经营管理中的重要作用。但是，由于管理人员不直接从事广电网络服务，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，而且我国绩效考核管理的理论及实践都停留在一个相对比较低的水平，所以对他们的考核一直采取用评议的方法。但评议在实际操作过程中比较容易受到考核者主观影响，难以保证考核结果的客观性、公正性和信服度。因此，摸索一套适合广电网络产业管理人员绩效考核方法，完善管理人员绩效考核体系，发挥管理人员绩效评估的效用已成为广电网络产业经营管理工作的当务之急，也是新一轮广电网络产业人事改革的新要求。一、广电网络产业管理人员绩效考核存在的问题在广电网络产业大范围的改革中，问题种类多，数量多。同样，对于绩效管理，也是看法不一。但归根结底，所出现的问题，无外乎两种，一是主观问题，二是客观问题。（一）主观问题当前，广电网络产业的从业人员，包括骨干力量，大部分都是原先有线电视台的工作人员，具有事业身份，具有事业单位的工作态度、工作方法和工作思维。因此，许多从业人员既不知绩效考核为何物，也不认可绩效考核，甚至很自然地，有的人就对绩效考核产生了抵触心理，也有的人，就把绩效考核当成了秉承圆通之道的手段、途径。可以说，这也是广电网络管理人员绩效考核遇到的首要问题，也是根本问题。（二）客观问题1、绩效考核管理理论与广电网络产业实践联系的问题。这是任何一个产业也不能避免的问题。特别是，绩效考核管理理论的中国化、绩效考核管理理论的广电网络产业化，这需要时间、需要摸索，是一个无可回避的过程，在成熟之前，自然就会在理论上、实践上、理论与实践的结合中，存在着这样或那样的问题。另外，绩效考核的指标在理论中还不够完善，涵盖内容泛泛，目前，对广电网络公司管理人员绩效考核的内容大多集中在德、能、勤、绩、廉等方面，不能涵盖各个科室、每个岗位的特色内容和体现各自部门的工作绩效，这样，就无法真实评价管理人员的绩效。2、广电网络公司管理人员绩效考核实际操作中存在的问题第一个问题：难以定量。管理人员岗位工作突出特点就是管理工作种类繁多。广电网络公司管理人员的工作主要是根据公司工作的总体目标，为技术人员和下属公司提供后勤保障和服务支撑，具有较强的服务性和辅助性。根据工作性质和级别，管理人员一般可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，管理工作也因岗位的不同特点分为行政、后勤、文秘、人事、财务等工作。可见，各部门的管理工作范围不同，即使同一部门的具体工作也不相同，因此，这也就是管理人员绩效考核所遇到的第一个问题：难以定量。这样，在广电网络公司管理人员的绩效考核中，对不同的管理部门、不同岗位的管理人员难以进行同一评价，难以确保考核的公平性、公正性和信服度。第二个问题：难以选择考核指标。管理人员的工作效果具有间接性、模糊性、潜在性，所以，大多数广电网络公司管理人员绩效考核的定性考核指标多，定量考核指标少，而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多，考核结果受人为影响因素较大，员工信服度较低。第三个问题：难以确定考核标准。由于定性指标的考核多采用个人总结、领导评语等主观描述方法，所以，考核者存在着一定的随意性，人为操作的可能性增强，考核结果争议性大，难以令员工信服，结果使绩效考核流于形式。第四个问题：考核方法的单一。对管理人员的考核，很多广电网络公司都采用了短文法，有的是让被考评者在考评期末写一篇短文，从而作为考核的重要依据，有的是由考评者自己写一篇描述员工工作的短文。无论是谁写，内容和形式是有某些相似性的。结果也可能是，员工之间很难进行比较；或者由于写作能力的不同，要么词不达意、要么文过饰非。第五个问题：晕轮效应问题。晕轮效应也称为光环效应、晕圈错误、晕轮误差，是指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。由于缺乏明确、详尽的评价标准，考核者对管理人员的绩效考核很容易特别注重一个评价要素，进而在其他评定要素的判断上，轻而易举地也给出很高的评分或很低的评分。二、广电网络公司管理人员绩效考核的原则广电网络公司管理人员绩效考核体系的建立不论从考核指标的选择还是考核标准的确定都应该更为科学合理，使考核体系的标准由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和可以衡量的标准，增强现实可操作性。因此，在制定考核方案、实施考核方案的过程中，我们应该遵循以下几方面的原则：1、岗位分析的必要性原则岗位分析，一般包括任职资格的明确，岗位要求的制定和岗位职责的划分。通过岗位分析可以明确岗位的工作内容，作为考核工作完成与否的依据；同时，还可以对管理人员在各岗位上工作量的大小和难易程度进行认定。此外，考评机构还可以根据详尽的职责、权力描述、岗位说明检查工作完成情况，以此决定奖惩。2、与激励机制挂钩的必然性原则激励机制，也称为动力机制，主要就是刺激员工的物质和精神需求，从而形成员工内在追求的强大动力。因此，考核的结果不能仅仅服务于两年或者是几年一次的工资普调，要与管理人员职称晋升、职务晋级、度假、疗养、改善居住条件等利益挂钩。此外，还可以结合绩效考评结果，在人岗匹配的基础上，针对岗位的复杂性和挑战性不同，采取不同的激励措施，例如，可以采用职业发展方式激励人，充分考虑各个管理人员的要求，给出薪酬和晋升空间，为管理人员设计好职业发展规划。3、明确考核标准的重要性原则所谓标准，一般地说，就是每项工作、每个环节都有统一明确的标准，并按标准来衡量工作水平的高低。参考文献（1）中国就业培训指导中心组织编写、企业人力资源管理师（二级）、中国劳动社会保障出版社、2007年2月、第二版、第222页。（2）杨慧编著、党委办公室管理工作质量与标准化管理、河北人民出版社、2008年7月、第一版、第8页。（3）赵日磊、绩效评估，“给”还是“和”？、人力资源管理、2008年7月（总22期）、第74页。（4）陈涛，夏云丽、画出你的绩效管理曲线、人力资源管理、2008年8月（总23期）、第46页。（5）张帅、中国广电“聚合工程”、中国广播影视、2007年12月（总401期）、第31页。有了明确的标准，就可以促进工作的科学化、程序化和高质化。在管理人员的绩效考核中，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。首先，在确定指标时，要考虑广电网络公司的实际特点、岗位职能的实际特点，建立有针对性的、切实符合公司自身管理要求、岗位特点的指标体系。其次，逐层细分。找出一个大的定性指标中重要的并且能够具体考核的方面，用数据和事实来制定明确而具体的考核标准，如某一个部门的管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训无故缺席率，以及相关部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标；再如，德、能、勤、绩四项定性指标，也可以相应的细分。德，可以考核品质修养、协作精神、职业操守、政治素质；能可以分为业务能力、理解能力、沟通能力、创新能力、学习能力、决策能力；勤包括纪律性、责任感、主动性和独立性；绩主要是指工作达成度、工作质和工作量。最后，在考核工作中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准，使每一项考核结果都能够以充实的事实材料和数据为依据，增强考核结果的信服度。4、加强信息反馈的关键性原则绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考核方法，从目标、程序导向到愿景、行为、效果导向，从事前策划到过程监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新台阶。绩效考核最终的目的是促进员工和组织的共同发展，因此，其重点应放在解决问题上，而不是仅仅停留在暴露员工不足上。按照绩效考核的流程，员工接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈。只有这样，员工才能了解自己平时工作中的问题，改进并进一步提高。同时，广电网络公司也可以根据绩效考核结果来设置新的培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理的、定期的进行岗位调整和轮换。三、广电网络公司管理人员绩效考核方法鉴于广电网络产业的特色，结合绩效考核管理的相关思想和方法，许多广电网络公司也进行了一些积极的有益探索：1、关键绩效指标法关键绩效指标法，简称为KPI，是基于管理学“二八理论”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，对管理人员的绩效考核可以抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。关键绩效指标体系的具体做法包括以下几个步骤：首先，根据绩效考核指标的重要性、可操作性和岗位职责提取和设定每一位员工的绩效考评关键业绩指标。其次，运用价值创造树进行分析，找到影响该岗位对广电网络公司贡献大小的关键因素，再根据这些因素，确定各指标的权重和评分标准。第三，与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。最后，运用关键指标进行日常管理，对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，并总结经验教训。2、关联绩效法关联绩效法是基于管理人员的目标而制定的。管理人员的职责就是根据公司的总体目标，辅助技术部门、生产部门优质高效地完成医疗服务任务。因此，技术部门、生产部门绩效的高低是和管理部门的绩效密切联系的，彼此依靠的，借此，可以采取关联绩效法来考核管理人员的绩效，以此来解决定性指标的不足。比如，管理人员的服务数量、服务质量可以参照技术人员、生产人员绩效考核情况取平均值，而满意度由其所服务部门的员工进行评价、打分等。3、“360度评定法”360度考核方法又称为全视角考评方法，主要是从上级、同事、下级以及自身等多个角度收集信息资源，全方位评价，在通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。这种考核打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源。360度考核一般采用匿名问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值，另一种是让评价者给出自己的评价意见。这种全方位、多角度、信息多的考核，得到的考核结果误差小、可以排除个人偏见、考核盲点和居中趋势。360度考评方法有利于管理人员能力的提高、员工个人的培养、同伴指导和团队建设，因此，可以把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进员工的全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。4、合成考评法合成考评法就是根据考核单位的主客观环境和条件的不同，因地制宜、因时制宜、因人制宜，将几种比较有效的方法综合在一起，设计更加适用可行的绩效考评方法。公司可以根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，界定好评价要素，将绩效考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的不足，并提出今后改进的措施。这样，就可以将描述性表格与绩效改进计划合成在一起，进行绩效考核，虽然不能进行人员的横向比较，但是，对于管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在着明显的差异，因此，绩效考核就具有更强的针对性和适用性，进而有助于提高绩效管理的水平。还可以将定性考核与关键事件考核结合起来，并对定性考核和关键考核赋予不同权重比例的分值，根据岗位职责、岗位特点的不同，可以将比例进行不同的配置，从而增强管理人员考核结果的信服度。综上所述，在管理人员的绩效考核过程中，不同的绩效考核方法侧重点各不相同，结果的公正性、信服度也不相同，既有各自的优势，又有各自的缺陷；再加上绩效考评对象的多样性，在考评过程中出现各种各样的问题也在所难免；而且在绩效管理的试行过程中，还会出现大量不可预见的困难和令人难以预料的问题。这些困难的解决，第一，需要时间；第二，需要理清人们头脑中、思想上不正确的观念和认识；第三，亟待提高考评者的管理水平、实务技术能力；第四，构建一整套管理系统，而不是孤立地、单独地进行绩效考核；第五，增强管理艺术水平，使绩效考核这项基