核心人力资源离职管理.doc

核心人力资源离职管理作者：renee 【摘要】： 核心员工的流失已成为当今企业管理中的一个黑洞，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此，分析核心员工流失对企业的影响，找出核心员工流失的原因，并针对企业可控的影响因素提出有效的对策，具有一定的实践意义。本文正是站在企业人力资源管理的角度，围绕着企业核心员工流失这个主题，立足于已有的研究成果，通过对核心员工的内涵及特征、核心员工流失的影响和流失原因进行分析，并试图从获取、保留、发展、协调这四个层面分析并提出对企业核心员工流失的管理对策。这些管理对策对企业管理者和人力资源工作者预防和减少核心员工的流失有一定的帮助和借鉴作用。 【关键词】：核心员工；人力资源管理；离职 【正文】： 一、核心员工的内涵 组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的独特性”的双重维度分为四种类型。其中，人力资本具有高价值并且是独特的员工可以称作核心员工，这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇用和开发他们的管理成本1。核心员工的共同特点就是大都经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能，或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业会产生深远影响，他们特别重要，一旦离职，将对企业的生产经营造成相当大的负面影响，甚至危及到企业的生存，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的替代人选，即使找到了，也要支付高额的招聘和培训费用。企业只有更加重视其核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 二、核心员工流失对企业的影响分析 核心员工的流失不仅使企业为其付出的高额的招聘和培训费用付之东流，而且核心员工掌握着企业的某些重要资源，一旦被人挖走或辞职可能使这些资源将落入竞争对手手中，因此核心员工的流失将给企业带来不可估量的重大损失。核心员工流失对企业的影响主要体现在以下几个方面：对企业成本的影响、对企业运营的影响、对企业竞争实力的影响、以及对企业形象的影响等。 （一）对企业成本的影响 企业内部人才的流失使企业必须重新招募和培训新员工以满足对空缺职位的人员需求，从而增加企业的成本。 （1）招聘成本的增加 员工的离职使得企业不得不为招聘新员工而付出一定的成本，企业的招聘成本主要包括直接招聘成本、人力时间成本和外聘机构费用三个方面2。另外，由于要招聘的是流失核心员工的替代者，这种优秀人才的稀缺性决定了招聘的难度。企业要想更高效地获得迫切需要的人才，往往要通过更专业的人力资源测评机构或猎头公司来招聘，企业为此需要付出一笔不少的外聘机构费用。因此，招聘成本对企业来说并非只是一笔小额的支出，尤其当这位离职者身居关键岗位且又很难找到替代者时更是如此。 （2）培训成本的增加 当企业花费了一大笔费用招聘到合适的人才之后，企业还得对新员工进行培训。因为新进入企业的员工不仅要在专业知识和工作能力方面进行一定的学习和锻炼，还要全面认识公司的文化、制度和处事方式等。这就要求企业不仅要对新招聘的员工提供专业知识和工作能力方面的培训，还要对他们进行企业文化和制度方面的培训等。企业要为此支付高昂的培训成本，包括：新员工的工资、外聘讲师的酬劳、训练场地的费用、培训资料的费用等。一旦这些成本都列入计算范围内，员工流动成本至少是离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。如果再加上核心员工在企业中得到的技术、客户关系信息等属于该企业的“专有资产”，企业选聘、使用新员工过程中的风险成本，以及因为核心员工流失而给企业声誉等带来的一系列隐性成本等，并考虑到核心员工的稀缺性，核心员工流失给企业造成的成本无疑是一笔高昂的费用1。 （二）对企业运营的影响 核心员工流失对企业来说是一种损失，这种损失不仅仅表现在成本上面，而且还包括核心员工流失会给企业经营管理上带来的一些问题，如影响企业的经营绩效、打击在职员工的士气、引起核心团队的集体离职等。 （1）影响企业的经营绩效 核心员工流失对企业绩效的影响主要体现在以下几个方面：第一，在核心员工流失之前，他需要时间理智地权衡流失成本和收益，在工作时心不在焉会造成工作效率降低；第二，在企业没有找到合适的替代者之前，其他岗位的员工不得不来帮助完成流失员工的工作而导致自身的工作不堪重负，这样会降低他们的工作绩效；第二，核心员工的流失，可能会导致某些项目的中断、延迟甚至终止，直接对企业的业绩造成损失；第四，接替其职位的新员工胜任工作之前的绩效损失，新员工除了接受必要的上岗培训外，还得在实践中逐渐熟悉和适应新的工作环境，在这一适应过程中，与原来的员工相比，一般都会存在一定程度的低效率；此外，核心员工对企业的贡献不仅表现在对本职工作做出贡献，而且他们的高绩效以及这些员工个体本身的魅力，对周围员工产生了正面的潜移默化的影响，从而对企业的整体效益做出更大的贡献，因此，他们的流失会对企业的经营绩效产生更大的影响。 （2）打击在职员工的士气 核心员工离职会给留下来的员工带来一系列的心理反应，如对工作的满意度、组织承诺等方面的影响。核心员工离职对其他在岗人员的情绪以及工作态度产生消极影响，而某些影响力大的核心员工离职甚至会造成群体心理动荡，导致员工对企业领导的管理能力不信任，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心，这些方面的损失对企业来说是不可估量的2。另外，特别是当人们看到流失的人才得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位的人员就会心动，工作积极性受到影响，以前从未考虑要寻找新工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作机会。 （3）引起核心团队的集体离职 核心员工是企业团队中的轴心人物，他们在团队中具有举足轻重的影响力，使其在离职时容易在其他的团队成员中掀起一股“离心力”，进而对企业形成很强的杀伤力3。核心员工的突然离职往往会让其他员工人心惶惶，甚至还会引起他们对离职这一行为的争相效仿，而形成的集体离职。 （三）对企业竞争实力的影响 核心员工流失让企业最为痛心，因为核心员工不仅带走了自己，也带走了企业的客户资源和核心技术，甚至会泄漏企业的商业机密，从而使企业的竞争实力受到重创。 （1）带走企业的客户资源 客户资源是企业宝贵的财富，其与企业核心技术、商业机密一样是公司的核心资源。核心员工是与企业客户，尤其是重要客户接触最多的人，他们容易与客户产生私人信任，进而将企业的这一资源私人化。他们的离职意味着这些重要的客户关系也将随之而去，企业将很快失去这些长久以来建立起来的客户资源。 （2）带走企业的核心技术 在新的经济环境下，哪个企业拥有掌握核心技术的优秀人才，哪个企业就具有更强的生命力和竞争力，可以说，对掌握核心技术的优秀人才的竞争已经成为现代企业竞争的焦点。企业内部的那些掌握核心技术的人才的流失，使企业面临这样的一个处境：企业已经为这些优秀人才投入了大量的培训费用，而且为他们提供了价格高昂的配套设施，而更重要的是，这些优秀人才的离开使得很多可行性很高的项目不得不停止运作，从而大大降低了企业的竞争实力。另外，企业的优秀人才离职后，往往会到同行业的竞争企业就职，这样不但降低了原企业的竞争实力，同时增强了竞争对手的实力，扩大了企业与竞争对手的实力差距。 （3）泄漏公司的商业机密 离职的核心员工为企业带来的重大潜在威胁在于这些员工可能掌握着本企业的某些重要信息和商业机密，并有可能将这些透漏给企业的竞争者。在企业间情报战愈演愈烈的今天，商业情报可以主宰着一个企业的命运7。通常，掌握企业重要商业信息的员工主要是企业核心的员工，他们是直接为企业创造价值和利润的人才。在创造价值的过程中，企业必须向他们提供尽可能详细的企业信息，或是技术信息，所以这些核心员工的离职对企业造成的损失就更大了。 （四）对企业形象的影响 在很多行业中，企业的员工离职率被看作是衡量一个企业经营状况的重要指标，它从侧面反映了一个企业的经营战略。这些也会影响到企业的合作伙伴和客户对其的态度和信任。如果企业的核心员工突然离职，接着有些员工也跟着卷袖离去，那么企业往往会被外界认为出了大问题了，或者快不行了；而且要害的不仅在于此，而在十对整个企业品牌形象、产品销量、消费者忠诚度、经销商信心都带来前所未有的冲击。同时，也会对企业再度引进其他优秀员工产生不利的影响，因为其他人才在应聘时会对这种企业会持更加审慎的态度。 三、核心员工流失的原因分析 核心员工的流失往往会给企业造成巨大的损失，管理者应该从中吸取教训，从根本上对导致核心员工流失的原因进行分析，并针对这些原因进行改善，从而达到标本兼治的效果。一般来说，核心员工离职的主要原因主要包括企业外部因素、企业内部因素、以及员工个人因素，下面本文将分别对这三大因素进行分析。 （一）企业外部因素 导致员工流失的外部因素是多方面的，宏观政策、外部压力等都会对企业的人才流失产生一定的影响，此外，企业间的人才争夺更是影响优秀员工跳槽的关键因素。 （1）外来压力的影响 有些员工在平常工作时表现的相当稳定，从来没有表现出对公司的发展前景缺少信心、对企业内部管理的不满或对上司有埋怨等问题，但是这些员工却突然向公司提出辞职，而且辞职的决心还很坚定。根据一些人力资源专家的分析表明，这种相对稳定的员工最初也许并没有离职的念头，但是当他们看到身边的同事或朋友跳槽成功后，拿到更高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地与那些跳槽成功的人相比，如果觉得自己不比那些人差时，他们也会选择跳槽。 （2）企业间的人才争夺的影响 目前，我国有越来越多的企业意识到人才对其生存和发展的重要性，为了使企业在激烈的竞争中更有优势，很多企业把争夺优秀人才作为彼此竞争的一个重要内容，于是竞争对手之间互挖墙脚的现象不断增多，而“优秀员工短缺”的现象也将日趋严重2。 （二）企业内部因素 与外部因素相比，企业内部因素是影响核心员工流失的根本原因。通常认为导致员工流失的内部因素主要有以下几个方面： （1）企业发展前景的影响 任何一个优秀的员工都会对企业的发展前景十分关注。他们知道只有企业发展了，员工才有充分的发展机会和足够的发展空间。如果企业自身的业务在同行业相互竞争中处十劣势，或者企业缺乏发展战略，没有明确的发展目标，或因处于调整时期，企业本身技术、资金缺乏等诸多因素，使得企业前景黯淡，员工感到没有发展前途，就会对企业的发展失去信心，这样员工迟早会选择离开公司的。 （2）企业文化的影响 当离职员工表明他们离职的原因是与企业文化不适应的时候，企业管理者会觉得无奈而又不安，因为企业文化的确无法像管理规章制度那样想改就改的，任何一种企业文化的形成都要经历长期的建设和积累，而且一旦形成将很难被改变。因此，如果企业不能从根本上创立一种吸引人才、信任人才和重视人才的企业文化，如果企业在招募新员工时，只考虑人才的能力结构而忽视其个性与企业文化的差异，那么企业就很难留住众多优秀的人才。 （3）企业的薪酬机制不合理 就我国大多数企业的情况来看，导致员工流失的内部因素中，对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的最重要因素之一1。员工对薪酬不满意主要体现在以下几个方面：薪酬不具有外部竞争性；薪酬的内部不公平；福利计划缺乏灵活性；薪酬水平低于员工的期望值。 （4）绩效考核制度不完善 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面都起到重要的作用。对绩效考评结果的有效利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予加薪或晋升等，鼓励他们为企业做出进一步的贡献；而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退等。但是，如果绩效考评作业处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是员工离职的重要原因之一。 （5）不重视对员工的培训和开发 企业环境的不断变化以及长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲，因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，而其效果不太好量化等，目前很多企业在人才开发上不同程度存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“引进人才”，这样不仅阻碍了企业内部人才的发展，而且也严重打击了他们的工作的积极性。 （6）忽视员工的个体需要 核心员工是企业最重要的资源已成为许多企业管理者及人力资源工作者的共识。但是，在很多企业，这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把核心员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了核心员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。 最为重要的是，大多企业没有考虑员工职业及发展前途，激励手段还只停留在提高员工工作绩效，促进企业目标实现上，未能将员工对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。 （三）员工个人因素 影响核心员工流失的个人因素主要包括：家庭因素、员工所追求的生活方式等。 （1）家庭因素的影响 目前，大多数对有关非工作因素与人才流动的关系的研究主要集中在对人才的“家庭责任”的研究上。通常我们可以认为家庭责任与人才流动呈正相关关系。一般而言，人才承担的家庭责任越大，其流动选择时越要考虑家庭的影响，诸如为追求较好的生活环境、为了让子女得到较好的教育、为了不打断子女的学习、为了避免或解决与配偶的两地分居、为了照顾父母、为支持配偶的职业生涯发展等，放弃自己很满意的工作岗位而流动到其他并不那么理想的企业。 （2）生活方式的影响 员工流失与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，其流动意愿不很强烈；相反，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变富有挑战性的生活方式，其流动意愿较为强烈，因而，其流动的可能性也较大。此外，由于对生活方式的偏好，员工很可能对企业所处地理位置如城市不佳、交通不便等问题产生不满，进而选择离职。 四、核心员工流失的对策建议 （一）获取层面的核心员工流失对策 获取优质的人力资源是企业持续发展和形成核心竞争力的关键。越来越多的企业认识到核心员工的离职会给企业带来巨大的损失，而要避免这种损失的最有效办法就是在源头上对其进行控制，也就是说企业应该从员工的获取做起，招聘到合适的员工是留住人才的前提。 （1）核心员工规划 核心员工规划的目标是，保障组织有足够的人才资源，使组织战略目标得以实现。核心员工规划应注重以下两点：由于招聘的是核心员工，或是为日后培养成核心员工而储备的人才，而核心员工的培养或外来的核心员工与本企业磨合的长期性，这就决定了对于每个招聘进来的核心员工都应当有一个长期而可行的职业生涯计划，而不能像企业的一些临时岗位那样随时可以从外部招聘。特别是应当把规划与企业的长远发展联系起来，并形成一套完善的机制，在员工接受了某一程度的培训后或达到了一定业绩标准后，企业就可以为他们提供相应的职位。如果缺乏这样的长期规划，可能会出现许多核心员工在达到了一定的职位后在本企业就没有发展前途了，而纷纷离去的情况。 （2）核心员工的招聘 企业在招聘核心员工时，应注重对应聘者进行二个方面的测试：知识技能测试，主要考察应聘者的工作能力和素质；动机和态度测试，可以判断应聘者是否有真正的意愿，特别是为公司长期服务的意愿；工作偏好测试，主要评估应聘者与企业的契合度。在这二个方面中，最难评估的是契合问题，也是很多企业在招聘时最容易忽略的问题，而这个问题恰是影响员工离职的最主要原因之一。在评价契合程度时，应着重评估应聘者对企业的经营理念、企业文化、企业价值观等的接受与契合程度，评估应聘者是否具备良好的团队合作精神，并让新员工清楚自己在公司中的定位和发展方向等。 由于招聘的是核心员工，或是为日后培养成核心员工而储备的人才，企业在做出员工录用决定后，在与新员工签订劳动合同的同时，应该签订必要的保密合同。 （二）保留层面的核心员工流失对策 企业要保留核心员工，必须依靠一系列科学与合理的运作，包括完善企业的绩效评估体系、健全企业的薪酬激励机制等。 （1）改善企业的绩效评估体系 绩效评估是连接员工工作和组织激励的重要纽带，它一方面对员工上一阶段的成绩和问题予以评估和总结；另一方面又根据评估的结果，对员工进行相应的奖惩，进而对员工下一阶段的工作施加积极的影响。对核心员工进行有效的绩效评估更是意义非凡，核心员工的离去很大程度上是由于自己对企业的贡献没有被充分的认可，也就是核心员工对绩效考评的结果不满意。为了体现的公平、公正、公开的企业制度，降低核心员工的离职率，企业就必须完善其绩效管理体系。通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划，从而使员工的工作技能得到有效的提高。其次，通过绩效考核的结果来评价员工对公司的贡献，并据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的工作。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。 （2）完善企业的薪酬分配制度 对核心员工而言，薪酬不仅仅是劳动所得，它在一定程度上也代表着自身的价值，代表企业对自己工作的认同，甚至还代表了自己的个人能力和发展前景等。那么，应当怎样改进我们的薪酬体系，使它能够更好地激励核心员工呢。企业的薪酬制度应体现组织内部公平，公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异，从事同类岗位的员工个人情况可能不尽相同，能力也可能大相径庭。组织在进行薪酬体系设计之前要采取多种方式、途径摸清市场薪酬行情，对各岗位进行准确的综合评价，在进行薪酬体系设计时应尽量考虑员工的投入与产出的比例相等以实现公平。 有竞争力的薪酬对于吸引和保留核心员工方面的重要性不言而喻。根据相关调查数据显示：绝大多数的员工在择业的时候，首先看重的是企业薪酬水平的高低。由于大多数人在择业时，对企业的状况不太了解，无法对企业的发展前景做出正确的判断，因此只能通过企业薪酬水平的高低来判断其优劣。在同等情况下，求职者会首选薪酬水平高的企业，所以薪酬水平高的企业能够吸引优秀的人才，使其有大量的合格人才可供选择，而薪酬水平低的企业则难于招聘到高质量的员工。 福利是企业薪酬体系的重要组成部分，随着经济的发展、组织间竞争的加剧，设计深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地激励员工。因此，员工福利计划对于吸引和保留优秀员工起到非常重要的作用，福利项目设计得好，不仅能给员工带来很多方便，解除员工的后顾之忧，增加员工对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，还提高了企业的社会声望等。 员工持股计划是蕴含于企业内部的利益调整机制，即在企业所有者和员工之间建立起的一种新型的利益关系。在共同利益的基础上，所产生的激励和对企业经营发展的共同关注。 （三）发展层面的核心员工流失对策 这里的核心员工发展是指组织通过对核心员工进行职业生涯管理、培训开发和工作设计等，来促进核心员工的发展，从而实现核心员工能力的充分发挥和潜力的最大释放，获得工作满足，最终实现组织与员工共同发展的动态管理过程。 （1）核心员工的工作再设计 如果核心员工觉得现在的工作已不再具有挑战性，而且这种状态在短时间内不可能改变的时候，他们就会产生辞职的念头。企业要想留住这些员工，就需要对他们的工作进行再设计。工作再设计是指对工作系统进行周密的重新设计与安排，改变某种已有工作中的任务或其完成方式以满足员工的个人需求。企业应该注意为核心员工提供能充分发挥他们热情与潜能的工作，在信任的基础上充分授权，为核心员工提供更大的自由度，将核心员工推至工作流程前端，鼓励他们自主决策。企业对核心员工的工作再设计可以从以下二个方面着手： 工作扩大化。工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向员工提供更多的工作，通常这些工作同员工原来所做的工作比较相似。对于绝大多数核心员工来说，工作本身就是对他们的主要激励，他们喜欢处理问题并找到解决方法。工作扩大化使员工的工作内容增加，由于员工完成的可能是整件工作，而不是工作的某个部分，从而会在心理上也得到安慰，提高了员工的工作兴趣，使员工掌握了更多的知识和技能。采用工作扩大制不仅能够激励员工，还能减少公司的经营费用。 工作轮换。一方面，把员工横向调往同等级且技能要求相似的另一项工作。可以降低员工持续同种工作的厌倦感，也可以使他们掌握更多的技能；另一方面，由于组织扁平化趋势的影响，员工会发现自己的晋升机会不断减少、职业发展停滞或遇到发展瓶颈。核心员工通常处在一些关键职位上，他们可以发展的空间在企业中相对较少，如果每个人都向上发展的话，就比较难以实现。当他们发现自己可以通过努力得到晋升的等级越来越少，工作进步越来越难的时候，核心员工可能会产生离职倾句，到另一个公司继续职业发展规划。如果企业不改变长期看重晋升的观念的话，将会导致优秀人才的流失，所以，通过工作轮换还可以强调可供选择的职业发展路线。 （2）核心员工的职业生涯规划 企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，为员工提供职业生涯评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，使核心员工对未来充满信心和希望。 第一，核心员工职业发展规划应与企业的战略目标相一致。企业应遵循“双赢”和“因人而异”的原则，根据核心员工的职业价值观、当前他们对工作的满意度、外部劳动力市场的变化趋势、内部员工的流失情况及组织未来业务发展情况等，明确核心员工管理重点和发展目标，并制定实现目标的相应支持计划。 第二，在建立了合理的核心员工职业生涯发展规划后，企业就必须通过其他的人力资源管理手段及其他管理手段来强化核心员工与组织的这种整合关系。组织通过工作轮换与调配、员工的晋升、职业绩效评估等组织的人员调配方案、薪酬方案及激励方案促使核心员工的职业生涯发展与组织发展趋于一致。 第三，对核心员工职业生涯目标的不断评估与修正。企业应定期对核心员工的职业生涯进行评估，对组织近期的发展方向、核心员工职业目标进展情况以及核心员工对自身职业进展的满意度等方面的信息进行重新审视，并根据变化的情况，对核心员工的职业生涯目标进行调整，从而保持核心员工职业生涯目标与组织发展目标的动态平衡。 此外，企业应该建立多途径的晋升渠道，使企业内的管理、技术、业务等类型的核心员工都能够在发挥其能力和特长的职位类别中得到晋升。 （3）为核心员工提供必要的培训 企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能使核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。企业对核心员工的培训工作应该注意以下几点：首先，企业开展的员工培训工作应该与员工的职业发展规划紧密相连；其次，核心员工的培训工作还应与企业的发展战略一致。此外，培训结果应该与员工个人利益相挂钩。培训结束后，人力资源部不但要对员工所学培训内容即时评估，还要细致地对培训后员工绩效改进情况做出评估，及时对员工的培训绩效改进情况给予肯定。 （四）协调层面的核心员工流失对策 核心员工与管理者、核心员工与企业之间的关系，协调核心员工的工作与生活、并为员工营造一个沟通顺畅、人际关系和谐、以人为本的工作环境，不仅是保证核心员工身心健康和工作顺利的必要条件，更能够培养核心员工对企业的归属感，从而维系和提升核心员工的忠诚度。 （1）营造以人为本的工作氛围 以人为本的企业会将员工的全面发展作为企业发展的目标之一。只有将员工的发展视为企业发展的根本和目标，企业才会从顺应人性的管理和满足员工的需要出发来挖掘员工的潜能，而不是依靠制约、强迫、控制等手段来实现劳动生产率的提高，企业的发展是以个人目标和企业目标的契合为前提，这样才是真正的以人为本。 企业建立对员工的信任机制是实施以人为本企业文化的一个重要特征。很多员工的流失是由于组织对其的不信任。这些信任须落实到具体的企业行为中，企业应建立公正、公平、公开的管理制度，保持政策的相对稳定性和连续性等，对所有的员工一视同仁。企业领导者要做到言必行，行必果，并在领导与员工之间、员工与员工之间营造建立信任的组织氛围。 （2）平衡核心员工的工作与生活 当今社会，环境变化的不可预测性和竞争的激烈性远远超过了过去，员工的工作压力也越来越大，对于优秀人才来说，要想事业持续发展，应该学会平衡工作和生活；对于优秀企业来说，要想留住核心员工，也必须关注这一问题：推行灵活自由的弹性工作制。核心人才往往具有