第五章-采购计划和采购预算.ppt

第四章知识点回顾 一 供应商评估与选择 一 供应商产品的竞争优势 二 供应商内部竞争优势 三 与供应商长期合作的可兼容性 四 供应商的信誉 五 供应商的外部竞争力二 供应商细分与关系管理80 20法则 两个矩阵单一供应商 第四章知识点回顾 三 供应商质量管理与绩效考评 一 质量指标 二 供应指标 三 经济指标 四 支持 配合与服务指标戴明 六西格玛供应商的激励 Providingincentivesforsupplierqualityimprovement Awardlonger termpurchasecontractsOfferagreatershareofthepurchaser stotalvolumetosuperiorperformersPubliclyrecognizesuperiorsuppliers including supplieroftheyear awardsSharethecostsavingsresultingfromsupplier initiatedimprovementsProvidesupplierwithaccesstonewtechnologyProvideearlyinsightintonewbusinessopportunitiesandproductdevelopmentplans Providingincentivesforsupplierqualityimprovement Invitesuppliertoparticipateearlyinnew productandprocessdevelopmentprojectsAllowsuppliertousethepurchaser ssupplyagreementstoobtainfavorablepricingInvitesupplierstoparticipateinexecutivebuyer suppliercouncilsCreateapreferredlistofsuppliersthatareofferedfirstopportunityfornewbusiness 第五章采购计划和采购预算 问题 企业为什么要编制采购计划 在什么情况下需要编制采购计划 依据什么去编制采购计划 采购计划包括哪些内容 制造企业和商业企业的采购计划编制有什么区别 第五章采购计划和采购预算 采购计划与预算是企业年度计划的一部分 制定采购计划是开展采购活动的第一步 一是对整个采购活动的整体安排 采购计划是指采购部门为了配合企业的销售和生产 根据市场需求 企业生产能力和采购环境容量等制定的采购清单和采购工作日程表 采购预算是采购计划的数量体现 采购预算是采购部门为配合年度销售预测或生产计划 对所需物资的数量及成本等做出的详实的计划 第一节采购计划 第一节采购计划采购计划的编制不能离开企业的生产计划和销售计划 在生产企业中采购计划是根据生产计划进行编制的 在流通企业中 采购计划可根据销售计划进行编制 供应商 采购部 需求部门的关系 采购部门 需求部门 供应商 采购 请购 purchasing requisition 供应物流 自行采购 供应商 采购部 需求部门的关系 全球资源部 需求部门 供应商 采购 请购 purchasing requisition 供应物流 自行采购 采购计划部 上报采购计划 一 编制采购计划的目的 1 预计材料需用数量与时间 防止供应中断 2 避免材料储存过多 影响资金周转 3 配合企业的生产计划及资金统筹安排 4 使采购部门事先准备 选择有利时机购入材料 5 确立材料耗用标准 以便管制用料成本 二 影响采购计划的因素 年度销售计划生产计划用料清单存量管制卡物料标准的设定劳动生产率价格预期 三 经营计划 生产计划与采购计划的关系 四 请购 请购 Requisition 是采购流程的起点 通过请购 采购部门可以明确用户的需求 愿望和要求 请购方必须提供的信息包括是哪些 请购的必需信息包括 产品的规格 服务的品质说明 产品数量 服务的量化指标 需求的时间 地点 请购的类型 请购有几种不同的方式 包括 标准型的请购电子型的请购物料清单 BOM 系统驱动型 标准型和电子型请购 请购的基本形式是标准请购 企业的这种文件 纸介的或者电子的 是使用部门用来传递采购什么 何时采购 需要采购的产品或者服务的数量的 物料清单 BOM 请购过程中 物料清单BOM具有非常重要的作用 物料清单是生产产品或者服务所需要的全部原材料和组分的清单 它描述了每一个原材料和组件的具体要求 系统驱动型的请购 当一个MRP系统显示应该订货时 该系统就会自动生成一个订购单 如果订单满足具体要求 它将自动获得批准并通过电子数据交换传送给供应商 只有在订单不在标准参数的范围内时 才需要采购部门的介入 请购的处理原则 先到先服务原则这种方法是不考虑请求的重要程度和紧急程度的 对所有的请购方来说符合公平的原则 请购的处理原则 根据需求日期安排这种方式一般不考虑供应商的提前期问题 比如 物资A有20周的提前期 leadtime 物资B有3周的提前期 物资A的需求日是未来18周 物资B的需求日是未来5周 如果对两种物资的请购同时到达 物资B应该首先被订购 而物资A虽然在正常的提前期内 却按需求日期被安排在后面进行订购 请购的处理原则 紧急订单紧急的请购在任何采购企业中都具有最高的优先权 它们的出现可能有许多原因 每一个紧急请购都应该引起采购方的密切关注 另外 选择供应商进行时 也只能选择具有近似最低总成本的供应商 而不一定是最低总成本的供应商 请购的处理原则 重要订单按订单的重要程度进行订购时 往往需要用多个标准确定请购的优先级 与此相关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的差异 金额和数量 产品和服务的主要性能以及采购的复杂性 季节性用这种方法确定采购需求的优先级时 应该首先考虑季节性物资的采购活动 因为如果不及时进货 就采购不到这些物资了 请购中必须提供的信息 规格 规格 Specification 是用户将需求信息传递给采购方和可能的供应商的主要方式 规格是描述产品品牌 物理和化学特性 原材料 性能 制造方法 工程图样 市场等级的技术资料 规格的形式 1 设计图和样图规格的一般形式是工程图样或者工程设计图 这种形式的规格对机械加工品 铸件 锻件 或压模部件 建筑 电子线路和组件的采购非常有用 规格的形式 2 品牌和商品名当用户明确说明对某个品牌的偏好时 就需要使用品牌和商品名 与品牌和商品名相关的问题可能有产品或服务的价格难以确定 资源有限 规格的形式 3 化学和物理规格化学和物理特性决定的规格定义了采购方所想采购的原材料的特性 规格表为供应商提供了制造方法 规格的形式 4 商业标准和设计标准商业标准描述的是原材料和组件的质量 尺寸 化学成份 检验方法等等 设计标准通常定义了通过何种流程可以制造出该产品 以及将要使用什么原材料标准等 规格的形式 5 产品目录部分企业可以给出一些经过企业的使用或认可的合格产品的目录 样品样品可以用作规格 当样品满足采购方的需求时 规格将引用样品的规格 并且声明其他的产品应该以样品为标准 多种方法的综合运用有时候没有某一种方法能适用于所有情况 因此采购方可以综合运用上面几种方法 规格描述中的问题 标准化的缺乏为了把库存降到最低 制订的产品规格应该尽可能满足更大范围内的需求 如果为每次需求都生成唯一的规格 将导致零件数量和库存的增加 国际标准的差异供应商和采购方使用同样的标准规格是非常重要的 规格描述中的问题 苛刻的规格是指规格的制订者对物资供应的要求比它实际所需要的条件更严格 这样会造成采购成本过高 或者原本可用的供应商由于达不到严格的规格要求而被排除 松散的规格是指规格的制定者省略了关键的细节或者对关键的参数加以限制而产生的问题 供应商交付来的商品虽然满足了规格的要求 但是却不能满足实际的应用要求 服务请购中对服务标准的说明 当进行采购服务的时候 通常以工作说明 SOW stateofwork 的形式定义规格 当SOW用于描述某项特定的服务时 这个SOW就是唯一的 SOW为可能的供应商清晰地描述了将要完成的工作质量 服务支持 维护 将要取得的成果和其他要求 在服务完成后 采购方和供应方之间的许多纠纷都是在对所想要的服务的不同理解上出现的 请购数量的计算方法 定额计算法 需求量 定额 任务举例 1000T 5T 台 200台统计预测法类比计算法实际调查法这个请购数量实际是由需求方计算的 请购中必须提供的信息 数量 下单数量 生产需求量 安全库存量 计划入库量 现有库存量下单时间 要求到货时间 认证周期 订单周期 缓冲时间 实例 电子公司采购计划表 案例 某企业采购计划制定程序 1 营业部于每年年度开始时 提供主管单位有关各机型的每季度 每月的销售预测 销售预测须经营会议通过 并配合实际库存量 生产需要量 现实状况 由生产管理单位编制每月的采购计划 2 生产管理单位编制的采购计划副本送至采购中心 据以编制采购预算 经经营会议审核通过后 再将副本送交财务单位编制每月的资金预算 3 营业部门变更 销售计划 或有临时的销售决策 如紧急订单 应与生产单位 采购中心协商 以排定生产日程 并修改采购计划及采购预算 案例 某企业采购计划制定管理办法 为了规范公司采购行为 降低公司经营成本 特制定如下采购计划和申请管理办法 1 根据公司年度经营计划 材料消耗定额 各部门物资需求以及现有库存情况 可以制定年度采购计划预案 2 根据年度生产进度安排 资金情况和库存变化 相应制定年 季度或月度的具体采购计划 该计划按期滚动修订 3 公司年度采购计划须经总经理办公会议批准实施 半年 季度采购计划须经总经理审批 月度采购计划变化不大的经主管副总经理核准 4 根据采购计划制作的采购预算表 以一式多联方式提交 分别经采购部经理 主管副总经理 总经理按权限签批核准 5 公司物料库存降低到安全库存量或控制标准时 可及时提出采购申请 并分为定量订购和定时订购两种方法实施采购 制造企业采购计划自动生成系统 物料需求计划 MRP MRP的基本含义 ERP的基本含义 制造企业最关心的问题 如何严格按照生产进度的需要进行采购 在恰当的时间得到规定数量的材料 将储存时间降到最小 将库存材料数量降到最低 物料需求计划的概念 什么是MRP 物料需求计划 MaterialRequirementPlanning 简称为MRP 是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划 MRP的作用物料需求计划主要解决以下五个问题 要生产什么 生产多少 来源于MPS 要用到什么 根据BOM展开 已经有了什么 根据物品库存信息 即将到货或产出信息 还缺什么 计算出结果 何时安排采购 计算出结果 MRP的计算依据 层阶码 1 概念 物料的层阶码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码 在产品结构中 最上层的层级码为0 下一层的部件的层级码则为1 依此类推 一个物品只能有一个MRP低层码 当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时 则取处在最低层的层级码作为该物品的层阶码 也既取数字最小的层级码 2 作用 在展开MPS进行物料需求计算时 计算的顺序是从上而下进行的 当计算到该产品的某一层次 如1层 但低层码不同时 物料A的低层码为2 只计算层级高 低层码数字小 的物料 按顺序 即不展开计算A 层级比计算层次底 低层码数字大于计算的产品层次 的物料的计算结果 X对A的需求量 暂时存储起来 但不进行MRP需求计算与原材料 或构成的组件 的库存分配 这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料 保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配 避免了晚需求的物品提前下达计划 并占用库存 因此 低层码是MRP的计算顺序 层阶码 X 0 A 2 B 1 C 1 A 2 D 2 0层 1层 2层 在展开到第一层时 由于A的阶码与层码不同 故不求毛需求 可用库存 计划量等 只保留该BOM中由X引起的对A的总需求量 在展开到第2层时 将X对A的需求及C对A的需求合并后 计算A的计划量等 并且需求的优先级以需求时间为优先 运算原理 1 由最终产品的推算出相关物料的需求量和需求时间 2 根据物料的提前期确定投产或订货时间 油墨 芯头 笔芯杠 笔芯 笔帽 笔筒 圆珠笔 实际计算过程举例 1 产品结构 MRP子系统与其他子系统的关系图 MRP的优点 1 可以准确 迅速 及时地计算出各种物资的需求量 需求时间 合理订货量 订货时间 2 可以按照各种零件 组件 部件及原料之间的相互关系 调节它们的行后顺序 以密切配合生产进度 保证供应 3 能根据供应过程中的动态变化和临时发生的意外情况 及时修订计划 4 及时预测出各种物资的余缺 顺利尽快地采取措施予以解决 能在保证供应的前提下 严格控制库存 减少储备 加速周转 最大限度节约资金 闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划 MRP 应该是可行的 即考虑能力的约束 或者对能力提出需求计划 在满足能力需求的前提下 才能保证物料需求计划的执行和实现 在这种思想要求下 企业必须对投入与产出进行控制 也就是对企业的能力进行校检 执行和控制 物料需求计划 MRP 主生产计划 MPS 生产规划需求信息 产能负荷分析 RCCP 能力需求计划 CRP 作业计划与控制 采购 车间加工 投入与产出控制 I O 可行 可行 必要时修改 修改 修改 Y N Y N 调整能力数据 闭环MRP计算流程 闭环MRP的缺陷 1 闭环MRP只反映物流及部分信息流 未反映资金流 2 资金流影响生产运作 进而影响物流运作 MRP II的提出 1977年9月 由美国著名生产管理专家奥列弗 怀特 OliverW Wight 提出了一个新概念 制造资源计划 ManufacturingResourcesPlanning 称为MRP II MRP II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法 它是一个围绕企业的基本经营目标 以生产计划为主线 对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制 使企业的物流 信息流 资金流流动畅通的动态反馈系统 MRP II逻辑流程 ERP的形成 1 企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理 2 企业规模扩大化 多集团 多工厂要求协同作战 统一部署 这已经超出了MRP II的管理范围 3 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享 企业之间既是竞争对手 又是合作伙伴 信息管理要求扩大到整个供应链的管理 这些更是MRP II所不能解决的 ERP的基本思想 1 对企业的所有资源进行管理2 继承MRP II的思想 制造 供销 财务 3 发展MRP II的管理范围 多厂 质量 设备 运输等 4 将MRP II的物流为核心 计划为主线转移成成本为核心 计划为主线 ERP系统总流程 三 战略性采购计划 战略性采购计划是公司的长期采购计划 不同于上面所讲的采购工作计划的概念 某公司的采购战略计划方案 战略性采购计划的制订需要对公司内部各个部门提供采购 如可获得性 提前期 价格 技术 方面的信息 这些部门包括管理部门 物流部门 工程部门 设计部门 生产部门和营销部门 这些信息对于长期规划的制订和短期决策都是非常重要的 第二节采购预算 一 企业预算的类型的编制流程 二 编制采购预算的注意事项 一 企业预算的类型及流程 原材料预算原材料预算涉及企业所需要的产品的原材料和组件 资本预算资本预算包括对设备和建筑物的需求 这些预算在企业的资产负债表上是被列为资本项的 保养 维修和运营物料 MRO 预算MRO预算包括设备运行所需要的物资 但是不包括构成产成品的原材料那部分 管理预算这种预算包括办公用具 办公器械和办公设备 原材料预算 原材料采购预算 可用本期采购数量乘以各项材料的购入单价计算而出的 或按物料需求计划的请购数量乘以标准成本计算 资本类采购预算 固定资产采购的预算不仅要包括初始成本 还要根据包括维护 能源消耗以及备用部件成本等的生命周期总成本 由于这些支出的长期性质 通常用净现值算法进行预算和作出决策 MRO预算 维护 修理和运作材料 MRO 采购包含在生产过程中 MRO项目的例子有 办公用品 润滑油 机器修理零部件等 MRO项目的数目可能很多 对每一项单独预算并不可行 MRO预算通常由以往的比例来确定 然后根据库存和一般价格水平中的预期变化来调整 企业预算编制流程 二 采购预算的注意事项采购预算 在企业中通常主要指原材料预算部分 传统的采购预算只代表当期应支付的采购资金 而非真正的采购现金支出预算 非现金流 这种预算对财务人员的资金筹划 并无太大益处 按此进行预算 有时会误导财务人员进行错误的资金筹划 为了使得预算对实际的资金高度有意义 采购预应以现金为基础进行编制 也就是说 采购预算应以本期付款的金额为基础进行编制 而不用本期采购金额为基础进行编制 计划的内容应该包括存货量 采购量 进货批量 到货时间以及各种费用 依据是经营利润 销售额 存货周转率等指标 第三节商业企业的采购计划和预算 利润零售公司的主要目标是赢利 因此首先应该估算你想获得的利润 为估算利润目标 需要考虑以下几点 1 最近几年的盈利 2 销售额和费用可能发生的任何变化 3 重要职员的变动 4 竞争对手的变化 5 当前的经济条件 销售额一般来