郑州TCL电器销售有限公司业务员的绩效考核.doc

郑州TCL电器销售有限公司业务员的绩效考核3郑州丁CL电器销售有限公司业务员现状郑州TCL电器销售有限公司隶属于TCL集团股份有限公司中国业务中心，TCL营销系统是目前国内最大的彩电营销网络之一，被业内人士称之为“中国营销第一网”。3.1公司发展现状简介郑州TCL电器销售有限公司成立于1995年4月13日，负责TCL彩电在整个河南省的销售，在1995年到2000年期间，郑州TCL电器销售有限公司对市场快速做出反应，毅然拒绝郑百文的垄断合作，自己开发网络，建立渠道，一举在河南激这个竞争非常激烈的市场中站稳了脚跟，并得到飞速的发展，有了自己坚实的渠道，有一批核心的经销商，这个阶段在郑州TCL叫做“以速度冲击规模”。在2000年到2005年间，TCL大量招兵买马，迅速扩充人力资源，整合渠道和产品，采用彩电、AV、冰洗产品捆绑销售，取得很大的成功，销售额翻了足足三番，接下来的时候郑州TCL电器销售有限公司经历了分离，目前只负责TCL王牌彩电的销售，这一阶段在郑州TCL叫做“大集团军作战”。2005年至今，郑州TCL电器销售有限公司从年销售额不足一百万到2009年年销售额8.6亿，从刚开始的几个专卖店到整个河南省的乡镇甚至村庄都有TCL彩电销售网点，发展速度十分惊人，。目前郑州TCL电器销售有限公司在整个河南省下属十个经营部，共有员工千余人，其中业务人员136人，是公司销售收入的支柱群体，每个经营部都是相对独立的经济体。为了更好地加强销售公司对经营部的绩效考核，郑州TCL电器销售有限公司自2004年以来销售公司便建立了系统的考核体系，考核体系建立后初期，对分公司加强对经营部的监管以及经营部业绩的提升起到很重要的作用，但随着总部总体经营战略的调整，在集团海外并购失利后，以及近年来受国际金融危机的影响，总部将关注点从国外再次转到国内，特别是2008年以来，集团对经营业务进行了削减和重组，分离了一些亏损以及偏离主营业务的部门，改变了以往贪大求全，盲目追求发展速度的方针，将更多的着眼点集中于利润和现金流，为此集团成立了专门的财务公司。这段时间在郑州TCL称之为“精耕细作赢市场”。3.2郑州丁cL电器销售有限公司业务员情况简介前面已经介绍，目前郑州TCL电器销售有限公司有十个经营部，共136名业务员，每个经营部约十名左右的业务员，2010年郑州TCL电器销售有限公司销售目标任务15亿元人民币，所以每个业务员大约给公司创造1千万的销售额，是公司的非常重要的一个岗位。下面对郑州TCL公司的业务员的情况进行逐一介绍:郑州TcL电器销售有限公司业务员的岗位职责描述(l)在经营部经理的领导下，负责某地区的销售管理工作。(2)详细了解所辖区域市场。通过相关的市场调查(通过网络、走访客户、文本资料等)，熟悉并掌握所辖区域的资源状况，包括人口、农业水平、产品消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量、各产品在当地的分额、产品的分额及主要竞争对手等，根据以上基本状况，确定在当地的市场目标。(3)挖掘客户信息，进行有效过滤;与客户沟通，建立客户关系;对有意向客户进行跟踪，以便完成营销任务定额;并在合同执行过程中认真跟进，同营管部进行有效的信息沟通，随时了解合同完成的进度及效果，以求为客户提供优质服务，并跟踪合同完成后的回款。(4)结合公司安排，提出年度市场销售、出差及网点建设计划。(5)结合具体市场，逐步规划网络，并逐步提升网络质量。(6)执行公司规定的销售政策，并根据市场反馈，提出合理改进意见。(7)收集区域市场信息，掌握区域市场动态、特点和趋势，并将所收集到的有用信息反馈给相关部门以便作为决策参考资料。(8)了解国内展会的信息，根据公司计划参加展会活动，尽可能与客户达成合作意向，扩大区域市场。(9)不断学习行业知识，不断提高业务素质，以便完成各项任务指标，扩公司市场影响，增强国内市场竞争能力，提高企业的知名度。2郑州丁cL电器销售有限公司业务员的工作内容介绍郑州TCL电器销售有限公司业务员的工作内容是非常繁琐的，具体可归纳为如下几点:(1)负责和本片区经销商洽谈回款和提货; (2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)制作;(10)(11)(12)(13)(14)(15)安排本片区促销活动方案的制定，促销活动的开展;负责每月的财务对账;每天负责把本片区的实际零售量以短信的形式上报公司系统;负责协调解决本片区售后售前的一系列的问题;负责日常的门店营业员的管理工作;负责本片区经销商门店的整理，标准化布置;负责本片区站台、厅制作申请，设计;沟通广告公司本片区促销单页、海报、喷绘、地贴、条幅等助销物料的负责大单工程机采购的洽谈以及合同的签订;负责对经销商库存的盘点，调差等手续的办理;负责传送相关票据，如增值税发票，银行承兑汇票，支票等;负责经销商的培训工作;负责本片区的渠道拓展和优化工作;负责本公司品牌建设工作。3.2.3郑州丁cL电器销售有限公司业务员构成及特点郑州TCL电器销售有限公司的业务员一般分为三类:(l)公司统一招聘的大学本科生，个别优秀的大专毕业生也有。这类业务员一般对企业忠诚度较高，富有很高的激情，对工作的积极能动性也比较高，有很强的表现欲望，对前途充满了希望，有很强的上进心，学习能力较强，但是缺少工作经验和产品知识，业务技能较差，容易冲动，情绪化比较严重，职业化严重不够。(2)从公司内部营业员中较优秀提拔出来的。这类业务员一般是产品知识非常丰富，但业务技能相对较弱，工作激情较高，对未来的前途不报有很大的希望，业务员这个职位基本是他在郑州TCL电器销售有限公司发展的最高职位了，但对于金钱的需求较高。(3)一般在公司时间较长，有丰富的工作经验的老的业务人员。这类业务员在公司的时间较长，有丰富的工作经验，工作技能较强，对公司的渠道比较熟悉，但是已经没有任何的发展空间，对企业没有忠诚度而言，目前的工作就是挣钱养家，有利于个人的事情就多做些，对个人利于无关的事情一般不会主动的去承担，另外学习力也在下降，对于新的产品知识非常匿乏。4郑州丁cL电器销售有限公司业务员绩效考核现状分析郑州TCL电器销售有限公司自2004年以来销售公司便建立了系统的业务员绩效考核方案，该方案为公司早期的发展起了非常积极的作用，但是随着市场环境的变化和整体业务员素质的提高，这个考核方案就显示出了其不足之处。4.1目前郑州TcL电器销售有限公司业务员绩效考核内容郑州TCL电器销售有限公司业务员的绩效考核主要为提成部分，按照月度考核，其组成包括三个方面:(1)短信销量短信销量值得是每天业务员上报本片区各商场实际零售金额，汇集全月提成标准为总销量*0.2%任务完成率)70%80%，按50%发放;任务完成率)80%90%，按70%发放;任务完成率)90%及以上者，按100%发放。(2)提货销量提货销量值得是每天业务员本月给经销商的实际发货金额(指的是卖给经销商的金额)，汇集全月提成标准为总提货额*0.25%任务完成率)80%90%，按50%发放;任务完成率)90%100%，按70%发放;任务完成率)100%，按100%标准发放。(3)经营部每月下发LCD台数任务，在完成销量任务100%的前提下又完成台数任务的，按2元/台计算给予台数奖励。(4)特价机和工程机销量提成按50%计算。特价机指的是公司为支持促销活动价钱特别低的机器，工程机指的是大单采购公司没有利润甚至是亏钱做的机器。4.2郑州TCL电器销售有限公司考核现状分析结合上述考核方案，结果南阳经营部3月实际业务员考核结果进行分析，见下表:从表中我们也可以看到郑州TCL电器销售有限公司南阳经营部总体液晶台数的完成率仅为51.43%，而金额任务的完成率为76.26%，这个结果远远没有达到公司要求的目标任务，而参照上述考核方式，有5名业务人员拿到了提成，但是没有一个业务员拿到了液晶台数的奖励，也没有一个业务员全额拿到了提成，后来经过和业务员的沟通，业务员对于目前的考核方式不尽满意，提出销售任务过高，收入较低等多个问题，而没有任何一个业务员提到了公司发展，市场导向，市场容量有多大的问题，这就说明业务人员的考核存在一些局限性和弊端，而且这些缺陷己经影响了销售公司业绩的提升，如果不做调整任其发展最终将影响到整个集团的健康发展，下面我结合公司的实际情况，分析一下目前郑州TCL电器销售有限公司业务人员考核体系存在的一些问题:4.2.1考核指标分析从以上考核来看，现有考核指标仅仅考核销售金额的完成率，液晶台数做为考核的辅助项，考核是一种导向，仅仅是提出了一个目标，这样一个目标管理方法给管理者几个误解:误解之一三目标管理是万应灵月泪标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在制定目标之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在目标管理中规定了每个人的工作的目标，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，它仅仅是指出了一个方向。误解之二:目标管理就是量化任务，有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。但对于不同的区域市场，不同的消费水平，不同的增长情况是不同的，这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，但对于个别销售任务比较大的片区来讲则是可变性太多。误解之三:目标管理是监督工具，有些员工认为目标不仅是绩效考核的指标，而且是一个监督工具。这样一来，他们在工作时，为了体现业绩，完成任务，用短期见效的方法取代意义重大但长期见效的方法。这是对目标管理的一种误解，这样会资源浪费，尤其是时间资源。而考核指标的设计也存在着问题7:1.考核指标存在盲点和重复;以任务完成率为导向的绩效考核很难反映公司的经营状况，很多渠道业务人员为完成公司下达的任务，不惜牺牲公司利益，投入大量的人力物力财力，虽然销售任务完成了，但很可能造成公司资源的极大浪费，特别是有的凭借与上层领导关系不错，能够申请很多的资源，任务的完成是以公司资源的极大浪费为代价的。如果养成这样一股风气，势必造成整个公司最后处于亏损的运营状态，而在现实的很多的经营部的赢利状况都不是太另人满意，归根结底，考核指标的选择并不能全面的反映企业的运营状况是其中一个重要的原因。考核指标的重复设置，LCD销量台数完成率，LCD金额完成率既存在重复，又是双向考核。2.考核指标权重不合理;我们可以仔细研究一下零售销量和提货销量的关系，零售销量是指货物到终端消费者手中的销量，而提货销量指的是业务员卖到经销商仓库里的销量，销售公司的终极目标是将货物卖到终端使用者的手中，而不是卖到零售商的手中，业务员为了拿到高额提成，会想尽一切办法压大经销商的库存，解决不了终端零售问题势必使得经销商库存周转过慢，经销商库存加大以后到一定程度必然不会进货，就会影响公司的实际出货量，加之电子产品的特点，降价的风险较大，这样公司就会损失利润给经销商进行补差，其实货压在经销商仓库就等于压在公司仓库，这样一种做法是一种饮鸡止渴的表现。4.2.2考核方法分析就郑州TCL电器销售有限公司目前的考核方法来看，其考核分为短信销量和提货销量，短信销量的提成发放比例为总实际销售量的0.2%，提货提成按照实际给经销商发货量的0.25%，然后通过不同的任务完成率来计算相关系数，这样的方法就有很多的隐患在里面:第一种情况:仔细研究这个考核方案，如果某个月业务员通过月初统算，通过促销活动或者拓宽渠道等办法，本月提货任务达可以超过者，能拿到提货提成的100%，短信提成也可以拿到，这样业务员会把实际经销商的零售量放大，尽可能多的发短信，导致经销商实际库存不准确，公司根据系统K3数据显示的经销商的库存和经销商实际库存严重不符，这样如果公司出了特价政策或者是调价的时候，势必会根据公司内部K3系统进行调价补差或者政策补差，这样就造成了经销商原有库存中一些机器不能及时补差，但是彩电的新品推出速度非常快，这样一些老的库存机不能及时得到解决，势必会造成商品的挤压，造成大量滞销，而在公司层面不会予以解决，业务员现有的权限也解决不了，业务员更不会用自己的钱去给经销商去补贴，这就造成了经销商配合程度大幅降低，经销商怨声载道，情节严重者会发展到不主推，甚至是不合作的做情况，这样公司就会丧失在本地的渠道，在这样一个得渠道者得天下的时代，这样一个结果无疑是对公司非常严重的后果。第二种情况:某个月度业务员经过计算，由于市场较淡或者是零售不好，那么本月有可能达不到100%的任务完成率，甚至连80%都达不到，这样业务员肯定是拿不到公司提货销量的全额提成了，同时零售销量的提成也不能全额达到，这样业务员就会采取在本月少发零售销量的办法来减少损失，那么就会导致公司K3数据显示的经销商库存大于经销商的实际库存，这样就会影响公司判断，影响公司正常的要货，这种情况在旺季是非常要命，如果是考虑到经销商库存较大而备货不足的话，就会出现到了旺季经销商没有货卖，就像一个上阵打仗的士兵而没有武器，只有任人宰割，公司会白白的丢失市场份额，另外如果公司有正常的调价的话，这样公司就要多给经销商很多补差，损失大量的利润。4.2.3一考核结果分析重结果忽视过程。所有的考核指标基础上都是财务硬性指标，只是对经营部的经营结果进行考核，忽视对经营部运营过程的监督，所以导致了很多经营部短期行为严重，出台一些过激的销售政策刺激客户打款提货，业务人员也是为了完成任务不择手段，坑骗客户，随便承诺，最终造成了客户的满意度下降，忠诚度降低。同时单方面的任务考核使得营销团队缺乏稳定性，营销人员对企业缺乏归属感，每时每刻都是巨大的销售任务，天天都担心任务完不成，精神压力大，整个营销团队缺乏应有的活力，工作环境压抑，再加上一些经营部实行末位淘汰制，更加造成了销售队伍的不稳定，而单纯的结果考核造成员工精神压力过大是造成员工离职率高的一个重要原因。考核结果完全以金钱量化，没有精神的鼓励，没有晋级的鼓励，这样公司和业务员之间就会形成一个简单的雇佣关系，业务员给公司卖货，给公司创造销量和利润，公司给员工发钱，就这么简单和原始，这样业务员就造成了员工没有归属感，不会从公司的利益出发，也不会从公司的立场出发，会为完成任务挣到钱而不择手段的透支公司资源，也不会维护公司品牌形象，如果是因为公司的考核目标偏离市场，简言之就是目标定的太高，业务员无法完成基本任务，得不到基本的收入保障的话，这样他们就会横向对比公司平台人员的收入，感觉自己的收入扣去支出(业务员支出较大，差旅费、业务费、电话费等)还不如一个文员，这样他就会产生对公司极大的不满，影响其工作效率，甚至辞职。这样公司会损失大量的基层骨干员工。5郑州丁cL电器销售有限公司业务员绩效考核优化建议本章紧扣郑州T既电器销售有限公司业务员绩效考核方案，从考核指标、考核方法、考核结果三方面分别给予了优化建议。5.1优化原则本着提高员工工作的积极主动性和员工对企业的认知度和归属感，提高业务员的工作效率，为公司的发展做出积极的贡献作用，依据如下原则对郑州TCL电器销售有限公司业务员的绩效考核进行优化:(1)公平性原则在制定考核目标时，不能简单按照任务的增长率，参照往年同期数据的同时，考虑到区域的人均消费水平，自然条件的影响，渠道的变更等因素去制定考核的指标。(2)激励性原则以激励业务员拓展终端市场和提高工作绩效为导向，通过获取有效订单建立起长期稳定的分销渠道，真正实现由坐商向行商、由机会贸易向常态贸易的转变，旨在提高业务员的积极性和主管能动性，期望业务员能自动自发的去工作。(3)考核目标的调整与持续性原则这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标;如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整;如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。5.2考核指标方面的优化建议结合郑州TCL电器销售有限公司业务员这个岗位，我们先对这个岗位进行一个分析，业务员负责公司的品牌推广、市场份额的占领、产品的销售、回款等方面的工作内容，业务员是市场最前端的触角，也是公司最重要的一个岗位，但是郑州TCL电器销售有限公司仅仅只考核销售任务的完成率，这个考核指标显然是不全面的，结合考核的原则以及郑州TCL电器销售有限公司的基本情况，考核指标应该是在任务完成率的基础上增加应收帐款超账期比率、滞销、残次和淘汰机比率、利润贡献率和样机跌价准备金比率(样机库龄)。增加应收账款的超期比率这个指标是为了防止业务员为了完成任务无限制的给经销商发货，滥用公司授信额度，大量增加公司的应收账款，而到月底不能准时收回账款，给公司带来很大的资金风险，给公司的财务操作带来麻烦。增加滞销、残次和淘汰机比率是为了鼓励业务员勤进快销，防止业务员为了完成任务恶性的发货，增加经销商的库存周转周期，给经销商资金周转也带来很大的压力，这样也给公司的调价补差等带来很大的麻烦，浪费公司资源，增加了这个考核指标，业务员就会有意识的尽快处理残次机，淘汰机等，这样也可以增加客户的满意度，同时又给公司减少损失。增加利润贡献率是为了防止业务员在和经销商沟通政策的过程中滥用资源，在促销活动中大量的浪费资源，因为企业的利润贡献来源于开源节流，开源是一个方面，增加出货量，增加出货口，拓宽渠道，但是企业的内部也存在着大量的浪费，为了防止浪费，所以企业要实行节流，那么增加员工的利润贡献率的考核就是要业务员树立起经营意识，不能仅仅只是为了完成任务而完成任务，提高业务员的职业化程度。增加样机跌价准备金比率(样机库龄)是要业务员关注样机的库龄，样机要及时周转，以保证新品尽快出样，一般样机的清理周期应该保持在 30天之内，如果时间过长会产生两个不好的结果，第一:会造成大量的样机跌价损失，第二:由于展厅位置有限，老的库存机得不到合理的周转会占压黄金位置，新品上不去，这样就会对公司的全产品线策略带来影响，同时也给销量带来影响。5.3考核方法方面的优化建议目前郑州TCL电器销售有限公司对业务员的考核仅仅是从短信销量和提货销量这两方面来进行考核的，结合4.2考核的指标优化，考核方法就应该是有所更改，各个指标所占的权重也有所不同，短信销量的指标权重应该最少占到3%的提成比例，而实际业务员的提货销量最多占到1.5%的提成比例，因为厂家的目的是最终要把货物销售的消费者的手中，而不是把货卖到经销商的仓库里，因此，考核的导向应该是估计业务员在终.端零售商做努力，下功夫。同时考核还增加应收帐款超账期比率、滞销、残次和淘汰机比率、利润贡献率，样机跌价准备金比率(样机库龄)四个指标，而以上四项考核和任务完成率不捆绑，任务完成率单独考核，以上四项可以要求一个科学的比例，采用脱离基本工资提成之外的奖罚指标，可以按照如下考核方式执行:郑州TCL电器销售有限公司业务员奖惩方案公司部门、经营部:为更好的调动业务员的积极性，提高工作效率，促进TCL品牌在连锁渠道的销售份额提升，特制定本方案。一渠道客户经理考核方案:1.考核对象:业务员2.考核主体:分公司行政人事部3.考核期间分类:月度考核4.考核内容:与连锁客户业务相关的四项指标:利润贡献率、应收帐款周转率、滞销、残次、淘汰机