管理学第四章 PPT课件

1 第四章管理与组织文化 2 1 组织文化的内容和特征 一 组织文化的内容二 组织文化的特征 3 一 组织文化的内容 美国学者威廉 大内认为 一个公司的文化由其传统和风气所构成 此外 文化还包含一个公司的价值观 如进取性 守势 灵活性 即确定活动 意见和行动模式的价值观 日本学者水谷内彻也认为 企业文化包含价值 英雄 领导 管理体系 仪式等要素 是管理理念的具体体现 4 兰砚认为 企业文化是企业在一定民族文化传统 社会文化背景之下形成的具有本企业特色的企业 或称组织 精神 精神性群体行为和精神物化产品的总和 斯蒂芬 罗宾斯 组织文化是 组织自己的个性 是其共有的价值体系 像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样 周三多 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念 团体意识 行为规范和思维模式的总和 核心内容 管理理念 价值观 行为方式 行为规范 组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念 思维方式和行为规范的总和 5 组织文化包括以下内容 1 世界观 2 价值观 3 道德观 4 思维方式 5 行为规范 6 组织文化特征 1 共有性 2 人为性 3 人身依附性 4 稳定性 5 继承性 7 2 组织文化的作用 一 组织文化的正面作用二 组织文化的负面影响 8 一 组织文化的正面作用 一 导向作用 1 对组织的导向作用 2 对员工的导向作用 二 激励作用 三 协调作用 四 自我约束作用 9 二 组织文化的负面影响 一 组织文化惯性 二 扼杀个性和思想观念多元化 三 排斥外来文化 10 3 组织文化的形成和渗透 一 组织文化的形成二 组织文化的渗透三 国际化经营中的文化冲突及其解决 11 一 组织文化的形成 以下影响因素 1 高层管理者个人的世界观 价值观 道德观 2 组织历史的经验教训 3 组织行业性质 4 社会经济环境 5 社会文化背景 12 二 组织文化的渗透 1 通过日常管理活动进行渗透 2 树立英雄榜样 3 开展共同活动 4 设立业绩 行为评估制度 5 教育培训 13 14 三 国际化经营中的文化冲突及其解决 国际化经营中的文化冲突问题是指在跨国经营的企业中 具有不同社会文化背景的人员聚集在一起因价值观 道德观 思维方式 风俗习惯等的差异而引发的矛盾和冲突 1 价值观冲突 2 思维方式冲突 3 风俗习惯冲突 15 1 实现文化融合 2 尊重对方 3 了解对方 4 允许文化差异存在 5 逐步推进文化融合 6 实行本土化政策 16 柯达公司企业文化 经营理念 客户至上以变应变 价值观 尊重个人 仁者无敌 正直不阿 德者无惧 相互信任 信者无悔 信誉至上 义者无故 自强不息 知者无惑 论绩嘉奖 乐者无忧 17 摩托罗拉 中国 企业文化 基本宗旨 服务客户 尽善尽美 基本信仰 尊重人性 操守完美 主要任务 产品质量超六西格玛 交货周期全面缩短 产品环保领先群伦 公司获利不断增长 全面参与群策群力 18 广东太阳神集团的CIS构建模式 从企业的理念识别系统 行为识别系统和视觉识别系统三个层面 系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体 上海宝钢集团的 用户满意工程 即CS 顾客满意战略 的构建模式 以企业理念满意为先导 以产品和服务满意为重点 将企业管理文化与经营文化融为一体 山东黄台火力发电厂的 三维立体 的构建模式 以企业文化为主体 将厂区文化 社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设 19 材料 企业文化的塑造 青岛海尔集团的 三次说 模式 表层是物质文化 即表象的发展速度 海尔的产品 服务质量等 中间层是制度行为文化 核心层是价值观 即精神文化 北京市企业文化建设协会提出来的 一本三涵 模式 以人为本 它体现了现代企业文化管理的主旨 讲求经营之道 强调了企业理念与经营战略相结合 培育企业精神 涵盖了企业规章制度 企业作风和企业道德的建设内容 塑造企业形象 综合了产品形象 服务形象和员工形象等的建设发展要求 20 思考题 1 如何理解组织文化的概念 2 组织文化的基本特征有哪些 3 组织文化有哪些基本要素 4 组织形象包括哪些主要内容 5 组织文化有哪些重要功能 6 为什么说组织价值观是组织文化的核心 7 联系实际谈谈塑造组织文化的途径 21 组织文化分类 威廉 大内A型组织文化Z型组织文化迪尔和肯尼迪 风险高 风险低 反馈慢 反馈快 22 组织文化经典读物 E 海能 企业文化 理论和实践的展望 知识出版社 1990 斯坦雷 M 戴维斯 企业文化的评估与管理 广东教育出版社 1991 爱德加 沙因 组织文化与领导 中国友谊出版社 1989 约翰 科特 詹姆斯 赫斯科特 企业文化与经营业绩 华夏出版社 1997 阿伦 肯尼迪 特伦斯 迪尔 西方企业文化 中国对外翻译出版公司 1989 23 桑南非尔德标签理论学院型文化俱乐部型文化棒球型文化堡垒型文化丹尼逊 梅士拉 24 奎因竞争价值结构 团体文化GroupCulture发展文化DevelopmentalCulture理性文化RationalCulture层次文化HierarchicalCulture 25 组织文化与业绩 组织业绩是组织经营活动实现的程度衡量组织业绩经常采用的方法有目标法 系统资源法 利益相关法和内部过程方法 26 组织文化与企业经营业绩关系的必然性 对国际企业的研究表明 经营业绩优异的公司 其组织文化有助于激发公司员工的积极性和协调公司员工的行为方式 当外界所处的市场环境发生变化时 其组织文化也能通过自身的机制和职能促使公司经营策略和行为方式的应变 因而各个企业的文化也就推动自己经营业绩的不断提高 不断增长 27 管理学家也认为 优秀的组织文化 可以使企业员工形成正确的价值观和鲜明的个性特征 有利于企业制定出符合本企业实际 与众不同的发展战略 同时组织文化能使企业战略目标和战略方案得到全体员工的正确认识 理解和支持 能统一员工的意志 为实现企业战略目标而奋斗 28 衡量企业业绩的指标有 浓厚的组织文化与积极的工作氛围 团队合作精神 群体忠诚度 工人与管理者之间的信心 信任和沟通 决策靠近信息资源 非扭曲的横向与纵向沟通 管理者因业绩成长和组织分枝机构的发展以及创造了有效的工作团队而受奖励 组织与其各部分的相互作用 按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突 29 约翰 科特 在其 一书中将组织文化分成强力型文化策略合理性文化灵活适应性文化 30 强力型文化 在强力型文化中 几乎每个经理都有一系列基本一致的共同价值观和经营方法 组织新成员也会很快接受这些观念 方法 这些公司常常将公司的主要价值观念通过规则或职责的方式来贯彻执行 与企业经营业绩相联系的逻辑起点组织目标一致营造出不同的积极性 有助于经营业绩的增长 能提供必要的企业组织机构与管理机制 31 策略合理性企业文化 组织中不存在任何放之四海而皆准的组织文化 即当组织文化适应于组织环境时 这种文化才是最好的文化 组织文化适应性越强 则其经营业绩越好 而文化适应性越弱 其经营业绩愈差 32 灵活适应性文化 只有那些能够使企业适应市场环境变化 并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相联系 这种组织文化能在整个管理人员中提倡变革的力量 激发出巨大的敢于冒险 勇于创业 广泛交流的工作热情 区分企业经营业绩优异还是不佳的特征是公司是否注重所有的企业构成要素 包括顾客需求 公司股东需求 公司员工利益 33 启动企业要从人开始 启动人要从精神开始 组织文化建设是提升企业整体素质的系统工程组织文化是持续企业发展的强大的内在驱动力组织文化是企业的长寿之道 34 一些问题 无文化现象 组织文化空洞 只有规章 没有文化 离心离德文化愚民现象 表现为领导者使用过激手段来强调某种价值观念 个人独权文化理想现象 表现为一些不切实际的远大理想和抱负 大而空组织文化抑制人的个性 文化惰性 成为僵化准则只重文化表层 不重内涵 35 组织文化的功能 自我内聚功能自我改造功能自我调控功能自我完善功能自我延续功能 36 塑造组织文化的主要途径 37 CI企业形象战略 CIS企业识别系统 CorporateIdentitySystem 企业理念识别MindIdentity企业行为识别BehaviorIdentity企业视觉识别VisualIdentity 38 MI 理念识别是企业经营宗旨 方针和价值观的整合和统一 是CI策划的灵魂和原动力 经济目的 社会目的 文化目的高品位 识别性 务实性 统领性扬弃传统 人本尊重 面向时代 39 美国国际商用机器公司 IBM就意味着服务美国杜邦公司 以优良的化学产品提升生活素质美孚石油公司 取之社会 用之社会日本日产汽车 创造人与汽车的明天 40 BI 根据 企业生物模型 企业整体行为CorporateBI组织行为识别OrganizationBI员工行为识别PersonnelBI 企业决策 市场营销 公共关系运作 社会职责 纾解危机 41 VI 基础性设计应用性设计 企业标识产品标识标准字标准色 旗帜证件制服徽章名片宣传单产品目录各类广告 42 Microsoft 别具一格的文化个性 1975年 保罗 艾伦和比尔 盖茨合伙创建微软公司 产品是微软BASIC 雇员为3人 当年收入16000美元 1977年在日本推BASIC 1982年 在英国建立欧洲分部 1986年 微软在NASDAQ上市 43 1986年上市后 经营利润率持续保持在30 以上 到1995年 年收入已达59亿美元 拥有大约200多种产品 约17800名雇员 微软控制了PC软件市场中最重要的部分 操作系统的80 85 这些软件在操作系统上运行 使用户能在计算机上执行特定的任务 没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响 微软从最早卖程序设计语言 到出售操作系统 再到向零售店出售各种应用软件产品 从国内到国外 不断获得发展 44 微软始终保持着公司早期结构松散 反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分 从而与顾客更接近 更了解市场的需要 微软人有一种敢于否定自我 不断学习提高的精神 透过辉煌业绩 我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理 更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性 45 一 比尔 盖茨缔造了微软文化个性 比尔 盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位 比尔 盖茨被其员工形容为一个幻想家 是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人 他的这种个人品行 深深地影响着公司 盖茨善于洞察机会 紧紧抓住这些机会 并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底 从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩 46 二 管理创造性人才和技术的团队文化 微软文化能把那些不喜欢大量规则 组织 计划 强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起 遵循 组建职能交叉专家小组 的策略准则 工作种类灵活机动 让人们保持独立的思想性 专家小组的成员可在工作中学习 没有太多的官僚主义规则和干预 没有 职业化 的管理人员 经理人员非常精干且平易近人 从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所 这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会 47 三 始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新 创新精神应是知识型企业文化的精髓 微软人始终作为开拓者 创造或进入一个潜在的大规模市场 然后不断改进一种成为市场标准的好产品 微软公司不断进行渐进的产品革新 并不时有重大突破 在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制 使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁 其不断改进新产品 定期淘汰旧产品的机制 始终使公司产品成为或不断成为行业标准 创新是贯穿微软经营全过程的核心精神 48 四 创建学习型组织 微软人通过自我批评 信息反馈和交流而力求进步 向未来进军 微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后 极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡 以更彻底地分析与客户的联系 系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习 不断地进行自我批评 自我否定 盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系 加强互动式学习 实现资源共享 通过建立共享制影响公司文化的发展战略 促进公司组织发生着变化 保持充分的活力 建立学习型组织 使公司整体结合得更加紧密 效率更高地向未来进军 49 海尔文化 企业发展的灵魂是文化 海尔过去的成功是观念和思维方式的成功 张瑞敏 50 1 企业精神 追求卓越 敬业报国 2 工作作风 迅速反应 马上行动 3 集团模式 联合舰队式 实现1 1 2的效能 4 管理理念 高质量的产品由高质量的人干