第二章：企业外部环境分析(战略)PPT课件

1 第二章 企业外部环境分析 一 环境分析的架构与内涵二 宏观环境因素三 产业竞争环境分析四 产业内部结构 战略组群 分析五 竞争对手分析 2 孙子兵法 计篇 3 孙子兵法 计篇 4 一 环境分析的架构与内涵 系统论观点 企业与其他组织一样 是一个开放系统 必须与环境相交换 环境的唯一性 变化性 复杂性 不确定性 不可控制性 非歧视性 一般环境 非持久性 自然环境除外 企业组织内部 产业环境 政治力量 经济力量 技术力量 社会力量 图2 1企业与外部环境的关系 6 一 环境分析的架构和内涵 1 环境扫描 找出环境变革的先兆 2 环境监控 把握环境变化及对企业的可能影响 3 环境预测 动态判断环境未来趋势 4 环境评估 判断环境变化对企业战略管理的影响 7 二 宏观环境因素PEST 政治法律因素经济因素技术因素社会文化因素PEST分析 其目的在于确认和评价政治 经济 技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响 8 PEST分析 9 案例 贝塔斯曼的中国难题 一 公司背景1 卡尔 贝塔斯曼1835年7月在德国创立 初期只是一家印刷和出版教科书与宗教图书的出版社 2 经过170余年发展 现为世界第三大传媒巨头 2001年居500强299位 营业收入165亿美元 在全球拥有300多家公司 覆盖60个国家 员工8万多人 年出书2000余种 期刊100余种 再版图书2万种 每天全球售书150万册 年利润70 来自德国以外 真正的全球化公司 10 案例 贝塔斯曼的中国难题 3 公司目前业务 1 内容服务 书籍出版 音乐 杂志 电视 广播等 2 与媒体有关的制造业 服务业 如印刷 信息保存等 3 直销服务 书友会 电子商务 4 金融部门 资本运作 11 二 进军中国 1 1995年 贝塔斯曼图书集团与中国科技图书公司 隶属上海新闻出版局 合资成立上海贝塔斯曼文化实业有限公司 从事图书零售业务 2 1997年 又与同一公司合资成立贝塔斯曼中国书友会 引入其成功的读书俱乐部式的邮购销售模式 3 此后 陆续投资组建多家公司 目前 在中国的业务涉及图书零售 网络销售 物流配送 管理咨询等 但核心业务 出版业务 未能进入 12 三 中国难题 2001年前发展很不理想 主要与营销环境有关 1 政策法规环境 公司核心业务正是一国意识形态领域管制最严的一块 中国对出版市场限制更严 2 经济环境 书友会邮购模式遭遇物流瓶颈 3 社会文化环境 邮购营销模式被接受程度 目标市场18 25岁 购买力限制 盗版市场冲击等 13 三 产业竞争环境分析 一 产业分析基础1 产业的概念 提供相同或相似产品 彼此相互竞争的一群企业 14 三 产业竞争环境分析 2 界定产业范围 战略管理者必须思考以下问题 什么产业符合企业的使命和目标 此产业的成功关键因素如何 企业是否具有这一因素 能否建立这一技能 这一技能是否能帮助企业抓住未来机会或避开未来威胁 15 三 产业竞争环境分析 3 产业基本特性分析市场规模主要厂商 业务范围 优劣势 市场地位 产业生命周期市场增长率市场细分情况产业组织结构 厂商数目 相对规模 产业纵向一体化程度 16 三 产业竞争环境分析 3 产业基本特性分析创新与技术变革产品差异化程度产业规模经济程度产业地理集中度 产业集群 产业平均产能利用率产业资本需求及获得情况产业进入与退出壁垒产业平均获利水平 17 三 产业竞争环境分析 4 产业关键成功因素分析KSFs keysuccessfactors技术 生产 营销 组织等因素 18 三 产业竞争环境分析 5 产业成长性评估 未来远景与吸引力 产业成长潜力如何 目前竞争状况下能否取得足够利润 产业背后的变革力量对获利有利还是不利 未来竞争加剧还是减弱 产业未来风险与不确定因素 19 三 产业竞争环境分析 二 产业竞争结构分析产业竞争结构分析是战略制定的基础 主要分析行业中的竞争格局 竞争格局决定竞争的激烈程度及行业平均利润水平 从而决定企业的战略安排 分析工具 五力模型 20 讨价还价能力 图2 2五种竞争力量模型 行业内竞争者现有企业间的竞争 替代产品 供应商 购买商 新进入者威胁 替代产品或服务的威胁 潜在进入者 讨价还价能力 21 三 产业竞争环境分析 1 行业新加入者的威胁威胁有二 一是增大产能 二是增加资源需求 从两方面挤压现有企业 22 三 产业竞争环境分析 威胁程度取决于两点 一是行业进入壁垒 barrierstoentry 即产业中存在的阻碍新加入者进入的因素 二是原有企业的反击程度 23 三 产业竞争环境分析 行业进入壁垒的影响因素规模经济产品差异资金需求转换成本分销渠道特殊成本优势 24 三 产业竞争环境分析 2 现有竞争者之间的竞争程度以下因素导致竞争加剧众多或均衡竞争者行业增长缓慢行业有较高固定成本或库存成本产品差异小转换成本低行业产能提高快退出壁垒高行业重要性显著竞争者战略 目标差异 25 三 产业竞争环境分析 3 替代品威胁主要考虑三点 替代品价格优势替代品性能及性价比替代品是否来自高收益行业 若是 替代品降价空间更大 26 三 产业竞争环境分析 4 购买商讨价还价能力以下情况下购买上处于主动 购买商相对集中大量购买购买产品占比较大产品标准化程度高行业转换成本低购买商利润低有后向一体化倾向信息充分所购产品对其质量影响不大 27 三 产业竞争环境分析 5 供应商讨价还价能力以下情形使供应商处于主动供应商集中程度高替代品地位低顾客所在行业价值不大所供产品是买方重要的要素所供产品差异化转换成本高供应商前向一体化倾向 28 四 产业内部结构分析 战略组群 一 概念 指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 它是产业和企业的联结点 战略组群形成的原因是同一产业内部同企业所采取的战略态势 意图 不同 不同企业战略态势差别的原因是 不同企业追求目标不同 利润最大或成长最快 即使目标相同 达成目标的手段差异 不同企业对产业未来变化的看法不同 企业自身的资源条件差异 29 四 产业内部结构分析 战略组群 同一战略群体中的各个企业可能能在以下几方面存在相似性 产品线宽度相似 纵向一体化程度相似 提供给顾客的服务和技术支持相似 用于吸引类似购买者的产品属性相似 相同的分销渠道 依赖相同技术 产品价格和质量处于同一区间 30 四 产业内部结构分析 战略组群 二 分析价值战略组群的划分可以预测同一组群内企业与其它组群企业的竞争方式 同一组群内企业对环境变化及竞争者的行动采取的措施较为一致 组群之间存在移动障碍 即另外组群战略实施的必要条件 这些条件是维持一个组群较好绩效的要件 如美国的研究成果 财产保险业的壁垒是商誉 31 四 产业内部结构分析 战略组群 说明 对战略组群问题的争论较多集于 组群内企业之间的竞争与组群间的竞争哪一个更激烈 至今未有明确答案 有学者认为这一问题并不重要 你的观点如何 32 四 产业内部结构分析 战略组群 三 分析方法1 确定将行业中各厂商区分开的因素 主要从企业竞争中重视的关键性成功因素出发选择区分变量 如目标市场 专业化程度 产品差异化 产品品质 渠道 技术地位 产品组合 纵向一体化 价格策略等 2 按上述因素将所有厂商放在坐标图中 3 把大致落在相同空间的厂商视为一个战略组群 33 四 产业内部结构分析 战略组群 战略集团间的竞争取决于 战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异 战略差异 不同集团在关键战略方向上的离散程度 如技术 质量 商誉 渠道 价格 一体化程度等 34 中国ERP软件产业的战略族群分析 高 低 产品和品牌形象 产品线宽度 专业财务软件 生产和财务软件 全面软件产品 用友 金蝶新中大等 创智 安易 东软 和佳 博科 利马 SAP ORACLE等 MAPICS 浪潮 中创 华信 喜斯 35 五 竞争对手分析 分析目的在于了解度地收可能采取的战略行动 成功的可能性 对手对本企业战略变化的反应 对产业环境变化的反应等 见以下波特的分析框架 36 五 竞争对手分析 简要说明 分析竞争对手应尽可能全面 波特对此贡献很大 但也易陷入太过繁琐的 解构陷阱 对决策产生负面影响 对此 应掌握分析的基本思路 不必生搬 37 五 竞争对手分析 界定竞争者是分析的基础 在界定竞争者时战略人员应考虑 市场重叠性 利益相似性 承诺高低 38 五 竞争对手分析 界定竞争者是分析的基础 但时常犯的错误 过分强调当前和已知竞争者 忽略潜在的竞争者 强调大型对手 忽略小型对手 忽略海外对手 假设对手沿用过去的手法进行竞争 错误解读对手的战略信号 忽略对手的无形资源特别是管理能力 假设所有组织都面临相同的环境 认为战略的目标是打败竞争者而非满足顾客需求实现发展目标 39 五 竞争对手分析 常用分析工具 竞争剖面矩阵界定产业关键成功因素确定各因素权数评估企业与竞争者在每一因素上的水平计算每一因素的加权分数总评 40 竞争剖面矩阵 41 思考题 1 找一个你熟悉或感兴趣的产业 关注产业竞争状况及趋势 2 山