石头疯狂,驾驭有道--浅谈原燃料价格高位运行态势下钢铁行业的成本控制战略.doc

石头疯狂，驾驭有道浅谈原燃料价格高位运行态势下钢铁行业的成本控制战略王 敏2008年中国钢铁企业面临的境况是：一方面，全球性的铁矿石、焦炭、焦煤、原油等原燃料大幅涨价，其中，作为钢铁生产重要原材料的铁矿石采购价格因为垄断而连年大幅上涨，2005年至2008年分别上涨71.5%、19%、9.5%、85%，尽管中国是世界上最大的钢铁生产国和铁矿石消费国，但中国对国际钢铁上游产业动态的影响力和话语却相对弱势，受上游产业制约；另一方面，尽管预期2008年经济增长有所下降，但仍在高位，且由于我国处于工业化发展中期，国内固定资产投资规模的稳定投入必将进一步拉动对钢材需求的旺盛态势。基于两点，我们可以预见：中国钢铁生产正在进入成本高位运行时代。国内钢铁企业，尤其是在夹缝中生存的中小钢铁生产企业将面临前所未有的生存、发展的竞争压力。因此，如何在原燃料价格高位运行的态势下，对钢铁行业的成本进行有效控制战略将成为中国钢铁企业面临的共同课题。笔者认为，在原燃料价格高位运行的态势下，钢铁产业成本战略的有效布局和控制必须通过安内与攘外两个途径实现，缺一不可。安内，就是要钢铁行业必须坚决地加快资源优化整合的步伐，充分发挥规模优势提升产业的竞争力；钢铁生产企业内部，管理者必须深入贯彻落实科学发展观，对标挖潜，建立全面成本控制和精细化管理的长效机制。对外，必须积极加快对上游产业的有效渗透与整合，形成稳定的产业链循环，以保持成本的稳定和可控。两者相辅形成，缺一不可。一、钢铁产业的优化整合是原燃料成本高位运行态势下成本控制战略有效布局的最佳宏观途径，也是大势所趋。规模优势的竞争理论对于钢铁产业而言同样是有效控制成本的真理。然而中国钢铁产业集中度低也是不争的事实，尽管近几年钢铁企业兼并重组案例不断，做强做大态势明显。但2007年国内排名前10名的钢铁企业集团粗钢产量占全国粗钢总量的比重仍不足25%，由此可见一斑。产业集中度低是钢铁业的最大弊端。一方面，技术落后的小规模钢铁企业带来的高耗能高污染，不但浪费了源而且还挤占市场，而另一边却是“大马拉小车”，大型、管理先进的企业的产能无法释放。行业垄断不是好事情，但钢铁行业内的分散经营导致的无序竞争就会造成整个行业一盘散沙。如此形成的无序竞争直接导致了行业效益的内耗。另一方面，还直接破坏对外贸易体系和对上游产业制约格局。钢铁行业的上游行业产品矿石、煤炭、原油等主要原燃料等皆为不可再生资源的稀缺资源。而全球铁矿石产量的74%为三大巨头（必和必拓、力拓、淡水河谷）所控制,在钢铁需求旺盛的局面下，这些原燃料供应商都具有天然绝对的话语权优势。中国是世界上最大的钢铁生产国和铁矿石消费国，但国内企业在铁矿石资源开采比较分散，缺乏像印度那样的资源储备占优绝对优势的钢铁企业；自产焦炭的比重也较小，大部分都要从国际市场上购买，对铁矿石进口依存度超过50%，高度依赖进口资源。这种钢铁需求旺盛，卖方资源集中、而买方相对分散且各自的利益平衡点不同的产业间博弈局面，是严重失衡的利益格局，很容易被上游产业有机可乘，各个击破。2008年5月15日中国钢铁工业协会为发表声明，呼吁国内钢铁企业和铁矿石贸易公司，联合抵制澳矿供应商力拓推销现货贸易铁矿石的活动。这个声明的一个不得已的潜台词就是：钢协自己也是无奈之举由于国内钢铁行业分散导致矿石需求企业各自为政导，在很大程度上破坏了对外贸易体系，自己人削弱了自己在国际谈判桌上的话语权。因此中国钢企摆脱铁矿石价格上“受制于人”局面，必须形成利益共同体，坚决加快产业的有效整合，推进兼并重组步伐。通过资源整合提升产业结构升级、优化资源配置；通过发挥规模优势摊薄产品成本，从而实现提高钢铁产品的核心竞争力，将是钢铁行业成本控制战略的最佳宏观途径，也是实现钢铁产业科技化、现代化水平的根本趋势所向。当然，企业间的兼并重组不应是盲目的规模扩张，而应是理性的放大效益资源整合。先做大、再逐步做强是钢铁企业提升对上游产业话语权，实现本行业大发展的基本途径。随着宝钢兼并重组韶钢和广钢，武钢联合重组柳钢及山东钢铁集团的成功组建，在有形的手与无形的手的共同推动下，2008年中国钢铁行业新一轮大规模的产业集中化浪潮迅速掀起。面对原燃料价格高位运行态势，在钢铁产业优化整合之路上的先行者必将获得巨大的先发优势。二、钢铁生产企业的管理者必须深入贯彻落实科学发展观，对标挖潜，建立全面成本控制和精细化管理的长效机制，这是原燃料成本高位运行态势下有效控制成本的最佳微观途径，也是生存之本。市场压力就是成本控制的动力，苦练内功，化解压力是成本控制的关键。首先，要深入贯彻落实科学发展观，坚持开展“创优、创业、创先”活动，牢固树立成本意识，每一个成本控制点都应该是一个责任中心。其次，应根据产品各项经济指标的若干历史水平及行业水平，制定全面、科学的成本预算管理体系，日常各项费用支出和临时支出的控制做到有的放矢，在预算之中。第三、要重视物流成本的控制、跟踪，尤其是控制大宗原燃料成本。原燃料成本在钢铁产品成本中约占70-80，比重非常大，因此在成本控制中，首先要重点控制原燃料成本。由于钢铁业成品的生产流程比较长，各生产工段之间的内部物资流动非常频繁，物资流动必然伴随着价值的转移，因此要控制好内部物流成本。第四，要时刻把握市场脉搏，关注同行业先进企业绩效指标，做对标找差距，形成可行的分析材料，继续挖潜。科学技术是第一生产力。只要精心设计，精心控制，精心操作，通过技术革新和管理进步，实现物耗水平的降低，指标水平的进步，进而达到成本控制目标是完全可能的。第五，要不断调整成本控制的思路，通过调整产品结构，来实现单纯的依靠规模优势降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值的方向转变，也即以成本支出的使用效果来指导决策，调整生产结构。第六，全面科学的成本控制应在企业发展过程中形成系统的长效机制，必须不断创新，与时俱进、长期坚持，而不应只是原燃料及人工成本等高位运行态势下企业生存的权宜之计和救命稻草。三、积极加快对钢铁业上游产业的有效渗透与整合，形成稳定的产业供应链，是成本稳定、可控的“稳压器”。要“手中有粮”，才能“心中不慌”。中国钢企要摆脱铁矿石价格、焦炭等原燃料上“受制于人”局面，整合就必须必须实施“走出去”战略，考虑向上游的如原燃料产业、海运行业等转移发展战略，以形成资源的互补和利益上的共享。有实力的钢铁企业或企业联合体要积极加大对外投资办矿或联合办矿的力度，通过投资控股或参股等多种方式，建立长期稳定的铁矿石、炼焦煤资源基地和海运协作体。这样当自己手握资源就可以与上游产业谈判对手抗衡时，话语权自然就强起来。即使钢铁产品的原燃料成本长期处于高位运行态势，也不至于像多米诺骨牌效应一样，影响和制约整个行业及其上下游产业的发展，甚至是个别钢铁企业的命运。把钢铁行业受上游行业影响和制约的程度最大限度降低，才能建立起整个钢铁行业成本控制的“稳压器”，为钢铁业的发展赢得最大限度的利润空间。可以说，在今后的相当长一段时间内，中国钢铁企业都将会处于内忧外