房地产项目目标成本控制探讨.doc

最新【精品】范文 参考文献 专业论文房地产项目目标成本控制探讨房地产项目目标成本控制探讨 摘要：随着国民经济的发展，城市建设的步伐越来越快，房产项目的市场竞争越来越激烈，为了在这激烈的市场中寻求有利的条件，我们除了加强自身产品的质量外，还应该从企业内部出发，利用科学的管理模式对房产项目的目标成本进行管理控制，以此来提升企业在市场的竞争力，打响房产品牌。本文主要就房地产项目目标成本的应用流程及确定方法进行探讨。 关键词：目标成本管理 ；企业利润空间 ；房地产 中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号： 前言 2012年3月14日,温家宝总理在答记者问时就本轮房地产调控和房地产发展发表了最新看法。温总理指出居民对住房刚性需求较大并将持续下去,房地产调控的目的是使房价回归到与居民收入相适应、与房企合理利润相匹配的合理位置。 “合理价位”，乃事物本身的规律，即温总理所讲的基于房价与居民的收入相适应，房价是投入和合理的利润相比基础上的房价。那么如何科学确定房地产目标成本,成了房地产企业投资决策、成本策划、保证利润的关键点。下文就房地产项目目标成本的应用流程及确定方法进行探讨。 一、房产公司目标成本管理应用的流程 房地产开发项目的成本发生是一个连续过程，涉及到地块决策、项目前期策划、设计、施工销售项目后续管理等开发全过程的各环节，如图1所示。 图1房产公司目标成本管理流程 二、房地产公司目标成本的确定和分解 （一）项目策划工作 房产公司通过研究国家及当地相关产业政策及宏观经济形势，并进行市场调查，把项目定位于普通居民的需求，项目的区位处于生活便利、社区成熟的地块，有利于普通居民的生活需求。 （二）编制可行性研究方案 对项目的开发进度进行合理的时间安排，按照前期工程、主体工程、附属工程、竣工验收等阶段安排好开发项目的进度在此基础上，根据项目所在地区的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平进行项目投资估算。在进行估算时，确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报批报建、环境配套、营销费等。项目投资估算的最终误差不超过项目最终确定成本的 10%通过估算，确定开发项目固定资产总投资为66 552.68万元 (三）项目成本分析 上地开发成本分析:上地成本支出约占项目总支出的30%。 建筑安装上程造价成本分析:建筑安装工程造价一般占项目总支出的45%-55%,其中,主体建筑安装占35%-40%左右，主体安装上程占10%-15%左右。 基础设施配套和公共配套费用分析:在决策阶段，基础设施配套费用控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。 对于区内配套，应坚持在不影响产品品质定位，并充分体现与其他竞争楼盘差异化(独特性)的前提下，尽量做到精简，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础。同时，也应考虑其适应性。例如，住宅区能否不设通常的会所，而用商业街代替相应的功能。 开发间接费分析:管理费用，根据城市地域特点一般确定为销售收入的2%-3%;销售费用，一般确定在销售收入的2%-4%;不可预见费一般为除去上地出让金外开发直接成本的3%一5%. (四)项目风险分析 房产公司充分估计到项目开发的各种风险，并对有关风险程度进行量化，使项目开发的风险处于可控状态。 (五)确定和分解日标成本 在编制投资估算的同时，即确定了某项目的开发总成本为66552.68万元。其中具体项日可以进行调整，并在此基础上进行纵向和横向分解。 1.纵向分解 将项目开发成本按会计科目层层分解，如一级科目为开发成本，二级科目为上地费用、前期工程费用、建安工程费、基础设施建设费、公共设施配套费、开发间接费;三级科目将各二级科目进行明细分解，具体如表1所示。 表1目标成本计算表 2.横向分解 目标成本的横向分解根据项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况，把各控制指标(目标成本)分解到各个责任部门，并明确各部门的目标、控制要点和控制手段，如表2所不五、 目标成本的控制 （一）项目开发前期的日标成本控制 可行性研究阶段，由则务、审计、营销、工程各方而专业人才组成的项目前期策划小组，在进行可行性论证的同时，初步测算目标成本。 在设计阶段，由总工程师负责，则务、审计、工程三方而人员协作，采用限额设计制度对目标成本进行控制。 (二)项目实施过程中的目标成本控制 1.建立项目的报表体系制度 公司建立了一系列与项目成本管理相适应的报表体系制度。开发项日成本报表卞要包括目标成本执行情况报表、单方成本报表、例外成本报表、差异成本分析报表。按责任卞体为单位建立了以公司为责任主体的报表、以部门为责任主体的报表、以小组为责任主体的报表、以个人为责任主体的报表。 2.对承包商、材料供应商进行控制 根据在设计阶段制定的目标成本，公司在进行项目招投标时，应以公司自定的工程施工预算为基准，对项目进行招标。公司在采购材料时还应依据价值链的原理方法，综合考虑所采购商品的价格，力求以最低的价格购进最好的原材料。 3.严格设计变更及现场签证 设计变更操作的一般流程:设计变更发生前，设计部主办人对变更进行立项，填报设计变更单，报设计部负责人签字确认;设计部主办人统一编号下发至工程部执行，同时抄送成本部;项目经理部主办工程师签收设计变更单，并下发至监理和施工单位;施工单位收到设计变更单后七天内完成设计变更的估价，并报甲方成本管理部主办人;项日经理部主办工程师及现场监理监督设计变更的实际执行情况。 4.实施动态成本管理 房产公司为确保目标成本良好执行，及时反映成本的变化，对成本进行动态管理。根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异分析。 表2 工程费用发生部门的职责明细表 三、目标成本的分析考核 房产公司项目竣上后，完成项目的结算成本，即最终动态成本，比较最终动态成本与目标成本的差异，总结分析原因，评价整个项目的成本控制水平。上程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据。 通过实施目标成本管理，该房产公司的成本管理体系得到了改善。与以前的成本管理体系