关于海外并购的案例分析.doc

关于海外并购的案例分析中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)数据显示，19882003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。19881996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺。下面列举几种我组认为典型的案例：13岁吉利迎娶83岁沃尔沃 -成功的案例收购的背景：天时福特急于摆脱爆发，而中国经济实现完美的保八 地利中国新车销量超千万，成为全球第一大汽车市场 人和吉利对沃尔沃做了充分的调研和准备吉利集团董事长李书福决定将以18亿美元收购沃尔沃轿车。这是中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案，也是中国车企首次收购国际高端汽车品牌。福特11年前以64.5亿美元的价格购入沃尔沃，去年因金融危机袭击，福特决定出售沃尔沃筹措现金，并专注于福特母品牌发展。据了解，在签约最后关头，双方就成交价格进行了激烈的谈判，业内此前预期成交价是20亿美元。最终成交价格仅相当于福特当年买入价的1/3，业内分析人士认为吉利买得比较划算。此协议还有待监管部门的审批。总部留在瑞典，在华将建新厂除了股权收购，协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。双方称，这些协议保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。收购带来的优势：李书福表示，并购使双方互利共赢。中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场；同时，吉利获得了知识产权来源清楚、品牌形象好的企业。为我国汽车工业由大变强提供经验。今年前七个月，我国汽车累计产销量分别为971.03万辆和824.14万辆，同比分别增长39.42%和28.58%。然而，在中国汽车产销两旺的背后，不可忽视的是自主品牌所占比例只有30%左右的现实，中国汽车产业大而不强的现状亟待改变。“中国企业走出去很容易，但是能走得好的企业还是寥寥无几。吉利为我国汽车工业由大到强的转变提供了一个切实可行的发展经验和道路的探索。”工信部副部长苗圩表示，吉利用了十多年的时间掌握了汽车产业主要核心零部件技术，从生产先进的发动机，到拥有中国完全自主知识产权的自动变速箱，再到世界首创的BMBS技术（爆胎监测与控制系统），这是吉利最大的财富，也是中国汽车工业的财富。“并购已经成为我国汽车工业技术进步的重要加速器，成为中国汽车企业提高自主创新能力的重要途径，中国汽车工业转型发展应该站在巨人的肩膀上做强做大。”全国政协经济委员会副主任郑新立说，现在中国开始进入一个“让造车的人买得起车”的时代。中国汽车企业要抓住这一发展机遇，通过兼并重组提高自主创新能力，不是简单的“拿来主义”，而是大胆走出去，充分利用国际市场的技术、人才，为我所用。吉利集团总裁杨健说，中国汽车行业要赶超世界水平，除了要在人才培养和创新能力上作出努力外，还要利用全球一切有可能利用的创新能力、产品技术和品牌形象。此次吉利并购沃尔沃就达到了这一目的。对于未来的影响：吉利收购沃尔沃只是第一步8月2日，英国伦敦，浙江吉利控股集团有限公司和福特汽车公司在此举办交接仪式，正式将福特旗下沃尔沃轿车公司的资产交割给吉利。至此，吉利收购沃尔沃完成了所有法定程序,成为中国汽车企业成功收购国外豪华汽车企业和品牌的第一宗案例,为中国汽车工业由大变强迈出了重要一步。 中国汽车业的“山乡小伙儿”最终将“国际名媛”娶回了家。吉利的创新与造车理念和沃尔沃在安全、环保领域的领先技术将实现融合，用吉利控股集团董事长、沃尔沃轿车公司董事长李书福的话来说，这是一件“一举多赢”的好事。吉利收购沃尔沃的意义：全球性的经济危机导致欧美汽车市场的急速下滑，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金，这对中国企业来说是一次很好的收购机会。从贸易的角度看，借助海外并购这一捷径，中国车企“走出去”将会减少很多阻力，因为并购后马上就能生产，直接就能够在美国市场销售，解决了汽车出口的技术标准、环保法规等很多问题。从日前商务部发言人的表态看,吉利通过并购沃尔沃能够获得品牌、先进技术和管理经验。总结：“学习式”的收购吉利收购沃尔沃是成功的案例。收购带来的影响不只是对吉利汽车而来，从整个中国的汽车业来说都是一种跨越。是中国第一家海外并购的汽车企业联想收购IBM的pc机 -不失败的案例收购的背景： 2004 年12 月8 日， 联想宣布以1.75 亿美元的价格收购IBM 的个人电脑业务。2005 年3 月9 日， 美国外国投资委员会(CFIUS) 作出裁决， 批准联想集团并购IBM 全球的个人计算机(PC)业务。17.5 亿美元中的6.5 亿美元将以现金支付，6 亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675 港元，包括8.2 亿股联想普通股，9.2 亿股优先股， 共计17.4 亿股联想股票， 占联想股份的18.9%，BIM 成为联想的第二大股东。在收购前，BIM 的个人电脑业务的帐面净资产为负6.8 亿美元。2005 年5 月1 日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的8%，是世界第三大电脑制造商。联想收购IBM的PC机矛盾问题：一是品牌方面。通过并购，联想获得了IBM个人电脑领域的全部知识产权，以及5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。IBM打造的“think”品牌，在我看来，正是这场并购中最具有价值的东西。但是联想并没有让人看到其在强化“Thinkpad”品牌方面的努力，反而在营销过程中不断弱化“Thinkpad”作为中高端商务电脑的品牌力，联想推出中低价位的简化版“Thinkpad”产品，虽然带动了产品在中低端客户的销售，可也将自己推入到竞争激烈的中低端产品“红海”中。二技术方面。先进的技术固然对电脑事业发展很重要。但即便是外行，也知道，电脑的核心“芯”，基本上不需要企业操心，因为有INTER、AMD。IBMPC令人津津乐道的技术无非是强悍的身躯。联想即便是有了IBMPC技术团队，也并没有给消费者太多的技术创新惊喜。三国际化管理经验。实际上，这才是放到操作层面上最难的一点。 “土”与“洋”之间的文化冲突，恐怕是联想在国际化战略上最困难的障碍。 所能占用的优势资源： 一BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM 个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此，此次联想收购IBM 的个人电脑业务后， 双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性， 此次收购实现了优势资源的联合。二收购是一项直接投资行为,其根本目标是为了获得企业利润最大化。从2005 财年第一季度(4月1 日6 月30 日)的季报来看，新联想在获得盈利的同时，每股收益比去年同期下降了8%。从长期看，新联想若想通过此次收购提高其盈利能力，就必须充分整合双方的优势资源，通过合并产生比较大的协同效应。通过这次并购联想普通股股东财富增加了约七千七百万港币，所有股东财富增加了约29.4 亿港币，合并获得了正向的协同效应。三公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率,典型的就是在短时期内发挥规模效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整, 以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。特别是对于那种企业需要的某种知识和资源专属于另一企业时, 并购就成为企业获得这种知识和资源的惟一途径总结：“学习式”的收购无论未来的成功与否,联想集团收购IBM-PC是一次勇敢的尝试,中国企业开始进行全球性竞争,为未来中国企业走出国门提供了参考。跨国并购使强强联合,取长补短,资源和技术共享,给企业带来了活力和更多的机遇。但是,由于面临有机整合和文化差异等挑战,这次并购也存在不少风险,对于新联想来说克服并购所带来的问题将是长期的、艰巨的任务。我们组认为此次的收购是不失败。TCL牵手阿尔卡特 失败的案例收购背景：自阿尔卡特流露出售手机业务意向后，感兴趣的中国公司不在少数。除了TCL，另一家手机公司南京熊猫、电信运营商中国电信乃至“投资巨子”上海复星，都对阿尔卡特手机表达过收购愿望。但与阿尔卡特进入实质性谈判的，只有复星和TCL两家。早在2004年末，李东生在接受财经专访时曾解释收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大但最吸引我们的在于它的技术。”李表示，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，“国外对手如果以此打压我们，一抓一个准。”而阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司，“这是阿尔卡特最大的价值。”并购时出现的问题：对于TCL海外并购，李东升最常说的一句话是“整合的成本远大于我们的想象”。整合的成本包括：1并购现金支出。TCL并够阿尔卡特支付了5500万欧元（5.5亿元人民币）的现金。2巨额亏损承担。2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司T&A亏损2.83亿元；2005年TTE亏8.2亿元，而集团手机业务整体亏损16亿元；2006年中期TTE实亏7.63亿元，拨备8.31亿元，总亏损额高达15亿元。3资金周转占用。由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响，2004年公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，即使考虑了海外业务对存货的消化作用，因海外业务多占用的资金也相当可观。4未来现金支出。对汤姆逊CRT技术的过度重视已经导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至因此让出了全球彩电销售第一的宝座，目前公司正奋起直追，但是这显然需要大量的研发和生产投入。5资金分散营养。TCL目前有五大业务群：多媒体电子、通信产业、数码电子、家电和电工。而且，无论上述哪项业务，要想做大都需要更多的资金投入。紧张的现金流阻碍了公司各业务的成长。在另一方面，文化背景也是个很重要的问题。TCL的管理层并没有深刻地认识和了解外国的社会，包括外国的文化、政治、法律、经济、教育，也包括外国人的思想、道德、人生观、价值观、行为方式等。这样的不了解，也是导致整合困难的一个重要因素。我们从简单的一件事中就可以看出这点：整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。TCL品牌的手机也根本没有在阿尔卡特的海外渠道上出现，360名阿尔卡特的员工跟30多名TCL移动的员工之间没有形成基本的默契。一个企业，如果只是靠利润作为动态核心，它就不可能做大，要想做大，就非得将文化作为动态核心不可，正如柳传志说的：小公司做事；大公司做人。带来的优势：很显然，TCL的海外并购提升了企业的知名度。或者可以幽默点说，这给中