营销策略规划.doc

现代化行销的概念一、 行销定义(一) 经济学观点： 美国行销学会(American Marketing Association)gf 1963年界定行销为引导物品与劳务从生产者流向消费者或使用者之企业活动。此种观点乃源于经济学者，认为行销主要功能配销(Distribution)与推广(Promotion),可引导物品与劳务之流动，以完成供给与需求之配合。然而许多学者针对此种观点提出批评：1. 行销不限于企业活动，还包括许多非企业组织或非营利组织之 活动诸如政党、教会、财团法人、学校、政府部门等宣传活动。2. AMA之行销范围过于狭隘，行销应不只是物品与劳务之流动，还可包含创造需求、激发需求、促进交易、提升交易之利益等活动。3. 行销之标的并不限于物品与劳务，还可包含许多有价值或无形之东西，如时间、爱心、安全、合作等。(二) 社会学观点：相对于经济学之观点，社会学观点则远较宽阔。Philip Kotler界定行销为行销是籍创造与交换产品和价值，而让个人与群体满足其需要和欲望之社会和管理程序。，并依此导出核心行销概念。此外，Kotler&Zaltman更创造社会行销新名词。并被广泛使用于许多非营利组织及社会改革方面，诸如环保、节约能源、家庭计划、拒抽二手烟、反毒、或募兵等。由此可知行销实不只完成交易，使供需配合而已，更须协助提昇整个社会之生活品质。(三) 顾客观点：从顾客观点，行销之定义亦有所不同。Peter Drucker曾谓行销目的在使销售成为多余，亦即行销是在于真正了解消费者，且所提供之产品或服务，能完全符合其需要，产品本身就可达成销售之功能。因此，唯有持续不断满足顾客需要与欲望，并获取利润，公司才能永续经营。(四) 企业观点：Stanton界定行销是一企业活动之整体系统，用以计划、定价、推广并分配可满足欲望之产品与劳务，给目前与潜在之顾客。二、 需求状态与行销管理行销管理之定义为分析、规划、执行及控制方案，以与目标市场之顾客建立并持互惠交易以达成组织目标。，而行销经理之范围包括销售经理及销售人员、广告主管、销售推广专家、行销研究专家、产品经理及定价专家等。在各种情况下，产品需求可能为零、刚好、过剩或不规则，因此，行销经理之任务不仅是刺激与扩大市场需求，同时还包括调整或减少市场需求。而行销管理亦可视为调整市场需要之水准、时间及特性，以协助组织达成目标。故由需求之观点，行销管理亦可称之需求管理(Demand Management)。需要可分为负需求(Negative Demand)、无需求(No Demand)、潜在需求(Latent Demand)、衰退需求(Falling Demand)、不规则需求(Irregular Demand)、饱和需求(Full Demand)、过度需求(Overfull Demand)。需要种类释 例行销管理(需要管理)负需要多数人皆不喜欢，甚至可能逃避该产品。分析市场为何不喜欢该产品，以及研究是否能籍产品之重新设计、降低价格及积极促销活动，以改变消费者态度。无需要目标消费对该产品毫无兴趣漠不关心。设法将产品利益与个人之自然需求及兴趣联结起来。潜在需要许多消费者对现有产品或服务均无法满足之强烈欲望。估计潜在市场之大小，并发展能满足该项需要之货品或服务。衰退需要任何组织迟早皆须面对一项或多项产品之需要衰退。分析市场衰退之原因，并研究是否可藉发现新目标市场，改变产品特色或发展更有效之沟通，提供消费者更有效之价值，以重新刺激需要。不规则需要组织由于需要随要、日期或时间变动，导致产能失衡。设法利用弹性订价、促销及其他诱因，促使消费者改变其需要之时间型态。饱和需要组织对目前业务量极满意即面临饱和需要。面临消费者偏好改变与竞争日趋剧烈之情况下，组织须努力维持目前需要水准确保绩效。过度需要组织面临之需要水准，比所愿或所能处理之水准更高。设法暂时或永久性降低需要，亦称为低行销。低行销之目的不在摧毁需要，而只是在降低需要水准。三、 引导行销管理工作之行销哲学阶 段盛行时代行 销 哲 学生产观念 -1900假设消费者会接受任何让他买得到并且买得起之产品，因此管理之主要任务是改善生产及分配之效率。产品观念1900-1930假设消费者会选择品质、功能与特色最佳之产品，因此公司应不断地致力于产品之改良。销售观念1930-1950变为除非公司极力销售及促销，否则消费者将不会踊跃购买公司产品。行销观念1950-1990认为欲达成企业目标，关键在于探究目标市场之需求与欲望，使公司能较竞争者更有效果及效率地满足消费需求。社会行销观念1990- 认为公司之要务是决定目标市场之需求、欲望及利益，以便能较竞争者更有效能且更有效率地提供目标市场想要之满足，同时能兼顾消费者及社会之福祉。销售导向VS.行销导向导 向销售导向Sales-oriented行销导向Marketing-oriented重 心出售公司既有产品满足目标市场之需求方 法推销、广告、促销整体行销或全面行销目 标籍销售技巧出售所有产品获取利润籍消费者需求之满足，提高销售、达成目标、获取利润。结 果产品是被卖出去的（Push System）。产品是被消费者买走的（Pull System）。四、1990年代行销管理所面临之挑战现代之行销皆在一个动态之全球环境下运行，且由于环境快变动，使得昨日成功之行销策略，在今日可能已成为落伍之方法而不再适用。因此，对行销经理人而言，每一个年代皆须重新思考其行销目的与实务。诚如Peter Drucker 提示上一个年代，公司取得成功之途径，在下一个年代则未必行得通。今日之企业所面临者，乃为日益增高之竞争、环境资源日渐耗竭、经济成长停滞，以及快速之全球化脚步、动荡之世界经济、要求更多之伦理道德与社会责任等所带来之经济、政治及社会问题。然而，这些问题之出现，亦同进出现某些行销契机。欲于1990年代成为卓越之企业者，除了学习新兴之市场导向，并将顾客带进公司之核心作业。例如从事产品设计时，应将顾客之需求因素列入考虑等。因此，1990年代及以后之企业，成功之关键在于是否将心力浇注于市场上，并许下全面性之行销承诺，提供价值给顾客。五、顾客满意管理Customer Satisfaction Management CSM根据日本能率协会之说法，所谓CSM（Customer Satisfaction Management），即为持续且有组织地创造顾客满意之经营管理。最早之CS理论肇始于1980年之美国汽车业界J.D.Power公司，其首创运用科学方法来测量顾客满意度，并在美国引起极大的回应，甚至影响到在美国进行产销活动之日系厂商。随后，此理论架构于1980年中叶传至日本，成为电影票业界奉为圭臬。其实日本一直都在奉行CS，只是在80年代之前，日本企业一直以自身之角度，思考如何达成顾客要求之品质而已，例如看见顾客时须行90鞠躬等细微未节，即为管理之重点。而一旦走向全面性之CS经营，企业所讲究者则不单只是消费者肉眼立时可见之行为改善而已，还必须将顾客满意度落实至企业经营理念、企业文化、商品管理等不同层面上。亦即在擬订企业总目标时，必须将CS观念融念融入其中，才能使企业真正唤起CS之本质。六、行销体系架构Megamarketing(泛行销) 外部环境：政治力量Political Power 公共舆论Public Opinion内部环境：目标行销市场区隔目标市场产品定位竞争者竞争者消费机构流通机构生产机构供应机构竞争者产品Product价格Price推广Promotion通路Place七、90年代行销新课题 4PS 4CS J.McCarthy(1964) B.Lauterbourn(1991) Product Consumers needs & wants Price Cost & value satisfy Place Convenience to buy Promotion Communication行销管理程序一、策略规划确定了企业整体之使命与目标，而在每一事业单位内，行销协助达成了整体之策略目标。在整体之行销程序以及影响企业行销策略之各种因素中，目标顾客位于中心。企业首先在确认整体市场，并将其分为较小之区隔市场后，选择最具潜力之市场，以便能集中力量提供服务并满足所选择之市场区隔。而后，企业将擬定一套在其可控制之下之行销组合(Marketing Mix),即产品(Product)、订价(Price)、配销通路(Place)及推广(Promotion)。而企业为能找出最佳之行销组合并付诸行动，必须进行行销分析、规划、执行与控制。透过上述活动，企业即可监控并适应行销环境。而市场区隔(Segmenting)、选择目标(Targeting)、市场定位(Positioning)(统称STP)之公式是为现代策略行销(Strategic Marketing)之精髓核心。二、行销管理程序与影响企业行销策略之因素行销中间机构 产品目标客户通路价格社会大众供应商推广社会/文化 环境竞争者政治/法律环境二、行销价值传送程序传统制造流程程序制造产品销售产品设计产品采购制造订价销售广告促销配销服务现代化价值创造与传送程序选择价值提供价值沟通价值市场区隔选定目标价值定位产品开发服务发展订价采购制造配销服务人员销售促销活动广告三、行销管理程序(一) 分析行销机会1. 建立行销资讯系统2. 进行行销研究(二) 选择目标市场1. 衡量与预估2. 市场区隔(三) 设计行销策略1. 产品定位策略2. 上市策略3. 阶段策略4. 角色策略(四) 规划行销方案1. 支出预算2. 行销组合(五) 组织、执行与控制1. 组织与执行计划2. 确保目标之达成选择目标市场分析行销机会3. 销售管理组织、执行与控制选择行销方案设计行销策略行销组合目标市场四、 行销组合之4PS通路产品ProductPlace品质特色 涵盖面设计式样地点品牌服装存货大小服务运送保证退回推广价格Price Promotion牌价广告折扣人员推销折让销售推广付款期限宣传报导信用条件五、 行销计划行销计划书内容Section目的1.执行摘要对擬议之计划提出精检之说明，俾合高阶主管当局迅速掌握整体计划之要点。2.目前之行销情势针对市场、产品、竞争、配销通路及总体环境，提供相关之背景资料。3.机会与问题SWOT分析针对该产品所面临之优势/弱势，主要机会/威胁，以及问题点等，加以确认。4.目标对此计划所欲达成之销售、市场占有率及得润等目标，加以界定。5.行销策略提出为达成计划之目标所须使用之行销策略。6.行动方案5WIH。7.预估损益表对此计划预测所期望之财务报酬。8.控制说明如何监控此计划之执行。六、 目标指定擬定之特性1. 可衡量性：具体。2. 一致性：目标间不可有冲突。3. 层级性：目标间须有先后。4. 可达成性。行销研究（Marketing Research）一、行销研究范围（一）市场与竞争环境研究1.市场环境状况1）市场需求规模与未来发展潜力预估2）产品种类别之市场结构3）产品地区别、通路别市场结构4）主要目标市场2.竞争环境状况（各竞争品牌之各项咨讯）1）产品种类、规模（大小、容量、口味）与售价2）销售量值（依产品种类别、地区别、通路别）3）广告投入与促销活动4）主要通路与市场5）市场竞争条件3.消费者购买态度与消费者行为分析1）产品与品牌认知2）购买动机与态度3）品牌偏好4）选购考虑因素5）购买与消费行为状况6）未来消费倾向7）消费者特徵4.SWOT分析1）市场机会点与问题点分析2）竞争优劣势分析（二）产品研究1.产品概念测试（包含材质、成分、香味、色泽、甜度、酸度、鹹度、外观大小、形状、价值感等评鉴与理想点）2.包装测试（包含材质、大小容量、形状、图案设计、颜色搭配）3.品牌与命名4.价格接受性（三）通路与广告研究1.适合通路之选择2.铺货率调查3.广告预算编制与媒体选择4.广告效果测定1）事前测定（包含诉求、文案、图样、CF脚本）2）事后测定（包含接触率、记忆率、了解程度）二、SWOT分析SWOT分别代表企业之优势（Strength）、弱势（Weak-ness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。机会与威胁为来自外在环境之变化所带给企业之竞争优势或不利之严重。因此，掌握外在环境变化所带来之机会与威胁，即掌握企业必须（must）作什么。而掌握企业之优势与弱处，即掌握企业能（can）作什么。SWOT分析之功能：1. 协助企业瞭解外在环境及其变化；2. 协助企业瞭解内在环境及优、弱势；3. 协助企业瞭解策略方向。分析项目优势弱势机会威胁总市场目标市场产品价格推广通路其他目标行销一、 行销策略之演进目标行销产品多样化行销大量行销二、 目标行销(STP行销)市场区隔(Segmenting)、选择目标(Targeting)、市场定位(Positioning)(统称STP行销)为现代策略行销Strategic Marketing)之精髓核心。亦即，企业在事业规划程序之开端时必须区隔市场、选择合宜之目标市场、并发展产品之价值定位。选择目标1. 评估区隔之吸引力2. 选择目标区隔市场定位1. 确认目标区隔中可能之定位2. 选择、发展及沟通定位观念市场区隔1. 确认区隔变数并区隔市场2. 发展区隔区隔三、 消费者市场区隔基础1. 地理变数*地区*气候*人口密度*城市大小2. 人口变数*年龄*家庭人数*家庭生命周期*性别*所得*职业*宗教*种族*国籍3. 心理变数*社会阶层*个性*生活型态4. 行数变数*产品使用率*消费者忠诚度*追寻之利益*购买准备阶段*对产品之态度*购买或使用场合*行销因素感受性5. 交叉变数四、 工业品市场之区隔（一） 区隔变数Bonoma&Shapiro1. 人口统计变数工业种类企业规模地理位置2. 营运变数科技使用者状态顾客能力3. 购买方式采购组织企业组织结构现有关系本质采购准则4. 情境因素急迫性运用范围订单大小5. 个人特质买卖双方相似性风险忠诚度（二） 以购买决策阶段作为区隔基础Robertson&Barich 1.新鲜人市场（First-Time Prospects）2.见习生市场（Novices）3.老油条市场（Sophisticates）（三） 以价格及服务为企业市场区隔基础Rangan,Moriarty and Swartz1. 公式化购买者2. 关系型购习者3. 交易型购买者4. 便宜货蒐獵型五、 有效区隔市场之条件1. 足量性（Substantial）2. 可接近性（Accessible）3. 可衡量性（Measurable）4. 可行动性（Actionable）5. 稳定性（Stable）六、 评估市场区隔1. 区隔市场之潜力2. 企业之市场策略3. 区隔市场之结构吸引力（长期利润吸引力）4. 企业目标与资源区隔市场之结构性吸引力之五力分析潜在威胁者（新进厂商威胁）供应商（议价力）顾客群（议价力）产业现有竞争者（竞争厂商数及策略、优弱势）替代产品（替代性产品进入市场可能性）七、 选择市场区隔1. 单一市场集中2. 选择性专业化3. 市场专业化4. 产品专业化5. 全市场涵盖1）无差异化行销2）区隔性差异化行销3）大量个性化行销八、评估及选择区隔之其他考量1. 选择目标市场之道德2. 区隔之互动及超区隔3. 区隔之逐步入侵长期计划区隔与超区隔超区隔区隔2 34811234 (顾客群) (顾客群)5 6 756789 10 11 129101112九、 竞争差异化差异化(Diffenrenaiation)是指设计一处有意义之差异化价值，以达成与竞争者的所区别之目的。企业基本上可透过四种途径在市场上与竞争者达成差异化之目的。1. 产品差异化2. 服务差异化3. 人员差异化4. 形象差异化差异化之变数产品服务人员形象特色性能一致性耐用性可靠性修复性款式设计运送安装训练课程咨询维修其他服务能力礼仪信用可靠性反应沟通识别与形象象徵媒体气氛活动差异能够创造顾客利益，但同时也会增加企业之成本。因此，企业必须谨慎选择其差异化之诉求重点。值得企业追求之差异化应该符合下列标准：1. 价值性2. 独特性3. 优越性4. 沟通性5. 先占性6. 可负担性7. 获利性十、定位策略发展 定位是指设计公司之产品及形象等一系列行动过程中，运用最能吸引目标顾客之差异化作为宣传述求重点，以期能在目标顾客心中留下鲜明及良好之印象。(一) 基本定位策略1. 属性定位2. 利益定位3. 印象定位4. 使用者定位5. 竞争者定位6. 类比定位7. 品质与价格定位(二) 特殊定位1. 重新定位2. 扩大定位3. 空隙定位4. 专属俱乐部定位(三) 常见之错误定位1. 模糊定位2. 散发定位3. 过度定位4. 夸大定位销售团队管理销售人员为公司与顾客间之主要连接者。销售代表对许多顾客而言，形同公司本身。同时，销售人员亦从顾客处带回公司所要之重要资讯。因此，公司在策定推广策略时，应对销售团队之组队与管理特别加以考量。一、设定销售团队1. 销售人员任务1) 找出有望顾客2) 选定目标3) 沟通4) 销售5) 服务6) 资讯累积7) 安排配置2. 销售人员策略1) 销售人员对采购人员2) 销售人员对采购小组3) 销售小组对采购小组4) 会议销售5) 研讨会销售3. 销售人员结构1) 客户确认2) 地理区域范围3) 任用与训练4) 经销商关系4. 销售人员规模(工作负荷法Workload approach)1) 将客户依采购金额分等级2) 为每一等级客户设定拜访次数3) 预估一年中所需之总客户拜访次数4) 决定一年中每位销售人员可能拜访之拜访数5) 决定所需之销售人员数6) 调整因素5. 销售人员薪酬1) 定额部分2) 变动部分3) 费用津贴4) 福利二、管理销售团队1. 招募与甄选销售人员1) 设定评估标准2) 招募3) 应徵者评选作业2. 训练销售人员1) 公司理念与目标2) 产品特性3) 客户与竞争者特性4) 销售简报与技巧 5) 销售现场进行程序与责任3. 指导销售人员1) 拜访客户之规范2) 拜访有望客户之规范3) 有效运用销售时间4. 激励销售人员1) 销售配额2) 补充性激励5. 评估销售人员1) 非正式绩效评估2) 正式绩效评估3) 销售人员间之比较4) 与过去各项绩效之比较三、人员销售原则 1.销售术1) 销售商找寻与检核有望顾客2) 事前接近3) 接近4) 简报与展示5) 克服异议6) 成交7) 跟催与维护2. 协商谈判1) 准备与演练2) 时机掌握3) 策略运用3. 关系行销1) 确认关系行销对象客户2) 依对象别指派具关系行销经验者3) 工作规范及管制重点4) 确认管制点及评估绩效5) 标准化年度销售计划汇总 产 品 销 售 额 销 售 量 成 长 率 A B C D 总计 月度别销售额计划 产 品 1 2 3 4 5 6 7 8 9