房企人力资源如何帮助组织提升效率.doc

房企人力资源如何帮助组织提升效率一、人力资本有效性是房企冬天的反思主题之一房地产行业近年来呈现了如下一些现象：l 大中城市房价有所下降l 房地产成交量持续低迷l 房地产企业现金流吃紧l 退地事件此起彼伏l 兼并收购时有发生l 这与前两年房价飞涨、供不应求，房地产公司疯狂圈地、急速扩张的景象，形成鲜明的对比。这一切说明什么？套用中国物极必反这一传统哲学原则来推论，房地产行业的冬天已经到来，房地产企业面临更为严峻的生存环境，参见下图：潜在进入者替代者供应商消费者企业竞争者“日趋激烈”政策：土地政策金融政策税收政策行政政策经济：全球金融危机全球经济衰退宏观经济调整社会：和谐社会国计民生城乡二元技术：绿色生态建筑集约节能建筑标准化工业化多元保障性住房成本上升理性在企业的快速发展阶段，由于外部环境较为宽松，企业往往是业务的发展明显快于内部管理的积累。人力资源管理也不例外：在扩张期，多数的地产公司不惜重金，大量招募人员，人员成本不断攀升；跨地域布局，但未来得及理顺公司各层级的组织管控关系，管理协调成本不断提高。这些成本，被企业的快速发展所掩盖。随着外部竞争环境的日益恶劣，房地产企业依靠向市场、向银行、向基金要钱的难度逐渐增加，因此开始思考还可以有哪些融资渠道？俗话说，求人不如求己，最容易想到“开源节流”的策略。既然“开源”已经变得不容易，那么“节流”就成为了必然的选择，将焦点放在了“效率提升”和“成本控制”上。另一方面，土地溢价时代的房地产开发企业，缺乏动力去关注内部管理的提升和组织效率。随着盈利模式逐渐转为产品溢价，效率的提升和成本的控制也顺理成章地成为了竞争力的关键。上述企业经营背景，决定了组织效能、人均效能、人员配置模型等问题，成为了房地产开发企业人力资源管理需要面对的关键挑战。二、构建人力资本有效性的全面衡量体系密歇根州立大学商学院教授戴夫尤里奇（Dave Ulrich）曾提出了经典的人力资源管理价值模型，参见下图：变革推动者与一线管理人员一起引导企业改革 推动变革管理 为提高组织有效性提供建议(评估/分析, 协议, 行动计划, 衡量成果, 跟踪) 组织设计、系统/程序调整、重组 团队与领导力发展 员工系统战略伙伴人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略，支持企业目标 构建公司持续发展的人员与组织能力 帮助公司创造经营成果 帮助公司解决经营战略挑战员工的代言人人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量 组织员工敬业度调查 促进工作/生活平衡 处理员工纠纷 建立内部与员工沟通的平台 协助建立企业文化长期战略 行政管理专家人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意 招聘：寻找人才/面试 培训：培训需求分析/培训实施 人员配置与晋升 薪资审算与核发，提供福利服务 数据库维护/处理日常运作由上图可知，人力资源管理在组织中扮演着四种重要的角色：l 员工的代言人：了解员工的需求，并妥善解决；l 行政管理专家：高效地处理人力资源管理事务；l 变革的推动者：推动组织发展等变革管理活动；l 业务战略伙伴：帮助构建持续发展的组织能力。基于上述的人力资源价值模型，翰威特提出了人力资本有效性的全面衡量体系，参见下表：维度HR管理组织HR管理机制人员结构/士气组织绩效一级指标HR组织有效性HR管理有效性人员有效性组织有效性二级指标人力资源支持范围人力资源离职率指标人力资源部组织结构各专业/层级招聘周期各专业/层级签约率薪酬福利占销售收入比薪酬福利占运营成本比各职能全面薪酬构成各专业/层级培训时间各专业/层级培训费用各专业职能人员比例各职位层级人员比例各职位层级人员流失率人员敬业度销售收入增长指标人均销售收入指标人均运营成本指标人均利润指标销售收入/运营成本指标毛利润/运营成本指标人均薪酬福利投资增加值指标薪酬福利投资回报率如上表所示，人力资本有效性的衡量应该是全面的：l 组织有效性指标，能帮助企业全面了解人力资源有效投入产出的程度，即企业所拥有的人力资源围绕组织绩效做出有效贡献的程度，诸如人均销售收入、人均利润、薪酬福利投资回报率、单位运营成本的销售收入等；l 人员有效性指标，能帮助企业全面了解企业人力资源的组成结构，诸如各专业职能人员占公司总人数的比例、各职位层级人员占公司总人数的比例等；以及帮助企业了解人员流失率等行业人才竞争方面的信息；l HR管理有效性指标，能帮助企业全面了解薪酬福利的预算，诸如薪酬占销售收入的比例、薪酬占运营成本的比例、薪酬增长率等；以及帮助企业了解各类人员的薪酬构成，诸如项目管理职能人员的薪酬构成、其他职能人员的薪酬构成等；l HR组织有效性指标，能帮助企业全面了解人力资源管理自身的有效性，诸如人均人力资源专业人员的支持人数、人力资源专业人员的组成结构、人力资源专业人员的流失率等；作为公司的内部战略伙伴，人力资本有效性首先要关注组织的有效性，进而理解到组织有效性依赖于人员有效性，人员有效性依赖于人力资源管理有效性，人力资源管理有效性依赖于人力资源组织有效性这一潜在的管理逻辑线索，从而给予上述各类有效性予以全面的监测、衡量、管理与控制，形成一套“人力资源仪表板”，为人力资源运作提供数据分析基础。三、通过行业对标分析制定与实施效率提升计划自2007年起，翰威特对中国房地产行业开始进行人力资本有效性的评估，从而帮助房地产企业与市场之间进行人力资本效率方面的比较，以便持续地监控人力资源运营绩效并衡量重要人力资源项目和措施的成效。为了更精确地为企业提供对比基准，评估区分了房地产开发、商业物业、住宅物业三类企业，并进一步细分房地产开发为小型、中型（年销售额大于15亿元人民币）和大型（年销售额大于40亿元人民币）企业。同时为了全面提供市场操作水平的轮廓和对比标尺，评估以图表的形式对每个指标予以清晰而直观的说明，运用25分位值、50分位值、75分位值和平均数的框架，将调研结果以予以全面呈现，形态如下图所示：人均销售收入房地产企业可以计算自身的指标水平，并与市场情况实施对比，形式可参考如下：以类似上述的对比为起点，可以进一步分析效率提潜在升障碍，制定实施管理效率提升的行动计划。如下案例可示意性地说明这一过程：A地产上市公司，通过内部数据加工，对比行业数据发现，自身的人员管理费用占利润的比例，较行业水平在25分位至50分位之间。这样的财务表现，会使得某些投资者认为公司的管理存在低效行为，会制约公司内延式有机发展，从而影响投资者对于公司的信心。为了扭转该局面，A公司实施一系列的分析，包括管理费用的结构、人均销售收入、人均利润、薪酬福利占销售收入、薪酬福利占利润等指标。最后定位为人员配置数量是造成该问题的焦点。为了进一步优化人员配置，A公司初步判定组织管控模式是影响人员配置的系统性因素。为了验证这样一个判断，A公司发现行业内在人员管理费用占比指标上较为优秀的公司，其有如下的特征：第一，进入的城市较为集中而不分散；第二，对项目管理实施强矩阵的组织管控模式。这两个特征都共同指向一个目标，那就是能够有利于实施人员的集约管理，最大化利用项目周期的交叉来实现有限人员的合理利用。而之前A公司的项目组织管控模式采用的是弱矩阵管理，人员配置的需求自然相对较多。至此，A公司将焦点调整到对项目的组织管控模式探讨上，形成了一个对弱矩阵管理适用性分析的契机。最后的结果是：随着公司业务流程的成熟规范和专业职能间的协助意识的大幅提高，沿用了数年的项目弱矩阵组织管控模式已经不再适用，公司决定向