薪酬重点.doc

1. 一位员工因为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬2. 基本薪酬；组织根据员工承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济型报酬3. 薪酬管理的主要内容；组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构，薪酬构成及形式的过程。企业必须就薪酬形式体系 构成 水平 结构 特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时作为一种连续的组织过程企业还要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通同时对薪酬体系本身的有效性作出评价，不断完善。4. 三大目标；公平性 有效性合法性5. 组织的薪酬管理注意四面；薪酬的外部公平性外部竞争性 内部公平性内部一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理管理过程的公平性6. 薪酬结构；指同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级及相邻两个等级之间的薪酬水平差距7. 战略薪酬管理内涵；，核心是做出一系列战略性薪酬决策。即对企业战略，如何通过薪酬决策保持组织竞争优势实现企业战略。8. 战略薪酬管理对人力资源管理职能的要求；是薪酬战略和体系与企业的使命战略及价值观紧密联系在一起 确保战略和体系简单实用 降低事务性活动在薪酬管理中的比重 实现日常管理活动的自动化 积极承担人力资源管理的新角色9. 薪酬战略与企业战略之间的匹配性；（一）公司战略与薪酬战略1成长战略；他们强调创新 风险承担，新市场开发等 薪酬方案；短期内提供水平较低的固定薪酬，但同时实行奖金或股票期权等计划保证员工长期中能得到丰厚回报。成长型企业在很大程度上需要有灵活性，及因此薪酬管理会比较注意分权富裕直线管理人员较大的薪酬决定权。同时薪酬管理系统对员工的技能比职位更关注。内部成长战略企业注重目标激励外部成长战略企业注重企业内部薪酬管理的规范化和标准化 2 稳定战略或集中战略；这种企业对薪酬的内部一致性薪酬管理的连续性及标准化又比较高的要求，因此在薪酬决策的集中度比较高薪酬以员工工作本身确定。由于不强调与员工共担风险，基本薪酬和福利占比重较大薪酬水平持平或略高市场水平，长期增幅不明显 3 收缩战略或精简战略；企业希望员工收入与企业业绩挂钩。除薪酬中稳定薪酬所占比重外，企业试图实行员工股份所有权计划，激励员工共担风险（二）竞争战略与薪酬战略；这种企业注重产品创新和新的生产方法和技术的创新。基本薪酬水平会高于市场谁平，帮助企业获得高质量人才。同时企业会在工作描述方面保持灵活性，要求员工适应不同环境的工作需要 2成本领袖战略；这种企业采取一定措施提高浮动薪酬和奖金在薪酬结构中的比重。者为了控制成本同时也鼓励员工降低成本，提高生产率 3 客户中心战略；根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬10. 职位薪酬体系；首先对职位本身价值作出客观评价，然后根据评价结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的报酬这样一种基本薪酬决定制度 实施职位薪酬体系的前提；只为内容明确化规范化标准化 内容稳定短期内不会变动 具有按个人能力安排工作岗位或职位的机制 企业存在相对较多职级 企业薪酬水平足够高11. 职位评价；一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了履行特定某种职位上的工作职责必须达到的各种要求进行评估和比较的过程 步骤 挑选典型职位 确定职位评价方法 建立职位评价委员会 对职位评价人员进行培训 对职位进行评价 与员工交流建立申诉机制12. 职位评价之 排序法 （直接 交替 配对比较）步骤；获取职位信息 选择报酬要素并对职位进行分类 对职位进行排序 综合排序结果 优缺点；快速简单费用低容易与员工沟通 缺点；排序方面很难达成共识，由于是从整体上对职位进行评价因此回家带主观意志或偏见 不同职位之间价值差距大小无法明确表示 若职位多时难度会很大13. 职位评价之 分类法 步骤；确定合适的职位等级数量 编写每一职位等级定义 根据职位等级定义对职位进行等级分类 优缺点；简单容易理解执行速度快，对评价者培训要求少一旦职位等级定义明确管理起来比较容易尤其适合组织中有大量类似职位时使用 缺点；职位多样化的复杂组织中很难建立起通用的职位等级定义 此外分类法对职位要求的说明可能比较复杂，对组织变革的反应也不敏感 最后很难说明不同等级间的准确差距14. 职位评价之 要素计点法 步骤；选取合适的报酬要素 （报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系 能清晰界定和衡量 必须具有职位共通性 必须涵盖组织愿意为之支付报酬的语职位要求有关的所有主要内容 与评价职位相关 要素间不能出现价差重叠 数量便于管理） 对每种报酬要素的各种不同程度水平或层次加以界定 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 运用这些报酬要素分析和评价每一个职位 将所有职位按点数高低排序，建立职位等级结构 优缺点；精确 评价结果容易被员工接受允许对职位之间的差异进行微调 其次可运用点数来对不想似的职位进行比较 再次这种方法可广泛应用于白领蓝领 最后明确指出的报酬要素能反映组织独特的需求和文化 缺点；方案设计和应用费时间 此外在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重等方面都存在一定主观性，。15. 合益公司采用的三大报酬要素；知识 解决问题 责任16. 技能薪酬体系；组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能 能力知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度 类型 深度技能 广度技能 优缺点；激励员工关注自身发展提高技能，使员工能完成同一层次以及垂直层次的工作任务，有利于组织适应市场上快速的技术变革，培养员工的持续就业能力 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 在一定程度上有利于鼓励专业优秀人才安于本职 在员工配置方面为组织提工了更大的灵活性 有助于高度参与性管理风格的形成 缺点；由于培训工作重组等原因可能导致薪酬的短暂提高 要求企业在培训方面给予多投资 17. 能力薪酬体系；能力即实现某种特定绩效或表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力，即胜任能力 一个人的胜任能力有知识 技能 自我认知 人格 动机五大要素 能力与薪酬挂钩的几种不同方案；职位评价法 直接能力分类法 传统职位能力定薪法 行为目标达成加薪法 能力水平变化加薪法 18. 薪酬水平；组织之间的薪酬关系相对于其竞争对手的薪酬水平的高低 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型；薪酬领袖类型 市场追随政策 拖后政策 混合政策19. 薪酬结构；是对统一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排20. 内部一致性；组织内部不同职位或技能之间的相对价值比较问题可横向可纵向21. 薪酬结构的内涵；包含 薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻两个等级之间的交叉与重叠22. 薪酬宽带；对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围23. 绩效计划；员工的薪酬随个人团体或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化的一种薪酬设计 优点；能把员工努力集中在组织认为重要的一些目标上 减轻了组织在固定成本开支方面的压力 有利于组织总体绩效的改善 缺点；标准无法确保足够准确性公平性 导致员工间的竞争对企业不利 增加上层与员工的摩擦 破坏企业和员工之间的心理契约 奖励公式复杂员工可能难以理解24. 绩效奖励计划实施的要点；企业必须认识到绩效奖励计划只是企业整体薪酬计划的一个重要组成部分 必须对完成任务的员工给予回报，与组织战略目标紧密联系 企业必须首先建立起有效的绩效管理体系 该计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密联系 必须获得有效的沟通战略的支持 保持一定的动态性25. 绩效加薪；是将基本薪酬的增加与员工的某种绩效评价体系中获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划26. 三个分享计划；利润分享计划；（根据财务指标）优势；员工薪酬与总体财务联系在一起，使员工关注总体财务绩效从组织目标思考问题增强责任感身份感使命感 企业经营状况不好时有助于控制劳动成本 缺点；虽然可总体激励员工但直接推动绩效改善及改变员工或团队行为方面所起的作用不大 收益分享计划；（因生产率提高）收益分享计划的基础是短期群体绩效 优点；激励性强 支付周期短对个人也有激励作用 具有自筹资金的性质 成功分享计划；运用平衡计分卡为某个经营单位制定目标然后衡量根据结果对经营单位提供绩效奖励。27. 员工的福利发展趋势；弹性福利计划