人力资源案例分析.doc

西门子公司培训案例分析全国各地掀起各种“培训热”持续高温，各行各业的人员都在忙着给自己充电：考各行各业的人员都在忙着给自己充电考研、外语、人力资源管理证书各种资格认证风靡全国。“培训热”持续升温一方面体现了中国政府重视人才培训，人民也重视自身修养和素质的提升以适应现在的知识社会。从这一个方面讲，这种趋势是好的应该大力的支持。但是在企业中的培训涉及到公司运行的各个方面，不得不很慎重、冷静的进行思考！对于企业来讲，培训早已不是一个做不做的问题，而是一个必须要做好的问题，对于老板来讲，如何完善企的培训机制，通过培训来提高企业员工的素质，打造团队凝聚力，提高员工忠诚度等等，这也逐渐成为是企业发展中的焦点话题。所以对于培训热，企业人力资源部门一定要保持清醒的头脑，根据本企业的实际情况，合情合理的、有步骤、有计划有安排的组织企业内部员工的培训工作。下面我们通过西门子公司的培训成功案例来介绍一下培训开发员工时需要注意的问题和其培训成功的经验。西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，及时鼓励。西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。 西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其日常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD（ComprehensivePersonnelDevelopment）”一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。西门子利用圆桌会议和员工对话的方式，将员工的培训以及其它与员工职业生涯发展相关的活动与员工的发展紧密联系起来。通过培训和其它一系列措施，使员工在能力素质提高的情况下，能够承担更大的责任，也获得更广阔的成长空间。同时也让每一个员工明白：如果谁不主动充分利用企业提供给自己的机会，就不可能成为企业的闪耀的新星。在培训员工的同时，经理人由于充当人力教练角色，也使得自己的管理技能获得了更大的提高。企业的培训工作是一项需要持续投入资源和精力的长期工作，它为员工的职业生涯发展铺就了一条坚实的道路，通过不断的改进和总结，培训必将成为企业实现可持续发展的助推器，成为企业核心竞争能力不可或缺的一项元素。我们知道企业管理以人才为中心，经营企业就是经营人才的观念是千真万确的。培训是企业人力资源管理中的一个环节，人力资源管理中，“选、用、育、留、派”等，笔者认为，用人才是核心，招聘、培训、绩效考核、人事管理等等，都是为用人服务的，用人之道方才是管理的大道。培训就是一种工具，“工欲善其事，必先利其器”，培训的作用，就是提高员工的素质和能力，把一般的员工变得更优秀、把不适用的员工变得更适用，让平凡的员工能够干出不平凡的事情，让员工把工作干得更加出色。企业是功利性组织，经营企业的目的就为了利润最大化，以让股东满意。企业不是学校，它并不是单纯教书育人的场所，“养兵千日用兵一时”也就是说平时供养、训练军队，以便到关键时刻用兵打仗，企业培训的目的就为了使用。而当前很多企业就是恰恰忘记了培训的最终目的：从西门子成功的员工培训和开发案例中，笔者认为要做好企业内部的培训工作，应重视以下几个方面：1、以打造学习型组织、以发展人力资源战略的高度来构建培训机制西门子认为“员工在最大限度上是个人发展的推动者”培训的过程是一个互动的过程，员工积极主动的学习已成为决定培训效果的关键了，培训的中心不在于讲师的教，而在于员工的学，员工的学习力才是企业竞争力的来源，企业的使命是帮助员工提高学习力。学习型组织是让员工具有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是能把学习转化为创造能量的组织。如何打造学习型组织，美国的彼得圣吉在第五项修炼中提出了五个观点，即系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。大师的真知灼见熠熠生辉，闪耀着智慧的光芒，为我们打造学习型组织，构建培训机制指引了方向。自我超越是学习型组织的重要基石-或者说是学习型组织的精神基础，员工只有从内心自动自发的拥有学习的渴望，全身心的投入，才能获得进步的力量。2、完备的培训交流体系西门子在培训中认为“员工、经理间的交流应是平等和坦诚的”就强调了沟通在培训中的作用，培训沟通让培训更加贴近管理者和员工，使双方都可以有效的了解到，该怎么样进行培训和如何对不合适的地方对培训进行调整以使培训更加满足员工的个性需要。这样的培训才会更有效果。西门子利用圆桌会议和员工对话的方式，将员工的培训以及其它与员工职业生涯发展相关的活动与员工的发展紧密联系起来。通过培训和其它一系列措施，使员工在能力素质提高的情况下，能够承担更大的责任，也获得更广阔的成长空间。同时也让每一个员工明白：如果谁不主动充分利用企业提供给自己的机会，就不可能成为企业的闪耀的新星。 3、重视员工的发展需要和利益现代企业要想留住人才，就不能只关注企业自身的发展和利益，他同时还需要为员工着想，重视员工的发展需要和利益让组织成为个人成长的平台。一个好的企业，要能够为员工提供实现“从奴隶到将军”的机会。这种机会就是员工的职业生涯规划。通过不断的培训、有计划的岗位锻炼，培养企业需要的人才，同时也使这些人实现了从“奴隶到将军”从普通青年到高级职业经理人的跨越。在这样的企业，员工自然会用业绩和忠诚回报组织。企业应该是组织成为个人成长的平台。员工不仅可以通过培训成长，还可以在组织平台上学习到更多的内容、创造出更多的发展空间。培训提供的是个人能力的提升，而平台提供的是发展的大舞台现代企业培训应该是一种双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起，只有这样员工才会对公司忠诚，企业也才会有长远的发展力量。除此之外，笔者认为，我买你还应从以下几个方面加强对员工的培训以达到提升员工技能和素质、增加员工对企业的忠诚度和凝聚力,实现到学习型组织的跨越。1、对20%的核心员工进行针对性的培训大家都知道，一个企业里是20%的员工创造了80%的财富。因此，企业要甄选出哪些是企业里20%的核心员工。对这20%的核心员工要区别其不同培训需求，有针对性地进行培训。才能有的放矢。2、培训必须实行量化考核，即在培训后实行考核淘汰制从培训机制和制度上建立培训竞争机制和优胜劣汰制度。每次培训都要按比例淘汰。即最后1%-5%为不合格者。给学员加压，促使好的更好，后进变先进。在培训中，许多聪明之士如果没有压力是不会好好学习的，如果实行淘汰制，可能就是最优秀的。培训中不应提倡什么100%的合格率，100%的合格率只能说明流于形式，培训的好、一般和差就没有区分开。这是造成培训效果不好的主要原因之一。3、要系统培训，不要分割培训有的企业对员工的培训，比较混乱。有的是人力资源部门开展的，有的是业务部门开展的，有的是下属公司开展的，等等。互不通气，各自为政；各自反馈的培训信息相互抵触。4、引导激励机制、强制管理制度缺失在中国，不管是国有企业，还是民营企业，内部人才成长选拔机制缺失。企业许多员工看不到感受不到：我努力学习，参加培训，提高了技能和业务知识，企业重视我用我？我的职位和待遇有什么变化？而西方欧美企业，许多员工知道我参加了培训，我有了哪一方面的技能和特长，我的职位将有什么变动，薪酬待遇将会有什么变化，心里有数，参加培训学习有动力。同时，在企业培训中强制管理制度也缺失。培训考核定性的多，而且不便于考核，培训效果考核流于形式。组织各类培训，培训后有的进行试卷考试，有的培训结束后就完事不问了。