超市服务策略.doc

超市服务策略一、 增强全员服务意识 超级市场的全员服务意识是真正实施其服务策略的先决条件，服务要从每一位员工做起，为消费者 服务的理念必须广泛而深刻地为员工所认可，并且体现在日常工作中的一言一行当。在服务工作中，需要分析和把握顾客的需求，不断改善超市的商品组合及营销策略，从而建立顾客的忠诚度和提高销售业绩。成功的超市企业之所以具有竞争对手难以抄袭的形象，正是因为赢得顾客忠诚度。 一些著名的大型外资超级市场，如沃尔玛、麦德龙、家乐福，始终把“顾客第一”的观念作为他们打开市场、占领市场的利器。他们的“顾客第一”观念表现在必须根据顾客的需求及时培育市场，顾客是企业利润的真正源泉，失去顾客就失支了企业的根本利益。市场存在着机遇，创造机遇的是千千万万的顾客，想消费者所想是企业营销的出发点。基于此，沃尔玛喊出了“顾客是老板”的口号，沃尔玛说过：“超越顾客和期望，顾客客就会一再光临。满足顾客和要求，并且再多加一点点，让顾客知道你很感激他们。对顾客做错了事，要诚心道歉，不可以找借口。” 案例：法国Promodes冠军超市的便民服务法国Promodes超市有一个很响亮的口号：“你很难打败一个冠军 。”这一口号体现了一种企业精神，在法国被称为“冠军”超市位置虽不算理想，但其出钯的服务却吸引周边20公里范围内的居民。要这家超市的两个正门中间，有两便民服务项目-修鞋和配钥匙。卖场内从商品陈列摆放、视觉筹划、商品花色种等都做得极其考究。为贴近顾客，这家超市还将店长等主要管理人员、各品类主管及面包师的照片贴于超市入口处，并公布姓名电话，超以接近顾客的作用。此外，这家用“冠军”超讪还印刷了经营商品的陈列区位图以便于顾客选购商品。出色的服务为超市创造了良好的经济效益和社会效益。案例：武商超市的全员服务意识 武商超市被评为武商集团“优秀团队”、“武汉地区2000年度先进先进大开型超市”。武商超市的成功得益于全员服务意识。服务产生效益，服务创造出附加值。微笑是无价的，这种效益就是招牌效益，这种效益是潜在的，超市将服务目标定在超越顾客的需求上，从而引导员工在服务技能、服务环境上做文章。武商超讪提倡“无打扰”服务，还开创了以下服务：“一站式”服务：利用连带商品链提醒顾客一次购齐所需商品。“无忧”服务：在包退包换时主动为特殊顾客送货上门，顾客“回头率”很高。“三米见微笑”：只要是超市面上员工 ，不管是干部还是促销人员，距离顾客三米远就要面带微笑。“日式服务”：向日本超市学习，每天早晨，武商超市员工就要大声练习：“欢迎光临”、“谢谢”、“对不超”、“欢迎下次光临”正因为武商超市抓好了服务，因而就抓住了客源，服务为武商超市创造出巨大的社会效益和经济效益。二、 建立健全适应市场服务的人才管理制1、 完善超市人才选拔制度超市作为经营部门，为了适应指挥时期竞争的需要，其内部的组织机构应以全方位参与营销的方式去设置，其中营销工作人员应该保证在90%-95%以上的比例，管理人员不超过5%-10%。超市内部组织机构设置及其功能部门功能市场调研部门了解市场需求业务部门满足消费者需要销售部门为消费者提供服务广告公关部门沟通各种关系人、财、物管理以及必要的上层领导为上述部门服务和进监督企业核心人才的候选者往往要经过去时细心推选，选出人选后再在公司内（外）使用特殊的课程进行培养。企业核心人才的候选人一般由各部门经理和人事部通过等级考核、成绩等进行综合判断后推选出来。 案例：沃尔玛的人才选拔制度多年来沃尔玛一直坚持内部提拔与外部引进同时并举的方法。对于现有的员工，它坚持鼓励挖掘的原则，提倡从“草根”（基层）中培养管理者。他们认为这样的管理人员更能吃苦耐劳并深受基层的欢迎，同进也经其他伙伴树立了榜样。内部提拔的同时，沃尔玛也着手于外部引进新鲜血液，不惜高薪聘请有能力的人才来担任管理职位。不论是内部提拔还是外部聘请，沃尔玛都对他们实行系统的专业培育。通常沃尔玛的专业培训每个月都会进行12次。一个部门经理平均每年接受培训的时间不少于144小时。正是沃尔玛两手并进的人才培养举措，使得它的人才供给能够源源不断，一举解决了高速发展中人才短缺的瓶颈。案例：河南思达超市的用人策略思达超市员工构成为：总人数1800人，大专以上学历占14%，35岁以上占50%，女性占70%，并购企业员工占总人数的40%以上。思达超市十分重视加强组织队伍的建设，在不断的改革创新中，促使企业组织结构更加合理和完善。思达超市组织建设的成功得益于严格的管理者选用原则：首先，管理人和控制事务的能力。思达超市综合考虑年龄、经验、经历等因素，重用一批原国有企业的管理干部，对超市的管理能力很强。其次，性格特征，思达在聘用管理者时，对于性格特征的要求是；乐观、富有挑战精神、坚忍不拔，大胆创新。再次，业务素质和专业知识。最后，熟悉超市运作规范。思达超市的干部晋升是层层选拔制，一秀情况下，职能部门干部从店长中选拔，店长从门店主任中选拔，门店主任从高级理货员中选拔。超市对于人才的选拔是有标准的，晋升标准主要以管理能力与业务能力为评价指标，完善人才选拔制度，建立超一支高水平的管理者队伍是超市企业健康发展的有力保证，日本K公司的职能资格等极状况表对我国超市企业具有借鉴性作用，见表：日本K公司职能资格等极状况资格等级相对应的事务水平可望晋升年数晋升标准主要相对应的职位等级资格称谓职能区分等级专门管理职务能力M-9统括业务，高度专门业务-部经理M-8高级管理业务，高级专门业务5人事考核目标管理部经理部长M-7管理业务，策划，调查，形容，开发等专门业务4人事考核晋升考试店长执行经理科长监督指导职务能力S-6指导监督业务，制定方案业务4人事考核晋升考试副店长股长S-5指导监督业务，制定方案助理业务4人事考核晋升考试负责人主任S-4判断，高度熟练业务，轻度指导业务3人事考核晋升考试-主任助理一般职务能力J-3判断定型业务3人事考核晋升考试-J-2熟悉定型业务2人事考核晋升考试-J-1单纯定型业务，辅助性业务2-2、 培育知识型员工队伍 精干高效，减人增收是任何一个超市经营管理者所追求的目标。随着现代化超市的进和加快，普通员工的需求量呈现下降趋势 ，相关资料显示外资超市的“蓝领”工人从1995年开始以20%-30%的速度递减，而且减少幅度还将继续加大。未来的超市发展过程中，超市员工将向知识型逐步过渡，60%-70%的知识型员工构成管理层面,其余30%-40%的知识型员工构成作业层面.前者主要从事科研开发、信息管理与决策，而后者主要从事现场制作，商品配送、设备操作、统计与维护。目前，我国超市企业员工的文化构成呈金字塔，初中文凭51.8%,高中文凭46.1%,大学本科以上文凭2.1%.由数字我们可以看出，我国目前超市企业初中文化程度的员工数最多，而大学本科以上学历人员仅占2。1%，这个比例有待于提高，因为知识型员工队伍是超市发展的力量和源泉。随着员知识的积累，择业观追求的是自我价值的实现，由以工资为主变为以分享超市经营成果为主。因此，超市留住人才的最佳办法是让员工的智慧成为超市财产的一部份，并将智慧视为财产计入股份，只有这样，才能增加知识型员工的归属感和向心力。未来超市是以 数字化为特征的，而对数以万计的数据筛选、统计和利用是离不开知识型主管的。在沃尔玛、普尔期马特等外资超市一批新式高级经理已应运而生。知识型主管就是在超市的经营管理中学习、应有和更新知识。具有前瞻性战略眼光的上海农工商超市公司为了跟上知识经济时代的步代，给员工注入资本，创办了职工技术培训学院，通过对全体员工的培训，使每一个人的文化、业务及思想素质有了明显提高，更重要的是使超市各层次人员形成了梯形储备，为超市的后势发展选人才、聚良才、用贤才奠定了坚实的基础。3、 加强员工培训，提高服务素质 顾客服务是人与人的交流与沟通，培养造就热爱本职工作，精心为顾客服务，文明礼貌的第一 员工，是提供满意服务活动的先决条件，会给超市企业带来极好的声誉和经济效益。 首先，员工应该熟知自己管理的商品，不但摆放位置清楚，告知准确，而且对商品的性能、使用等应了如指掌；其次，员工必须具备全局观念，即要把整个超市作为整体来认识，不仅要做到对自己管理的商品心里有数，而且对整个超市的布局也要了如指掌，什么商品在哪个位置，如何行走，都要能为提出询问的顾客介绍清楚。超市应建立起定期员工培训制度，美国著名的超市服务培训专家麦克、帕特里克说：“零售商应该认识到低水平的服务带来的那些看不到的影响-这是一种对顾客群的静静的侵蚀。”他的观点可以由一项调查结果来证实，该调查的主题是：当你在购物时遭遇到态度不好的服务时，你典型的反应将是哪种？调查结果显示：投诉39。3%，中断购物20%，不买任何商品就出去占20%，不再去该超市买东西占25。7%。可见，尽管有39。3%的人选择投诉，但有超过20%的顾客会中断购买，同样数目的人会不习任何东西就走出去，最糟糕的是，有25。7%的顾客会告诉他的朋友们别再来那家店购物。“流言在零售业中的威力并不比在影视圈中的差。”帕特里克又说出了一个保守的估计，每个有怨言的顾客都有代表其他两位或者三位及其以上的顾客也遭受着相同的低质量服务。辚际著名的大型超市公司都很注重卖场服务人员的培训，美国加州好莱坞北部的MOHR培训中心客户名单上，有沃尔玛、塞夫威、711、大西洋及太平洋茶叶公司我国超级市场在这方面的投入力度还远远不够，国内还没有专业的零售业服务人员培训机构，但是一些大型超市已经开展洋重内部职工培训，如华联超市、联华超市。超级市场员工内部培训需要建立相关制度予以保证，如每月一次定期培训，此外，超市还应该定期对主管以上人员进培训，培训内容主要是管理技能。对于员工的培训方式及内容可能作如下选择：超市员工内部培训方式及内容培训方式培训内容经验交流请本超市优秀员工作经验交流由超市主管人员作专业技能培训聘请营销专家作相关主题报告聘请其他超市管理人员作专业技能培训聘请其他超市优秀员工作经验交流实战演习顾客到来时员工服务项目演习，如主动阅读一此标识等顾客选择商品时员工服务项目演习，如介绍本商品的卖点等顾客作决定时员工服务项目演习，如扩展销售量，应对不同目标等，顾客交易时员工服务项目演习，如收银员的服务技巧等。与业务相关的知识学习如何有效扫描安全问题与顾客有效交流、职业服务标准及禁止行为基本食品知识，如奶制品，蔬菜水果，海鲜类的营养价值特点基本烹饪技术消费者心理学超市在经营中不是追求短期利润，而是追求社会效益最大化。超市服务中要求员工做对顾客最有利的事情，要求管理人员多培养知识型人才。培养一个优秀的员工需要经过长期不懈的努力。培养人才首先要自我培养和在职培训，还可以脱产培训。公司应支持员工的自我培养，在此基础上由人事部按一定的原则和目的，有选择地重点培养。在职培养主要由工作中锻炼和学习相关知识两部分组成，一般可分阶段进行。同时还可建立相应的辅助制度，如建议制度，它通过员工不断地提出建设性意见而达到自身进步和公司的发展和完善。三、 创建顾客服务数据库管理系统随着现代商业模式的重心由4P（产品、价格、促销、渠道）向4C（客户、成本、便利、沟通）的转移，营销手段也由过去主要围绕产品、价格、促销转达向围绕客户而展开。通过使用信息、数据库等技术搜集、存储顾客的消费者信息，进而统计、分析、挖掘顾客的消费心理和潜在需求，推出迎合顾客的商品和服务，这一新的有效营销就是数据库营销。顾客服务数据库管理系统是一个对顾客有效管理的系统，系统内收集顾客档案资料、顾客在超市购买商品详细情况，利用这一系统可以确保超市企业及时向顾客提供信息，同时收集顾客的要求与反应，在企业与顾客 之间进行有效的双向沟通。实践表明，在企业与顾客之间进行及时、畅通的信息传递，就能使双方建立良好和牢固的相互依赖关系。由于超市顾客数量较多，而且顾客档案包含加多的收录项目，因此，超市对于顾客档案的管理与数据库