人力资源培训与开发战略性的培训PPT演示课件

战略性的培训 1 一 培训对组织战略的影响二 人员配置战略与培训三 培训角色的拓展四 不同战略的培训需求 2 IBM公司的教育部拥有7000名员工 每年投资培训的费用达20亿美元 在上世纪七十年代末八十年代初 IBM公司在计算机行业一直独领风骚 在这个时期 IBM公司战略的特点表现为企业内部成长与集中统一战略的融合 它的文化特点是注重过程和规范 拥有一套严谨的控制体系 IBM公司以不解雇政策和对员工职业生涯开发 培训及丰厚的额外福利等着这些优良传统而闻名 八十年代末九十年代初的技术进步 竞争加剧 使IBM公司经历了几次严重的财务危机 为了生存 IBM公司不得不改变企业文化并放弃了不再盈利的业务 对每个经营单位 包括教育部 的价值都认真进行评估 最终 IBM公司改变了经营战略 更加注重通过兼并其他公司来扩大规模 同时对公司中不盈利或技术过时的部门实行收缩策略 IBM公司将教育部转变为独立核算成本与收益 教育部现在必须积极主动向其他IBM公司的经营单位推销他们的服务 而这些单位也有权利接受外部咨询机构提供的培训与服务 IBM公司不给教育部任何补贴 如果他们推销不出去他们的服务 那么他们将被淘汰 3 IBM公司的战略是否进行了调整 如果是 那么是怎样调整的 培训部门的做了怎样的调整 培训部门的变化与IBM公司的战略调整是否有关系 如果有 是什么关系 4 组织战略的发展历史 计划学派和设计学派 适应环境 1960 1980 波特将事业单元战略 S C P 选择产业 业务配置 1980 1989 波特 竞争战略 1980 竞争优势 1985 与 国家竞争优势 1990 核心竞争能力 动态能力 竞争大未来 1990 2000 组织战略的丛林 战略历程 第2版 亨利 明茨伯格 5 组织战略的分类 公司战略 事业单元战略 职能战略对应工具 BCG SWOT 波特的五力模型 各职能规划Miles和Snow 1984 将公司战略分为防卫型 前瞻型 分析型 反应型波特将事业单元战略分为成本领先 差异化 集中 6 组织战略的分类 公司总体战略适用与多元化经营的企业 决定企业要经营什么 各事业部门资源的分配 以及整合各事业单位 成为有效的投资组合事业单元战略发展各个事业单元的能力 竞争战略与竞争优势波特 竞争战略 1980 竞争优势 1985 与 国家竞争优势 1990 波特将事业单元战略分为成本领先 差异化 集中职能战略主要整合具体某个事业单位中的职能 使之具有独特的能力 发挥最大的生产力 以协助事业单元战略 达成公司总体战略 7 产业内现有企业间的竞争 供应者 购买者 替代品 潜在竞争者 替代品的威胁 新进入者的威胁 讨价还价的能力 讨价还价的能力 Port的五力竞争模型 8 耐用消费品企业的成本领先战略 9 一 培训对组织战略的影响 SWOT分析框架内部因素工作角色组织特征 经营单位的整合 HRP 工会化程度 外部因素全球经营状况经营战略变革 购并 收缩 10 草根 型 俱乐部 型 学院 型 候鸟 型 内部劳动力市场 供给流量 外部劳动力市场 低工作技能 工作技能需求 高工作技能 二 人员配置战略对培训的内在要求 11 草根 型HRS 节约入口 被动招聘开发 极少的培训出口 经常性解雇 俱乐部 型HRS 留住入口 职业生涯早期开发 作为通才 缓慢通道出口 低离职率 退休 学院 型HRS 开发入口 早期职业生涯 广泛培训开发 精心设计职业路径出口 低离职率 退休 解雇低业绩员工 候鸟 型HRS 招聘入口 在所有职业生涯阶段招聘开发 正式培训很少出口 高离职率 内部劳动力市场 供给流量 外部劳动力市场 低工作技能 工作技能需求 高工作技能 二 人员配置战略对培训的内在要求 12 人员配置战略 培训战略四分图 如何针对企业内部不同类型的员工采取相应的培训策略 13 注重教授知识与技能 连接培训与业务需要 利用培训实现知识创造与共享 三 培训角色的拓展 14 企业生命周期与培训战略的匹配 开创期主要在力求生存 人员大多来自外聘 因而很少从事人力资源发展活动成长期扩大产品市场的范围 追求市场占有率 虽然许多人员来自外聘 但是人力资源发展日趋重要 同时加强管理层的培训成熟期保持市场占有率 着重效率 降低成本 此时人员很少外聘 须加强内部的培训与晋升衰退期准备结束运营 或致力于创新 以求再成长 人力资源发展宜为转换工作者提供生涯规划和支持性的服务 15 四 不同战略的培训需求 企业战略与培训战略的匹配 一致性 协调 系统 集中战略 质量 成本和生产率内部成长