企业绩效管理计划的概念.ppt

非HR绩效管理培训 绩效管理 第一部分 第三部分 第二部分 绩效管理概念及绩效循环 绩效计划与绩效辅导 绩效评估与绩效反馈 目录 第四部分 绩效结果应用 绩效管理概念与绩效循环 第一部分 猎狗的故事 一条猎狗将兔子赶出了窝 一直追赶他 追了很久仍没有捉到 牧羊人看到此种情景 讥笑猎狗说 你们两个之间小的反而跑得快得多 猎狗回答说 你不知道我们两个跑的目的是完全不同的 我仅仅为了一顿饭而跑 他却是为了性命而跑呀 这话被猎人听到了 猎人想 猎狗说的对啊 那我要想得到更多的猎物 得想个好法子 于是 猎人又买来几条猎狗 凡是能够在打猎中捉到兔子的 就可以得到几根骨头 捉不到的就没有饭吃 这一招果然有用 猎狗们纷纷去努力追兔子 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃 自已没的吃 就这样过了一段时间 问题又出现了 大兔子非常难捉到 小兔子好捉 但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多 猎狗们善于观察 发现了这个窍门 专门去捉小兔子 慢慢的 大家都发现了这个窍门 猎人对猎狗说 最近你们捉的兔子越来越小了 为什么 猎狗们说 反正没有什么大的区别 为什么费那么大的劲去捉那些大的呢 绩效考核不受欢迎的原因 绩效管理是企业管理不可或缺 员工需要知道他们应当做什么 做到什么程度 员工需要知道哪些方面做得好 哪些方面做得不好 如何才能做得更好 员工需要知道他们的工作与部门以及企业整体目标之间的关系 员工需要他们什么时候能做出决策 员工需要他们成果被上司及同事认同 并得到有效的激励 员工完成本职工作需要什么 经理需要掌握企业和部门运营状况的基本信息 经理需要掌握有关员工工作状况的信息 经理需要协调员工朝共同的目标努力 经理需要告诉员工工作期望是什么 经理需要正确有效地激励员工 经理需要什么 什么是绩效管理 罗伯特 巴克沃 绩效管理是持续的沟通过程 绩效管理是一个过程 即首先明确公司要做什么 公司战略 年度经营计划和管理改进目标 将年度计划分解为季度月度计划 落实到部门 岗位 并设计衡量工作做得好坏的维度和标准 绩效计划 在实施绩效计划的过程中 考核者对被考核者进行监督和辅导 绩效辅导 在一个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价 绩效考核 并就考核结果与被考核者进行沟通 指出优缺点 共同制定改进办法 绩效反馈 最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩 考核结果运用 企业绩效管理是对企业整体绩效 部门绩效 员工绩效等进行系统考核 评估 诊断以及持续改进的管理过程 绩效管理与绩效考核的区别 绩效循环 绩效改进模型 绩效计划与辅导 第一部分 绩效计划的来源 年度经营计划 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效改进循环 绩效反馈 公司战略 考核结果运用 案例 某企业部门和员工绩效很好但企业整体绩效不好 旭辉绩效管理现状 绩效管理体系 体系完整性 集团层面缺少集团对职能部门的绩效考核指标 战略连接性 集团年度十大目标与下属公司十大目标基本考虑到战略目标分解 但员工绩效考核基本没有考虑到战略连接 集团计划管理体系很不完善 已有 但需要完善 暂无 某地产知名企业绩效考核案例 绩效计划 年度经营计划 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效改进循环 绩效反馈 公司战略 考核结果运用 绩效计划形式 创业期 成长期 成熟期 发展阶段 衰退期 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 没有流程 建立流程 完善流程 行为考核为主 计划任务职责为主 KPI指标为主 故事 两熊赛蜜 绩效大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励问题 到底谁的蜜蜂产的蜜多 为什么 绩效计划制订几个相关要素 绩效指标与绩效标准 目标 权重评分标准绩效周期 考核周期考核者 被考核者 考核主体 考核对象 发约人 受约人 数据来源 概念区分 绩效指标与绩效标准 绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估绩效指标解决的是我们需要评估 什么 的问题 绩效指标 绩效标准 目标 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平绩效标准解决的是要求被评估者做得 怎样 或完成 多少 的问题 BSC 客户 我们的客户如何看待我们 内部运营 我们必须在什么方面有卓越表现 财务 我们的股东如何看待我们 学习成长 我们能否持续提高员工的技能 并为客户持续创造价值 企业愿景和战略 指标间应有明确的因果关联 学习层次员工生产力员工满意度信息环境的建立 结果导向 内部运营供应商管理改善生产流程改善 客戶层次客户满意度品牌市场价值 财务层次净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 BSC四个层面 关键绩效指标 KPI 关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator KPI 是指公司战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标 是公司战略执行效果的监测指针 计划任务 目标管理 在2008年7月1日前开发5个新客户 将税前销售额增加到20 000元 费用预算控制在5 000元之内 本月底前完成绩效管理方案设计 以总经理批准为准 可衡量的计划与不可衡量的计划 目标 1 上季度回顾 肯定成绩与指出不足 在做好办公室工作的同时 还做了大量的与周边居民 街道 居委会 小业主的协调工作 为解决外立面事件 居民自行车棚拆除问题等做了很多工作 2 下季度工作 计划安排与建议 继续做好对外的协调工作 为顺利交房创造条件 聪明的目标计划 Specific具体的Measurable能够衡量Action oriented以动作来表现的Realistic确实可行的Timeandresourceconstrained有时间和资源约束 多种形式相结合考核方式 绩效计划制订方式与程序 回顾公司战略和经营计划 部门或者单位计划和目标 上一次绩效评价和绩效计划 确定本职位工作目标并具体化 制定衡量标准 讨论困难和需要的帮助 重要性级别和授权问题 程序 自上而下自下而上协商式 方式 目标分解方法 分解矩阵 如何进行目标分解 将一级目标 总体目标 分解 就是将实现一级目标的手段作为二级目标 以此类推 一级一级的分解下去 从而形成一个 目标 手段 链 同时 自上而下又是逐级保证的过程 不但构成了目标体系 各级目标的实现也落实到实处 提高市场占有率3 将重点放在提高甲产品的市场份额上 将甲产品市场份额提高5 对华东地区市场进行重点渗透 华东地区小店覆盖率提高10 营销部经理的目标 甲产品经理的目标 手段 手段 华东区经理的目标 绩效辅导 年度经营计划 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效改进循环 绩效反馈 公司战略 考核结果运用 绩效辅导阶段的主要工作之一 持续不断的沟通 绩效辅导阶段 沟通的目的主要有两个 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助 需求帮助和解决办法 另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正 了解自己工作不足之处 以便改进 提高及时了解公司的目标调整 工作重点调整等信息 适时变更个人工作方向及时得到主管相应的资源和帮助 以便更好地达成目标 对员工的意义 帮助下属提升能力传达公司政策 计划的变更情况全面了解被考核员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性地提供资源及辅导掌握绩效考核的依据 保证考核的客观公正 对主管的意义 沟通方式 绩效辅导阶段的主要工作之二 绩效信息的收集和分析 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录 为绩效考核及相关决策作基础及时发现问题 提供解决方案对员工进行行为 态度的信息掌握 发现长处和短处 以便有针对性地提供培训和再教育 信息收集与分析的目的 目标和标准达成 或未达到 的情况员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题 或成绩 原因有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录 问题严重时还应让员工签字 信息收集的内容 信息收集的渠道和方法 绩效考核与反馈 第三部分 绩效辅导 年度经营计划 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效改进循环 绩效反馈 公司战略 考核结果运用 考核基本流程 汇总员工的相关绩效数据 检查数据 确认数据的准确性 完整性 计算汇总考核分数 OK 核对数据 重新收集数据 NO 绩效考核常见误差和改进方法 晕轮误差由于被考核者某一方面表现突出 或较差 导致考核者对被考核者的整体评价偏高 或偏低 改进方法 将绩效考核指标界定清晰宽大化倾向考核成绩普遍高于真实成绩 产生的主要原因有 考核者为了保护下属 避免留下不良绩效的书面记录 因此不愿意严格地评价部下 考核者对考核工作缺乏自信心 避免引起考核争议 考核标准不明确 改进方法 强制比例法和比较法严格化倾向考核者对被考核者的评价过分严格 产生的原因 考核者对考核指标缺乏足够的了解 为了惩罚一个顽固的或难以对付的员工 为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录 改进方法 强制比例法和比较法 加强了解被考核者的工作平均趋势考核者不愿意或无法明确区分被考核者之间的实质差异 体现不出差异 也就没有绩效改进 改进方法 强制比例法和比较法 绩效辅导 年度经营计划 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效改进循环 绩效反馈 公司战略 考核结果运用 明确绩效反馈面谈的目的 对绩效考核的结果达成共识使员工认识到自己在本绩效期间工作中取得的进步和存在的缺点 促进员工提升能力 改善绩效使管理者也能认识到自身存在的不足 促进管理者能力的提升制定绩效改进计划修订或协商下一个绩效管理周期的绩效计划 做好绩效反馈面谈的前期准备 一 考核者需要做的准备1 选择合适的面谈时间2 选择合适的面谈地点和环境 1 面谈时拒绝接听任何电话 停止接待来访的客人 2 安排好双方在面谈时的空间距离和位置3 设计面谈的过程 1 如何进行开场白 2 设计好谈话的顺序4 收集 整理 熟悉面谈中需要的信息资料包括绩效考核表 员工日常工作情况的记录等二 被考核者需要做的准备1 收集整理面谈中需要的信息资料2 草拟个人发展计划 绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件3 安排好个人的工作 腾出充足的时间进行绩效反馈面谈 在绩效反馈面谈过程中应注意的事项 1 坦诚相见 把绩效考核表展示在员工面前2 耐心解释评价的结果3 给员工发表自己看法的时间和机会 避免单向沟通 60 40原则4 充分地激励员工 多鼓励 少批评 以解决问题为目的5 对事不对人 沟通集中在行为上或结果上6 不要怕承认错误7 避免对抗与冲突的出现 并以积极的方式结束面谈8 形成书面记录 绩效考核结果的运用 考核结果 培训开发 岗位变动 奖金分配 绩效工资 绩效改进 工资调整 绩效 能力 高 中 低 高 中 低 失败者淘汰出局 表现尚可者保留原位 有潜力者进一步挖掘潜力 制定绩效提升计划 表现满意者考虑发展 关键员工规划多种快速发展步骤 确保薪酬有足够的吸引力 中坚力量进一步提升能力 考虑发展 九格图 能力强绩效差者给予警告 提供有针对性的绩效改进措施 示例 HR和直线经理在绩效管理中的职责 直线经理是绩效管理的直接责任人 需要对属管辖部门的绩效及绩效管理工作负最终责任 制定绩效计划 与被考核者共同设定绩效指标和绩效标准 进行绩效辅导 随时跟踪 掌握被考核者的工作情况 提供指导帮助 并记录被考核者的工作情况 收集考核数据信息 绩效考核 在绩效期间结束 应当以被考核者的实际绩效为依据 依照绩效计划 对被考核者逐项评分并填写综合评价