房地产管理案例.doc

【案例一】针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”。理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？【参考答案】第一，老任的观点是正确的，房子不是普通商品，我们一直忽略了与“商品房”名称对应的“非商品房”，“商品”与“非商品”的差异是“商品”有交换属性，有市场价格，而“非商品”是不能进行自由的市场化交换的。保障房（公租房）是非商品，而经济适用房理论上依然属于商品房。第二，任何企业都有其客户群体，房地产企业也是企业，他们有权决定自己的房子盖多大，卖给谁，卖多少钱。让低收入者掏钱买房是不人道的，这样的政策是让他们一辈子保持贫穷。保障房建设是政府的事，不是房地产企业的责任和义务，政府可以委托房地产企业负责建设，这也只是一种托管责任，不是义务。第三，目前国内的房地产市场基本分为：商业地产开发、住宅开发、综合开发三类，打官司都是商住通吃的综合，小公司则专业一些。【案例二】神舟号飞船工程与系统管理2005年10月17日4时32分，神舟六号飞船在环绕地球逍遥飞行了5天之后，其返回舱按照预定计划，完整、准确地返回到中国内蒙古中部预定地区。中国航天科技集团公司再一次以实际行动兑现了自己的承诺：用成功报效祖国！ 神舟号飞船工程是一项系统复杂、协作面广的宏伟工程。神舟号飞船由13个分系统、数百台仪器设备、近10万支元器件组成，其研制工作涉及全国多种行业、数百家单位。加之几艘飞船研制任务经常需齐头并进，工作可谓是千头万绪。为了确保各项工作有序进行，飞船“两总”系统(总指挥、总师)在认真学习国内外系统工程管理经验的基础上，结合具体情况，制定出了一套适合飞船研制特点的工程项目管理办法。自1996年始，飞船系统把细化技术流程和计划流程作为加强管理的一种重要手段，确保了飞船研制计划的严肃性。飞船“两总”系统组织相关人员编制了初样几条船和13个分系统的整体计划流程，下发到每一个研制单位，使全体研制人员都有了明确的目标。每一条研制和试验线上都设立相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配。总指挥袁家军和总师戚发轫两个高级指挥官，则通过坚持每周六召开的周调度例会，对几条线进行统一指挥，全面掌握型号进展过程中的主要问题、短线及薄弱环节。采用这种管理办法，有力地保证了几艘飞船的研制进度。飞船队伍坚持按标准规范要求办事。每次执行试验任务，飞船系统都及时组织制定发射场试验队管理文件汇编，对技术、质量、安全、调度、后勤等各方面工作提出明确要求。具体来讲：在技术方面，飞船系统明确规定，所有涉及到船上产品状态更改的项目，都必须有技术更改通知单，且要做到“论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位”。在质量方面，对发现的任何问题，都要从技术上、管理上分析产生的原理、机理，明确责任人，并采取纠正措施，以避免问题重复发生。从神舟一号到神舟六号研制、试验过程中，飞船系统还要求对发生的所有质量问题都采取公开透明、实事求是的态度，不放过任何一个疑点。即使不影响飞船飞行试验，也必须搞个水落石出。为了确保每一个环节、每一个工作项目的质量，飞船系统还相继出台了一系列旨在加强质量管理的举措，包括：飞船所有操作项目都实行了表格化管理，做到了工作有依据、有记录、有签署，且经得起历史检查。在安全策划工作方面，飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，每一个控制点都有具体明确的安全措施、应该记录的表格、责任单位和安全责任人。确保“责任明确到人，措施落实到位，控制结果到产品和记录”。从神舟一号试验飞船到神舟六号，飞船研制队伍逐步形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。飞船研制试验中的所有工作都基本上做到了“有章可循”，有固定的程序。全体飞船研制人员 “零缺陷，零故障，零疑点”的做法，确保了载人航天这一神圣任务的顺利进展。案例思考：试析神舟号飞船的研制与系统管理的相关性案例分析：纵观神舟号飞船的研制过程，神舟飞船队伍在组织管理上主要采取的是项目管理的方式，而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。所谓项目管理，就是通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。中国航天科技集团公司在整个神舟号飞船的研制过程中，首先制定飞船研制计划，细化技术流程和计划流程，以加强计划管理；其次，明确研制目标，落实责任人。在每一条研制和试验线上都设立了相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配，以此搞好项目组织管理工作。再次，狠抓质量控制，做好安全策划工作。飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。这种 “零缺陷，零故障，零疑点”的质量意识，有效地保证了研制计划的顺利进行。正是由于项目管理能够很好地体现系统管理的思想，才使得神舟号飞船这一系统复杂、协作面广的宏伟工程能够有序地展开。因为实施项目管理，使管理者能够有效地把握住系统要素与要素、要素与系统、系统与环境之间的相互作用关系。尽管神舟号飞船系统涉及到全国多种行业、数百家单位，技术要求高、难度大，人员复杂、工作千头万绪，但实行项目管理，管理者可以对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，锻造出一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体，以保证神舟号飞船的成功发射和顺利回收。【案例二】GE公司的“瘦身术”美国通用电器公司（GE）是由爱迪生于1892年创建的，爱迪生发明了电灯、留声机和电影，同时也创办了这家后扬名全球的公司。GE曾被财富杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富的创造者”。GE成功的原因之一就是实行“瘦身术”，医治“大企业病”。在20世纪70年代末期，通用电器有着臃肿的管理结构：4个管理层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个部管辖，这10个大部形成了最高管理层，它们向公司最高管理办公室报告工作。这种结构易导致事业部数量增长过快，投资的过度多元化等问题，直接影响到公司的效益。到了80年代，GE公司已发展成为管理层次12个，雇员40万人，业务范围遍及140多个国家和地区。随之而来的问题是：业务的扩张虽然带来了销售额的大幅度增长，但每股收益和投资收益却下降了。此时，GE公司面临着竞争力下降的困难。1981年杰克韦尔奇走马上任，成为通用电器公司的CEO。他开始在组织结构和公司业务上进行了开创性的变革。韦尔奇宣称：“我的战略目标是发展成为竞技舞台数一数二的公司。要达到这一战略目标，一方面，公司开始大量精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。另一方面，公司将一些不具有竞争力的业务部门分离出去，在差不多两年的时间内，韦尔奇出售了71项业务和生产线。与之相配套的改革是大幅裁员。韦尔奇认为：“我的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。”在韦尔奇就任的5内，有118000名员工离开了公司，占总人数的14。GE公司在韦尔奇的改革之下“瘦身”了，到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司员工减少了14，但调整为12个企业的公司已呈现出繁荣兴旺的局势。从1995年开始，GE公司就成为全球最强大的公司，市场价格总额达到了1570亿美元。1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。案例思考：GE公司成功地进行组织变革的成因分析案例分析：所谓组织变革，就是组织管理人员为适应内外环境及条件的变化，对组织目标、结构、制度和文化等进行调整和修正的活动。案例中的GE公司在CEO韦尔奇的主持下对组织目标、结构、制度等进行了大刀阔斧的变革，并取得了卓越的成效，是20世纪末期组织变革的经典之作。GE公司成功地进行组织变革的原因有以下几点：1适时地选用了魄力大、战略意识强的公司领导人。GE公司在面临着竞争力下降的困难之际，及时地选用了韦尔奇。在美国众多的大公司领导人中，韦尔奇第一个敏锐地感觉到环境变化对公司经营的影响，也是第一个对这些改变提出应对方案的企业家。他在繁荣中看到隐患，察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度，在GE公司状况良好的情况下主动进行重构，充分地反映了韦尔奇魄力大，具有长远的战略眼光。2明确公司变革的目标，有效地实行业务活动的重组。GE公司在韦尔奇的领导下主动调整公司的战略，明晰发展定位,发展富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务。在韦尔奇看来，企业面临的主要问题是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这就意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存的余地。因此，韦尔奇公开宣称要把GE公司发展成为竞技舞台“数一数二”的公司。经过讨论和沟通，数一数二目标得到了通用电器公司的上上下下的认可和接受，减小了组织变革的阻力。这样，GE公司能够顺利地进行并购、剥离与置换，成功地开展业务的重