TS16949项目开发部.doc

项目开发日常管理制度 文件编号版次02页次1 / 4项目开发日常管理制度第一章 项目范围管理一、项目启动：1. 根据市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等因素，开展市场调查与可行性分析；2. 获得项目许可证，如项目外部的企业高层发出的设计、开发任务书；与企业外部签定的开发合同；3. 选定或指派项目主管4. 确定限制项目小组选择余地的约束条件，如项目预算、人员配置、期限等5. 确定项目验收标准与验收方法，明确制定项目奖惩措施二、项目范围计划：1. 根据项目许可证、约束条件等编制项目范围说明书，帮助项目的有关利益集团就项目范围达成共识，可以作为将来项目决策的基础2. 编制项目管理计划，确定项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式三、项目范围定义：1. 根据范围说明书、约束条件等将项目的主要可交付品划分为较小的、更易管理的单位2. 确定项目的整个范围，分层次进行区分，以利于管理更具体的项目工作。四、项目范围核实：项目范围核实是项目的利益相关者对项目范围进行最终确认和接受的过程，主要针对工作结果、产品文件等进行检查并作出验收结论。五、项目范围变更的控制：项目范围变更控制必须与时间控制、成本控制、质量控制等结合起来，根据影响项目范围的各种因素采取措施进行纠正或适当、适度地调整项目范围，从而实现预期的目标。第二章 项目进度管理一、项目进度计划：1. 项目启动后根据项目定义界定项目所需的活动，分解各项活动形成项目具体各项工作 2. 根据历史信息、工作经验、专家意见及资源配置情况等对各项项目工作进行时间估算3. 将项目中各项活动按时间进度进行有机组合、排序4根据项目各项活动的进度与时间估算制作项目进度计划图表项目开发日常管理制度 文件编号版次02页次2 / 4二、项目进度控制：1. 编制项目总进度计划，随着项目进展编制各分阶段进度计划2. 落实各阶段所需的资源，并控制资源的有效性3. 落实项目进度控制人员，明确具体控制任务和管理职能的分工4. 确定进度协调工作制度5. 对可能影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析6. 对各项目活动的安排：事前多方论证、准备补救方案；事中经常检查；事发紧急补救。7. 每一项项目活动完成后进行评价并记录，作为以后的参考经验和依据。第三章 项目成本管理一、项目成本概念：1开发成本：项目开发成本主要包括：市场调查费用、咨询费用、开发人员工资与奖金、委外开发费用、外协费用、开发设施费用、开发资料费用、开发材料费用、样产与试产费用、鉴定费用、办证费用、知识产权保护费用、宣传费用、市场推广费用等2产品成本项目产品成本主要包括：原辅材料费用、加工附加成本、管理费用、销售费用等二、项目成本计划1项目启动后，根据项目定义界定项目所需的活动，分解各项活动形成项目具体各项工作；2根据历史信息、工作经验、专家意见等对各项项目工作进行成本估算3根据各项成本估算作出项目财务预算三、项目成本控制：1开发成本控制：（1） 根据各开发成本估算作出财务预算，以检核实际成本支出的控制；（2） 根据项目进度计划，合理使用资源配置，并控制资源配置的有效性；（3） 针对涉及各开发成本的项目活动作出工作方案，选择有效、安全、低成本支 出的工作方案进行实施；（4） 充分评估项目活动的风险，采取措施减少或消除风险2产品成本控制：（1） 运用先进的技术进行开发设计，制定、选择合理的设计开发方案（2）设计产品对原、辅材料选型时，选择性能稳定、供应渠道广泛、质量保证的 低值原、辅材料项目开发日常管理制度 文件编号HF-XM-04版次02页次3/ 4（2） 充分开发原、辅材料供应商，对供应原、辅材料进行充分的性价比（3） 合理运用计划采购，尽可能避免零星采购第四章 项目质量管理项目质量管理包含了项目建设过程的质量管理和项目产品的质量管理，目的是确保满足项目所应满足的需求，必须满足项目干系人的需求和期望。项目质量管理适用公司质量管理体系中的各部门、各文件相应规定。第五章 项目人力资源管理项目人力资源管理有别于公司现有人力资源管理，主要特点为：组织的临时性、组成人员的广泛性、专业要求的特殊性等。因此项目人力资源管理主要从下面几个方面进行管理：一、组织落实与人员配置：1根据项目特点与项目范围拟定项目组织2根据项目组织确定项目岗位与工作说明书3根据项目范围拟定项目人员配置二、人力资源计划1项目建设以阶段性往前推进，因此必须人力资源的落实进行计划2项目人力资源的配置可以来自企业内部、对外招聘、委外合作等3项目人力资源的补充具有到位迅速、真才实学的特点，因此必须做好事前的调查、咨询等准备工作三、人员落实：1项目建设人员作为项目干系人中一个特殊的群体，对项目的成功起着决定性因素2公司启动项目时必须选择、指派胜任的项目经理3项目人员的落实必须及时、充分四、人员管理：1根据项目进度及时招聘、筛选与录用、解雇项目人员2在具备任职资格的基础上进行项目专业培训3及时淘汰不胜任者并补充4因项目人员来源的广泛性，进行充分沟通，认识项目建设的必要性、成长性。组成紧密合作的团队5关注项目建设人员中的关键人员（如项目经理、设计开发人员、市场推广人员等），签定必要的劳务合同。并掌握其动态。6对项目人员进行阶段性业绩考核项目开发日常管理制度 文件编号HF-XM-04版次02页次4/ 4建立项目奖励与处罚机制，激励项目人员工作第六章 项目风险管理项目风险贯穿于项目建设的全过程，与项目管理的各科目紧密联系，根据不同的分类方法可以分为：可接受的风险与不可接受的风险；短期风险与长期风险；积极的风险与消极的风险；可控制的风险与不可控制的风险；内部风险与外部风险。风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法，项目管理者必须从以下五个方面进行考虑并实施管理：风险发生的可能性；风险发生的频次；风行发生的影响；与其他风行相比的重要程度；暴露或弱点对产品、系统或项目的影响。为加强项目风险管理，项目管理者必须对项目计划、项目范围、项目实施具备全面的了解与掌握，对项目可行性分析报告、可行性研究报告中任何一个环节、管理活动进行谨慎论证，对任何一个项目范围定义作好充分的考虑并储备紧急补救方案；在项目实施过程中，关注每一个细节的项目活动，并及时纠正。第七章 项目沟通管理项目沟通管理是项目建设成功的有力保障。只有项目干系人（包括顾客、投资者、项目建设人员、供应商等）之间的目的、利益、指令、意见等各方面信息得到有效沟通，才能保证项目建设的成功实施并取得成果。项目沟通可以通过市场调查、可行性分析与研究报告、培训、业绩考核、阶段性验收、合同谈判、下达任务、分布指令、工作报告、项目建议、会议制度、个别交谈等各种形式进行。项目沟通的目的在于：使组织中的人们认清目标与形势；使决策更加合理和有效；稳定员工的思想情绪，统一组织活动；掌握项目中干系人的需求，使项目向共同的目标发展沟通的方法可以采用：正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通和平行沟通；单向沟通与双向沟通；书面沟通与口头沟通；语言沟通和形体语言沟通等沟通的原则：准确性；完整性；及时性；非正式组织策略性。注：项目采购管理、试生产管理、财务管理、销售管理等管理制度参照公司相应部门管理制度项目产品开发管理制度 文件编号HF-XM-05版次02页次1/2项目产品开发管理制度第一章 调查研究与分析决策 产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。一、调查研究：1调查国内市场和重要客户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；2以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况；3广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析。二、可行性分析：1论证该类产品的技术发展方向和动向；2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势；3论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）三、决策：1制定产品发展规划（1） 企业根据国家和地方经济发展的需要、企业产品发展方向、发展规模、发展水平 和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。（2） 由项目开发部提出草拟规划，经项目开发部经理初步审查后组织有关部门人员进行慎密的研究定稿，报总经理批准，由项目开发部执行。2瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究：（1） 开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提高产品发展的科学依据；（2） 开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器的研究；（3） 开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究；（4） 科研规划由项目开发部提出草拟规划交项目开发部经理审核，签字后报总经理批准，由项目开发部执行。项目产品开发管理制度 文件编号HF-XM-05版次02页次2/2第二章 产品设计与开发管理项目产品的设计与开发管理延用公司质量手册中“设计和（或）开发控制程序”的相应规定。第三章 项目产品移交投产的管理1新产品的开发都必须具有批准的设计任务书（或建议书），由技术人员进行技术设计，设计经批准后进行样试和批试。2每一项新产品要力求结构合理、性能可靠、技术先进、具有良好的工艺性。3产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。4每一项新产品都必须经过样品试制和小批量试制后方可进行批量生产，样试和小批量试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。部分新产品还必须具有运行报告。样试、批试均由项目主管主持召集有关部门或委外（权威机构）进行鉴定。5新产品移交生产线由项目开发部经理组织，主持召开有设计、试制、计划、生产、技术工艺、质量、检测、业务、财务参加的生产移交鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计合理性、工艺规程、工艺设备等各方面没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。6移交生产鉴定会结论报告报总经理批准后着手具体移交工作。7批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图等所有技术资料。8移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”，经各方签字。第四章 新产品成果评审、报批与保护1样试产品的评审：由项目主管组织设计、技术、生产人员根据设计开发任务书、国家行业标准等进行鉴