HR大讲义PPT演示课件

战略人力资源管理 1 人力资源是第一资源 国际管理大师彼得德鲁克 没有任何决策所造成的后果与影响 会像人事决策与管理上出现的错误 那样持久又难以消弭 2 管理者的角色新定位 管理是让别人去做事你需要你的下属胜过他们需要你你的下属的成功决定着你的成功管理者是人力资源管理第一人有了好的人力资源管理才能拥有人才管理者的成长速度决定团队的成长速度 3 人力资源管理 效率 品质 成本 弹性 创新 物流 现金流 信息流 市场 财务 经营 生存 企业运营金字塔愿景公司 组织 流程 功能 经营聚焦 4 上课心得 聚沙成塔 管理是手段 终极目标是 实现经营效益 5 时间 动作研究 工作分析 TMS JD 20世纪40 50年代人力资源管理模式 计件 计时工资 目标管理 MBO 垂直型组织 功能型组织 6 人力资源者的职能 监督 人力资源者的角色 行政专家 20世纪40 50年代人力资源管理角色 7 上课心得 40 50年代市场背景 二战后美国供不应求 效率至上 产品追求 多 快 对基础员工的要求 工作流程与分析作业指导书或岗位说明书对中层员工的要求 以事为导向 而非人导入目标管理MBO本时期代表国家 美国组织以垂直或功能型为主 人力资源职能以监督为主 扮演行政专家角色 8 全面质量管理 TQC TQM 戴明船只模式薪酬 职位评价JE 阶段式薪酬绩效 杜邦分析法 RONA架构组织 水平型组织 20世纪70 80年代人力资源管理模式 9 人力资源者的职能 协调 支持 监督 人力资源者的角色 专家 20世纪70 80年代人力资源管理角色 10 学习心得 这个时期市场代表 日本市场追求 在效率的多 快的基础上质量的需求好 省日本的社会背景 二战后政府投降 工厂倒 价值观与文化 家族 团队长久合作共赢与美国目标管理文化冲突 新的管理模式文化出现 过程精细化管理代表 全面质量管理 TQC TQM 戴明水平型组织 人力资源职能以协调 支持 监督为主 角色扮演由行政服务转为专家型 11 绩效 关键绩效指标KPI组织 流程型组织 20世纪90年代人力资源管理模式组织流程再造 OPR MITHammer Champy顾客 Customer 竞争 Competition 变化 Change 12 人力资源者的职能 服务 协调 支持 监督 人力资源者的角色 专家 员工关系管理者 20世纪90年代人力资源管理角色 13 学习心得 从40 50年代美国追求效率以结果为导向发展到60 70年代日本追求质量以过程为导向发展到80 90年代 社会需求发展以满足市场需求为导向 多 快 好 省 灵活 满足市场需求企业以流程型组织为主 绩效模式以过程 结果为导向 追求企业效益 人力资源职能以服务 协调 支持 监督为主 角色从专家 员工关系管理者 14 21世纪人力资源管理模式 15 人力资源规划与策略 根据公司愿景规划公司战略战略目标即财务指标由经营者为主承担 分解部门目标或指标 任务明确即做什么 以什么样的流程完成这些事能更高效更低成本 即搭建合适的组织架构 做哪些事 即进行职位分析 形成岗位说明书 怎么做 作业指导书事该由谁做 即进行职责分工 形成分工与合作 需要多少人 人力资源规划需要什么样的人来完成这些事 岗位任职资格如何招到这些人 薪酬定位 招聘渠道 邀约技巧如何确认这些人符合岗位任职需要 根据任职设计的面试题 面试要点 技巧 工具对人的识别 以上明确做什么事 怎么做 该多少人做 该谁做 要什么样的人来适岗 从什么地方找到适合的人 如何识别人 做到什么程度算好 绩效考核 激励机制 16 薪酬与绩效是吸引与激励的手段 根据公司战略进行薪酬策略分析 根据职位分析进行岗位管理 薪酬档位管理为激励岗位人选完成工作目标 设定绩效奖金进行激励管理 目标的设定 根据SMART原则 根据达成目标的情况 进行绩效面谈及培训改进或奖励 针对核心的人才 利用福利 期权 年功等方式留人 17 人力资源者的职能 适应 推动创新 服务 支持 人力资源者的角色 专家 变革的推动者 战略伙伴 21世纪人力资源管理角色 18 人力资源发展沿革 1950 1960 1970 1980 1990 2000 TMS JD时间和动作研究 计件工作制MBO目标管理 JE职位评估OD 组织流程再造 KPICompetency胜任力GlobalPerformance整体绩效管理 BSC 19 企业战略与人力资源战略的配合 国际企业成长趋势与经营聚焦 自创品牌 产品定位 质量好 国际品牌 市场定位 产品弹性 国际公司 竞争优势 国际集团 集成优势 质量弹性创新效率 20 战略人力资源体系 21 人力资源管理活动 22 战略人力资源管理 组织与工作规划 有多少事 事该谁做 组织与职位 工作 规划 让员工做正确的事 DoRightThings 23 事该谁做切入点 核心功能 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的 某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链功能重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模提升产能 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性 的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 24 学习心得 企业导入前期以研发为重成长期采购成本对成本的影响较大 财务主办会计角色重要 主要是验收 汇总 分析 现金流管控 成长期人事管理为主 成熟期 财务经理或总监角色重要 主要是资金的运筹 导入预算管理成熟期 人力资源管理导入 25 无疆界组织 通用电气 韦尔奇 无边界行为是当今组织的灵魂 人们总是愿意在自己和他人之间树立层级 和隔墙 这些隔墙约束了人们的行动 扼杀了创造力 浪费了时间 更重要 的是降低了效率 26 战略规划 投资管理 产品研发 生产管理 工艺技术 设备管理营销管理 客户服务 物流管理 采购管理仓储管理财务会计人力资源管理总务行政 质量管理信息化管理 审计管理公共关系 职位分析切入点 职位功能 事 27 澄清权限 管理层次A 决策M 监督P 计划E 执行S 协助 人 28 范例 人力资源部 29 范例 生产制造部 30 范例 动态职位功能分析 31 动态职位说明书范例 32 范例 依据职能诊断与员工成熟度分析进行工作规划 定岗定编定员 33 1 职责 督导 规划拟定及执行人事管理计划 督导 规划拟定及执行人力需求计划 规划拟定人力资源发展计划 督导及规划拟定人事管理规章 规划拟定职位设计 督导及规划拟定职位评价2 核准及督导员工招募甄试作业 核准及督导招募人数种类汇整 核准及督导征才招募广告刊登 督导人员甄选测验作业 督导新进人员任用评核 3 核准及督导员工到离职管理与人事数据管理 督导及规划拟定员工工作契约签订 督导员工离职原因分析呈报 核准在 离 职证件签发 核准员工合约管理4 督导及规划拟定员工升迁轮调 督导及规划拟定职员升迁 论调管理办法 督导及规划拟定员工轮调作业 督导及规划拟定员工升迁作业 督导及规划拟定员工外派作业 职位说明书 范例 工作职责与授权人力资源部主管 部分 职责 34 案例演练 工作规划 35 事该谁做 演练AMPES 高管层 财务 采购 营销 生产 物流 人力资源 预算计划营销计划产品定价应收帐款应付帐款供应商管理安全库存绩效管理 36 30 所有管理者都需参与人力资源管理 企业人力资源管理职能向直线管理部门回归 管理者的工作职能有人力资源 好的管理者是因为他懂得人力资源 企业的人力资源表现要管理者有效参与 37 战略人力资源管理 招聘与培养 38 面试4S 提高人才命中率 标准 standards 我们需要怎样的人才寻找 sourcing 通过什么渠道找到合适的人才筛选 screening 通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力巩固 securing 如何确保我们看中的人才接受任聘 39 人才的理解定义 人物人才智本 人手 人才 人力资源 人力资本 企业员工四标准 有才有德是 正品 无才无德是 废品 无才有德是 次品 有才无德是 毒品 40 标准 面试人才看什么 人品 能力 素质 责任心 个性 管理风格 价值观 技能 知识 经验 41 标准 面试与价值观 英国人寿 壳牌 开自助餐会 鸡尾酒会IBM 没有缺点请离开假日酒店 你会打篮球吗 奔驰 写离职信摩托罗拉 拒绝答隐私者被录用日产公司 请你吃饭 吃饭速度统一公司 先去扫厕所波特曼丽嘉 发自内心的微笑 42 寻找 渠道选择 1被动渠道还是主动渠道 被动渠道 网站 招聘会 猎头 校园 主动渠道 通用 退伍军人 格兰仕 家境贫困的学生 员工推荐 内部猎头 实习 竞争对 手 合作伙伴 43 寻找 渠道选择 2内部培养还是外部挑选 内部培养 70 80 为主 外部引进为 辅 20 30 44 筛选 面试中的甄选方法 123456 行为事件访谈法 BEI 问卷测试 管理风格与个性特质 情景模拟小组讨论案例分析辩论 45 演练 面试官 您即将要面试一位销售主管 人选需要有良好的沟通与耐压力 并能有带领团队的经验与创新意识 请您设计3道面试问题来甄选 1 请列述你团队成员各自的风格及你如何带你的团队较好地完成一次有挑战性的销售任务 2 假如你团队里最得力的两个下属同时向你提出离职 将影响团队业绩完成及奖金收入 这时你怎么办 3 请列述你如何在情人节的第二天把花的价格卖得跟情人节当天一样的价格 46 提问要素 能做相容想做 47 能做 技能 为了做这份工作 应聘者必须知道些什么 48 相容 个性与价值观 应聘者个性与价值观是否适合这个职位与公司 49 想做 意愿 应聘者的个人职业抱负是否与这份工作一致 50 巩固 吸引人才加入 1有竞争力的薪酬 23 信任与尊重独特的价值主张GE CEO摇篮 阿里巴巴 圆梦波特曼丽嘉 帮助绅士淑女成功 51 人员培养 企业战略与个人管理风格的配合 导入期战略类型 成长期投资 成长 成熟期获利 保护 衰退期收成 合并 管理风格 创业家 TheEntrepreneur 经营者 TheManager 管理者 TheAdministrator 行 为 特 征 1 风险偏好者2 喜欢冒险3 讲求效率4 具有吸引力 5 个人导向6 较少的控制7 创新性思考者8 机会主义者 1 风险计算者2 适度的冒险3 讲求效率与效果4 具有说服力 5 团队建立者6 适度的控制7 适应性思考者8 分析者 1 风险规避者2 较为保守3 讲求效果4 依赖纪律的约束 5 群体维持者6 高度控制7 推断性思考者8 务实主义者 52 战略人力资源管理 薪酬规划 该拿多少合理岗位价值 建立具有市场竞争力的薪酬体制 53 薪酬系统的构成 薪资政策 薪资结构 岗位价值 职位评价 工作分析 职位描述 薪酬战略 如何支付 薪酬哲学 公司支付什么 为什么要支付 薪酬 支付体系 54 本薪 薪酬结构构成福 奖金 利津 贴固定薪 本薪 津贴奖金 业绩奖金 年终奖金 变动薪 福利 保险 会费 旅游 车 司机 培训费 55 低 中 高 奖金 固定 薪 奖金 固定 福利 固定奖金 34 1 2 薪酬管理运作架构1 3 56 学习心得 1 本薪功效 保障 吸引2 福利功效 留人 3 津贴功效 针对 苦劳 的岗位 4 奖金功效 激励 以正激励为主 57 衰退期 成熟期 成长期 导入期 85 15 75 25 60 40 100 0 维持或撤资毛利现金流量需求高无投资本薪 奖金 提高市场占有率销售量与毛利获利性中 高低成本生产本薪 奖金 成长销售量获利性低现金流量需求高本薪 奖金 薪资计划与企业产品 市场生命周期的配合销售量时间 阶段 营业目标绩效指标财务特性薪酬计划 本薪 奖金比例 58 个人 市场 企业薪酬规划架构 本薪职位 工作分析 职位评价战略型薪资规划 59 职位评价的目的评定企业内各职位间的相对重要性与价值 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构 创建并提供一个合理的基础 协助企业内职位间相关性的管理 在职等的划分和薪资的给付方面 提供一致性的决策依据 创建职位间的比较基础 以作为人力资源管理之依据 60 学习心得 员工不愿意从事的3件事 1 不会做的事2 不考核的事3 不激励的事 61 尺 职位评价的要素 投入1 应用知识与技能2 工作关系3 学历要求4 工作经验要求5 使用外语程度 处理6 职责管辖人数7 面对问题的复杂程度8 授权程度9 沟通程度10 工作创新程度11 参与突发事件处理程度12 工作环境13 事业环境 产出14 职责影响金额15职责影响程度 主要职责 62 2 3 薪资结构654 1职等 63 9总裁8副总裁 7总裁助理 总监 高级顾问 6总经理5副总经理4经理 总经理助理 32 资深工程师高级工程师主任工程师主管专员助理 高级管理层 中级管理层基础管理层 操作层 行 政 级 别 发 展 通 道 行政发展序列 技术发展序列 薪资等级 专 业 技 术 发 展 通 道 双轨制建立以 专业技术 为主 行政级别 为附的发展通道的 双轨 职位管理系统10董事长 64 个人 薪资调查 获利能力 企业薪酬规划架构 本薪职位战略型薪资市场 65 获利能力分析 人事费用率分析 人事费用营业额 人事费用率 100 附加价值率分析营业额 原材料 成本营业额 附加价值率 100 66 年资 绩效 市场 企业薪酬规划架构 本薪职位战略型薪资个人 67 年资薪酬价值观 以人为主 易造成以年资为导向之 认知 缺乏激励因子 年资 薪 职位学历 津貼加給獎金起薪 資人事成本 年资薪 1 234 68 欲增加薪資 奖金则必须创造更大的生产力 年资薪 绩效薪 年资薪制度缺乏激励因子 欲创造更大的生产力需转换为绩效薪 年资 0 人事成本Vs员工产值薪资人事成本增幅人事成本员工生产力增幅生产力 69 薪酬支付体系企业战略人力资源战略薪酬战略 绩效管理 外在薪酬 内在薪酬 本薪 变动薪资 员工福利 职位评价薪资调查薪资结构总薪资薪酬系统管理 个人 团队绩效提升组织绩效提升 技术多样性 工作特性 工作意义 自主权 反馈 70 32 全面回报进步 成长机会兴趣 挑战的工作学习和发展认可 晋升 绩效反馈员工关爱财务保障 医疗福利时薪 固薪 马斯洛的需求模型自我实现发挥最大潜能美学需要秩序和美认可需求知识和理解尊重需要积极的自我形象归属感与关爱感情 被团体接纳安全保障需求长期存续生理需求短期生存 内在薪酬 71 学习心得 一 外部调查 薪酬定位企业内部可采用多种薪酬策略二 企业获利能力人事费用率附加值率即毛利率三 内部平衡岗位职位价值分析薪酬结构优化四 个人合理性年资 最终要转换为绩效绩效 72 战略人力资源管理 培训 73 培训体系 投入 职位评价 薪资管理 处理 目标 衡量指标 目标值 最终成果 目标值工作成成果 目标值果 期前计划 期末评核 发展训练 成就滿足 潜能发挥加強训练 绩效改进 激励获得 原有的应负职责 可能的新增职責产出 原有的解決問題能力 原有的知能 态度 学 经历 新增的知能 态度 新增的解決問題能力 主管工作辅导员工定期检讨 期中检核 74 培训 高层领导的哲学与参与 领导者要有自己的可传授观点 密歇根大学NoelTichy教授 联想柳传志 搭班子 定战略 带队伍 比亚迪王传福 认真 75 战略人力资源管理 绩效管理 多好算好 绩效管理 让员工把事做对 DoThingsRight 76 绩效管理的意义 1 2 3 4 培养绩效导向的工作态度促成双向的交流激励员工的工作意愿发展员工潜能 77 绩效管理流程 78 绩效计划 79 学习心得 一 公司战略层面指标考核 平衡计分卡BSC二 部门层面 公司层面指标分解到部门指标三 部门层面 分解到个人工作目标职位指标 定量指标具体哪些事 胜任力指标 价值观 态度 人品 团队精神 创新精神 工作品质 效率 沟通 能力等等 80 确定权重 关键绩效指标和工作目标间的权重组合 对于不同层级的员工 其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同 一般而言 对于职级高的职位和主要业务部门的职位 其关键绩效指标的权重大于工作目标设定 对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位 其工作目标设定大于关键绩效指标权重 组合的基本建议如上 81 孙子兵法上说 多算者多胜 少算者少胜 其中的 算 就是计算 计划 严密的计划可以难以置信的 节省你的物质资源和时间成本 每花用一片刻时间作计划 可以帮你节省三至四 倍的执行时间 科路夫杜邦公司总裁 制定绩效计划 82 绩效计划架构经营战略 组织绩效衡量指标建立职位绩效衡量指标建立Step2战略指标 BSC部门指标个人指标 组织功能分析与设计职位职责分析与设计Step1事该谁做 目标管理 L D学习与发展 组织功能目标展开职位职责目标展开个人绩效评核Competency胜任力MBO 83 目标的SMART原则哪个目标比较恰当 1 推行培训计划2 达成30天部门经理技能提升培训计划3 达成30天子公司各级部门经理管理技能提升培训计划并通过技能测评 Specific 具体的 Measurable 可衡量 Attainable 可达成 Relative 相关的 Time Limited 有时间期限 84 职位职位职位 产出目标 绩效计划展开 层级 功能绩效目标 功能A产出 功能A指针 目标 职位绩效目标 职位A产出 关键层面 指标 目标 顾客 战略目标 组织 经营层关系图 功能 责任展开功能AABC IPI层次 个人 过程 责任展开 过程功能与责任步骤功能A功能B 最终流程目标 子流程目标 顾客 功能A功能B功能C 中层流程图 部门 85 财务 顾客 流程 财务 1 顾客 2 4 学习发展 流程 3 愿景 战略指标 平衡计分卡 BSC BalancedScorecard 86 财务面 投资 强调将本求利 成 本 费 用 成本与费用的差别 成本 乃指已经买了 但尚未使用的例如 库存 所以我们要做 成本控制 的动作 费用 指已经花出去的钱 所以我们要讲求效率 效用或效果当期利润收入 成本 费用销售利润 业外收入 业外支出净利 87 关注成本 1作业性成本 策略性成本2固定成本 变动成本3直接成本 间接成本 88 顾客面 价值 感受 服务利润的公式 成本 价格 取得服务所付的成本 思索什么是 顾客滿意 顾客对价值及感受觉得滿意吗 顾客管理的绩效指标 老客户再与公司做生意的比例 即 客戶忠诚度 服务质量指数 Fedex 史密斯 只要能够为客户创造价值 最终就能为自己创造价值 客户获利率 89 客戶 销售 半成品 原物料 设备折旧 供应商 采购 A P应付账款 成品 直接人工 开发成本 销管費用 CASH A R应收账款 流程面 质量 一次良品率 效率 制造 服务效能 存货周转率安全 事故率成本 成本控制率 最低总成本 90 学习发展面 知识管理 Data Relation Information了解知识的涵义 nowledge把所有事情的关系 判断的信息了解清楚 就是知识管理Information Judge Decision主管每天在作决策绩效的层级 LevelI管Information 信息 LevelII管Relation 关系 LevelIII管Judge 判断 知识累积 知识 累积 知识累积 知识累积 91 BSC的管理重点 财务面 1 将本求利2 作好成本的控制及费用效率 以使效益极大化顾客面 在既有的价值下 如何加强客戶服务的 感受 流程面 对于应收帐款 应付帐款时程的控制及现金流的掌握学习发展面 如何做好知识经验的传承及技术根留公司 92 学习心得 企业导入BSC平衡计分卡前提 1 财务系统完善 数据支持准确 有效2 财务预算管理完善3 KPI考核较为成熟 93 实例研讨 ABC公司的战略指标 财务面顾客面流程面学习发展面 1111 2222 3333 94 范例绩效衡量指标 财务面 1 1 现金流量 在特定期间内 现金的流入与流出总额 2 总资产 公司所有资产的价值 3 总资产 员工人数 衡量公司员工人数和资产总额的比例 4 股东权利 总资产 衡量公司的偿债能力 5 营业收入 总资产 衡量公司平均每元资产所创造的营业收入 95 范例绩效衡量指标 财务面 2 6 营业收入 员工人数 平均每位员工所创造的营业收入 7 来自新服务或新项目的营业收入 公司新推出之服务 或新开展之项目所创造的营业收入 8 新服务或新项目所创造的利润 公司新推出之服务 或新开展之项目所创造的利润 9 净利率 纯益除以销货净额的比率 用以衡量企业获利能力及成本与费用控制绩效 10 资产报酬率 计算平均每元资产所能创造的纯益 96 范例绩效衡量指标 财务面 3 11 人均效益率 计算平均每位员工所创造的利润 12 附加价值率 平均每位员工所创造的附加价值 其中 附加价值的计算方式为营业额减去原材料成本及委外加工费用 13 资产报酬率 纯益加上税后利息费用 除以全年度平均资产总额 用以衡量总资产之获利能力 14 投资报酬率 纯益除以股东权益 用以衡量股东每投资一元所获得的报酬 97 范例绩效衡量指标 财务面 4 15 净营运资产报酬率 净营运资产 流动资产 流动负债 内部移转 短期负债 固定资 产 其它资产 16 预算计划达成率 实际运行预算金额 计划预算金额 17 应收帐款周转率 营业额 平均应收帐款 18 对外投资利润率 年平均利润总额 投资总额 98 范例绩效衡量指标 顾客面 1 1 顾客成长数 本年度客户成长家数 截至去年底客户总家数 2 市场占有率 在提供相似产品的市场区隔中 公司之营业额占市场 整体规模的比例 3 顾客平均规模 顾客的平均收入水准或资本额 4 年度销售额 顾客人数 平均每年对每位顾客的销售额 5 行销费用 公司在进行行销活动方面 所花费的费用 99 范例绩效衡量指标 顾客面 2 6 服务费用 顾客人数 年 公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本 7 销售成本 顾客人数 为完成销售 平均为每位顾客所花费的成本 8 顾客关系维续的平均时间 与顾客维持交易关系的平均时间 9 对顾客的拜访次数 在特定期间内 拜访顾客的次数 10 由顾客接触至交易完成的平均时间 由顾客与公司接触 至圆满完成交易的平均时间 100 范例绩效衡量指标 顾客面 3 11 顾客抱怨的次数 顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数 12 顾客满意度 顾客对产品或服务的满意程度 13 顾客忠诚度 顾客会再度消费 并且会向他人推荐的比例 14 客户保持率 原有客户续约家数与客户总家数的比率 101 范例绩效衡量指标 顾客面 4 15 顾客流失率 本期客户流失家数 上期客户总家数 16 大客户增长率 本年度大客户增加家数 截至去年底大客户总家数 102 范例绩效衡量指标 流程面 1 1服务开发的前置时间 由产品设计 至产品实际生产之相隔的时间 2 供货商的前置时间 向供货商订货 至货品送达之相隔的时间 3服务提供的前置时间 由变更服务配置 至可以开始正式提供服务之相隔的时间 4 订货至交货的前置时间 由顾客下订单 至提供产品给顾客之相隔的时间 5 平均前置时间 产品发展 供货商 生产 订货至交货等前置时间的平均 103 范例绩效衡量指标 流程面 2 6 行政费用 营业收入 公司所花费之行政管理费用 占营业收入的比例 7 决策所需的平均时间 企业进行决策所需的平均时间 8 准时交货率 依据所约定之时间 能准时提供产品的订单比例 9 存货周转率 为平均库存之存货在一年内出售的次数 即以销货成本除上平均存货余额 10 生产力的提升 在特定期间内 产品之产出量的增加幅度 104 范例绩效衡量指标 流程面 3 11 研发报酬率 税前营运报酬 研发成本12 信息技术设备数量 企业内各类计算机信息设备的数量 13 信息技术设备数量的变动 在特定期间内 信息技术设备之数量变动的金额或比例 14 信息技术设备数量 员工人数 衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量 15 产品良品率 1 产品不良品数量 新产品总产量 105 绩效衡量指标 学习发展面 1 1 员工人数 包括所有临时与正式人员之公司全体人数 2 主管比率 公司内担任主管职位的人数 总人数 3人事费用率 人事费用与营业额的比例 106 绩效衡量指标 学习发展面 2 4 员工流动率 离职与新进人员占平均员工人数的比例 5 应征人数 公司招募新进人员时 前来应征的人数 6拥有大学学历之员工人数比例 拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例 7训练时数 员工每年平均接受教育训练的时数 8 每人年度训练成本 公司平均每年每人所投资的教育训练成本 107 范例绩效衡量指标 学习发展面 3 9 人均生产率 营业额 全部从业人员数 10 员工满意度 员工满意度调查分值 11 岗位胜任率 适任人数 总人数 资讯系统覆盖率 企业人均信息化覆盖程度 108 公司指标分解至 部门指标 109 绩效管理是什么 Is是 Isn t不是 1 有限的管理工具2 提升人性3 多向交流4 更在策励未来 1 万能2 矮化人性3 单向交流4 在检讨过去 110 部门考核指标 2014年 111 部门绩效计划样表 部门考核内容 或职责 112 部门绩效指标 目标值聚焦重点 规划部门功能 设定目标值 拟定绩效指标 KPI 思 考 点 与公司战略 功能结合 创造最大价值 目的明确化 具体化 可衡量执行成果 可达到最重要目的 聚焦性 焦点管理 具发展性 改善 创新 明确可达成 一看就懂 可量化 不需复杂计算 可具体反映成果 一段期时间內的最佳值 113 个人层次 职位指标 胜任力指标 114 定量指标 职位指标 115 职位指标范例 116 COMPETENCY 胜任力指标 117 胜任力的定义 Competency 员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人 能力 包含知识 技巧 价值观 一切与工作成败有关的行为 动机 知识及技能的总称 而这些行为是可以被分类的 个人所具有的潜在特质 而这些特质与工作或职位上的 表现相关 同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的好坏 118 范例 胜任力要素 119 范例 主动性 Initiative 会自我驱策 在尚未被要求以前就已采取必要的行动 能把握机会或去发现 创造新的契机 马上配合能在被要求时立即开始行动 明显的行为 事件1即使上级下达命令 仍不配合采取行动 2在被多次要求后 才采取行动 3能在被要求后 配合开始行动 4能在被要求后 立即开始行动 5能在被要求之前 即主动采取必要的行动 120 主动性 Initiative 会自我驱策 在尚未被要求以前就已采取必要的行动 能把握机会或去发现 创造新的契机 掌握机会会认清及掌握眼前的机会立即展开行动 明显的行为 事件1未觉察到机会的来临 因此没有采取任何行动 2已觉察机会的来临 但始终未采取行动 3在确认眼前的机会之后 才开始行动 4会认清及掌握眼前的机会 立即展开行动 5在机会来临之前 便能够预先掌握并提前采取行动 121 主动性 Initiative 会自我驱策 在尚未被要求以前就已采取必要的行动 能把握机会或去发现 创造新的契机 创造机会会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性 明显的行为 事件1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性 2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性 3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性 4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性 5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性 并且通常有令人满意的结果 122 123 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素一 公司的战略目标清晰明了 且能够层层分解至部门 工作组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 123 124 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素二 公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 主要包括 全