《管理学》期末考试试题及参考答案研究生.doc

2004年年底管理学院管理学期末考试试题及参考答案（本学年管院共有三份研究生用管理学期末试卷，分别由三位老师出题）1.1. 之一（邢以群命题，研究生用）一、填空题（每空1分，共13分）：1、 管理思想的正确与否直接决定了管理的_和_。2、 从如何进行有效的管理出发，管理是一个_的过程。3、 组织文化的核心是存在于组织之中的_的价值观。4、 组织从本质上而言是一个_共同体。5、 组织设计的任务是建立_和明确_。6、 任何一个组织要实行有效的管理，都需要又一定程度的_权和一定程度的_权。7、 计划工作的着眼点是_。8、 控制工作是计划、组织领导等工作有效进行的_。9、 管理者拥有指挥他人的特权，也负有对_的工作负责的责任。10、管理者的威信是建立在其个人素质得到_的基础之上的。参考解答：1、效率 效益 2、做好对的事 3、为组织成员所共有 4、利益 5、组织结构 组织内部的相互关系 6、集权 分权 7、有限资源的合理利用 8、必要保证 9、下属 10、下属信服二、分析判断题（每题6分，共30分）：1、 管理就是管人理事。2、 管理者的职责是指挥，因此不应该去做一些具体的操作性事务。3、 地理位置对一个杂货店而言属于一般环境因素。4、 有效控制要对组织各方面进行全面控制。5、 沟通的目的是达成共识。参考解答：1、这种看法是片面的。现代管理学中的管理的概念是，管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。这个定义包含三层意思：1、 管理的内容是协调；2、 管理的实质是一种手段；3、 管理的作用在于它的有效性。所以，对管理正确的观点是依据事物发展的客观规律，通过“管人”（综合运用人力资源）和“管事”（运用其他资源），来达到“做好对的事”的目的（以有效地实现目标的过程）。“管人管事”只是管理的手段，“做好对的事”才是管理的目的。2、这种观点是管理失调的表现。 管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人，他拥有指挥下属的特权，但也负有对下属工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织中协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。因此，一般情况下，管理者在组织中是指挥下属开展工作，不进行操作性活动。但是，如果因为这样，管理者从不做具体的操作性事务，即使这对组织目标的实现有利。这样的管理者犯了错把手段当目的的错误，即管理失调，丧失了识别管理真正的目的的能力。管理的真正目的是“有效地实现组织目标”，如果一项活动能更有效地帮助组织实现其目标，管理者就应该做，而不必在乎它是不是操作性事务。3、这种说法混淆了“一般”与“特殊”的关系。一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、文化、政治文化、法律和科学技术等因素。地理环境一般情况下也是一个一般环境因素。任务环境是指对某一个具体的组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素，一般包括资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。地理位置对一个杂货店来的生意来说至关重要，直接影响其组织目标的实现，是它的一个任务环境因素，而不是一般环境因素。4、这种说法违背了控制的基本原则。在许多情况下，管理者制定了良好的计划，也建立了适当的组织，但还要把住控制这一环节才能实现预期的目的。为了保证对组织活动的有效控制，必须遵循以下的基本原则：一、 重点原则；二、 及时性原则；三、 灵活性原则；四、 经济性原则。重点原则告诉我们，我们不可能控制工作中所有的项目，而只能针对关键的项目，当且仅当这些项目的偏差超过一定限度，足以影响目标实现时对予以控制纠正。事实证明，要想完全控制工作或者活动过程几乎是不可能的，因此应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。经济性原则又指出，是否进行控制，控制到什么程度，都涉及到费用的问题，因此必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。从上面的讨论可以知道，全面控制违背了控制的重点原则和经济性原则，有效的控制既不可能也不必要实行全面的控制。5、这种看法步入了对沟通目的认识的误区。沟通的真正的目的是“取得对方的理解与支持”。“达成共识”只是实现沟通目的的结局之一，其标志是信息接受者按照信息发送者的意图采取相应的行动。但是，即使达到了沟通的目的，也可能出现另外一种结局：各自坚持自己的看法。即，信息发出者虽然取得了信息接受者的理解与支持，但是信息接受者依然不改变看法。所以，达成共识只是达到沟通目的的结局之一。三、简答题：1、 如何提高重大决策的正确性？2、 为什么说要进行有效的管理，就必须首先明确目标。3、 为什么说领导者不一定是管理者，管理者应该成为领导者。4、 为什么说管理的核心是协调。5、 为什么“三个和尚没水喝”？参考解答：1、决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学上，决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。理性决策过程：（1） 判断问题认识和分析问题；（2） 确定决策目标；（3） 拟定可供选择的目标；（4） 分析评价各行动方案；（5） 选择满意方案并讨诸实施。科学决策方法：（1） 主观决策方法；（2） 定量决策方法；（3） 定性与定量相结合的决策方法。按科学的程序和方法进行决策并不能保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高重大决策的正确率，不但要按科学的程序和方法进行决策，而且必须依据群体信息进行决策。2、管理表现为有效实现目标的过程，组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的，组织中的任何人或者集体都不能指望有效地实现其希望，组织也就失去其存在的价值。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1） 组织目标是组织进行决策的基本依据；（2） 努力是否符合目标是高效率的前提；（3） 组织目标是组织内部协调的准则；（4） 组织目标是业绩考核的基本依据。所以说，要进行有效地管理，首先必须明确组织的目标。3、管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程，下属必须服从管理者的命令，但下属在工作过程中可能尽自已的最大努力，也可能“出工不出力”。领导则可能更多地通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，从本质上讲，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或者通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者，虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加上有效领导的成分，则收效会更大。4、协调是指使组织中的各个部门、每一个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐地开展活动。协调是管理活动所力图要实现地根本要旨。管理者的任务，归根结底就是协调组织的各个部分以及组织与环境的关系，以便更好地实现组织地目标。协调包括组织内部各个方面地协调，组织与外部环境地协调以及组织的现实需要与未来需要之间的协调。因此可以说，每一项管理职能的开展，都是为了更好的促进协调。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好的效果，这就是通常所说的“112”的协同效应。5、任何群体都应有特定的目标作为共同的活动基础。没有目标，群体就没有动力和方向，更谈不上存在和发展。正是由于目标一致，使人们有共同的愿望和追求，才使群体得以维持。三个和尚思想不一致，目标、分工不明确，没有动力和方向，形成等、靠、要，所以没有水喝。群体成员之间应有共同的群体行为规范，并且有明确的分工。各负其责，各司其职，在行为上互相作用，互相影响，互相制约。三个和尚形成了一个群体，却没有规矩，没有明确的工作目标和工作任务，对勤劳的没有奖励，对懒惰的没有惩罚。力量不能集中，成为乌合之众，哪来的水喝？在一个组织中，应有领导者和被领导者，个体在群体中有特定的角色地位。三个和尚组成了一个群体，缺乏组织领导，你管不着我，我管不着你，谁也不管谁，谁也管不了谁，没有“领导”来考核每个人的工作绩效，成为无头之鸟，没有水喝成为必然。四、论述题：列举某种缺乏有效控制的管理现象，结合所学的管理学知识，分析其对组织的危害，并提出相应的对策。参考解答：缺乏有效控制的管理现象：某些中式快餐厅模仿西式快餐的服务形式，但既没有科学的计划制定，也没有进行专司控制职能的机构设置，相应的也没有具体的控制标准，实际的控制工作流于概念，有效的控制更无从谈起。没有有效的控制工作对组织危害巨大甚至是致命的危害。控制工作是检查、监督、确定组织活动进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。没有有效的控制，实际工作就有可能偏离计划，组织目标就有可能无法实现。中式快餐要实行有效的控制可以采用以下措施：1） 要有一个科学的、切实可行的计划。控制工作是以预先制定的目标和计划为依据的。因此快餐厅在行动之前应该制定一个科学的、符合实际的行动计划，这是控制工作能取得成效的前提。2） 设立专司控制工作的组织机构，建立、健全与控制工作有关的规章制度，明确由和部门、何人来负责何种控制工作。3） 设计和维护畅通的信息反馈渠道。畅通的信息渠道可以保证控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。4） 确立科学的标准。尽量采用定量标准，如产量、成本、工时定额等，便于度量和比较。为了使定性标准便于掌握，有时也尽量采用一些可度量的方法。比如：95以上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎前接待等等。5） 把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作做出评估。若偏差在允许的范围之内，工作则继续进行，但也要分析原因；若在范围之外，则要深入分析产生偏差的原因。6） 根据实际情况采取纠偏措施。纠偏可以从以下几个方面着手：改进工作方法；改进组织和领导工作；调整或修正原有计划或标准。7） 为了保证有效的控制，在整个过程中还要遵守重点原则、及时性原则、灵活性原则和经济性原则。五、案例分析： 某高新技术企业由于技术优势和产品的市场需求旺盛，在几年中经营管理良好，企业的效益日益上升，员工的积极性得到了有效的调动。一年以来，由于市场不景气，员工的士气低落，员工们还总是在抱怨，公司的老总们每天在干什么，公司的目标究竟又是什么。而公司的老总们也在纳闷，公司的老总们总是觉得公司的战略得不到员工的有效支持。根据你所学的管理学知识分析这种现象产生的原因，并提出相应的对策。参考解答：该企业之所以出现这种现象是因为公司的管理层在目标的制定过程中出现了重大的失误。该组织的高层拟定出组织的总体目标后，并没有将组织目标进行细化和分解成部门目标和岗位目标，从而造成了下级员工不知道公司的目标，公司战略得不到有效支持的局面。要改变这种现象需要采取以下措施：1） 总体目标的制定高层管理者要集思广益。总体目标的制定一般是高层管理者确定组织在今后的长处和短处，通过对组织内外部环境的分析，初步确定组织在今后一定时期内要完成的任务，然后和下属讨论、修改。集思广益可以避免失误，也可以更好的取得更多员工对公司总体目标的理解和支持。2） 总体目标的具体化。总体目标必须进行细化和分解，形成一个完整的目标体系。将总体目标分解成部门目标和岗位目标，使组织中不同层次和岗位的人了解，他们应当做些什么才有助于组织总体目标的实现。确认各级人员在组织总体目标实现中应承担的责任和拥有的权力，并规定相应的评价和奖惩制度，使组织目标落实到人，成为组织中一切成员的行动指南。3） 总体目标的优化。对组织目标进行纵向协调，使组织中不同层次的目标之间互相支持，如岗位目标与部门目标之间、部门目标与总体目标之间保持一致。通过以上措施，就可以使孤立的总体目标形成一个完整的、互相支持的目标体系，从而彻底避免普通员工不知公司目标，公司目标得不到理解和支持的局面。1.2. 之二（徐金发命题，研究生用）一、管理的二重性是什么？试举例论述。二、写出泰勒和法约尔的管理思想观点，并论述他们对近来管理思想的影响。三、试论述组织经营环境的影响，有的企业成功了，有的企业失败了，举例论证，组织的经营环境对组织的影响。四、阐述中国管理思想的演进。五、简述决策与计划的区别和联系，并论述怎样运用决策理论提高计划的有效性。参考解答：一、答：(切勿答管理的科学性与艺术性) 从本质上看，管理具有二重性，一是与生产力相联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。管理具有自然属性，因为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程，其中包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些规律，并创造了与之相适应的管理手段、管理方法。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法和手段，才能有效，才能保证生产等各种组织活动顺利进行。现代生产是社会化大生产，生产规模大，动用的资源多，这不仅使管理变得更加重要，也给管理提出了更高的要求。管理的这种不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力发展水平相关的属性，就是其自然属性。学校管理即具有其自然属性，表现在“指挥劳动”上，即学校一切管理活动都是通过特定的“技术性”手段、措施、办法来执行“指挥劳动”的职能。具体体现为：从人的身心发展规律出发开展学校管理活动；按照管理规律组织学校管理实践活动；采用和现代大生产相适应的方式与手段管理学校；培养和提高劳动者的文化科学素质与智力水平，推动生产力的发展，是现代学校管理的重要任务，也是它的自然属性的重要表现。管理具有社会属性，因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。它既是生产关系和社会文化的体现和反映，又反作用于生产关系和社会文化。学校管理同时也具有社会属性，表现在“监督劳动”上，是属于为何而管理学校的一些“态度性”的知识与问题，它通过有效地贯彻国家制定的教育方针政策与法规，建立学校领导体制与组织机构等手段，控制学校系统的社会主义方向，以实现学校预期的教育目标和管理目标。现代学校管理反应了管理的自然属性和社会属性，是共性与个性的统一，具有对立统一的辩证性质。管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。二、答：泰勒（邢以群和罗宾斯的书上称为泰罗）提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的基本理论与方法，奠定了科学管理的理论基础。泰罗总结出四条科学管理原理：1、 科学的研究工作的每一个方面，制订出最佳的操作方法。2、 细致挑选工人，并对他们进行如何按所制订出来的科学方法工作的培训。3、 真诚的与工人们合作，以确保工人按正确的方法工作。4、 明确管理者和工人各自的工作和责任。管理者负责按科学原理制定工作方法；工人负责按此完成相应的工作。泰勒的科学管理思想对近来的管理思想仍有重要影响，其关于改进效率的理论和方法仍然被今天的组织所采用。当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。但是，当前的管理实践和管理思想已经不在局限于科学管理思想和方法。法约尔的管理思想主要是提出了一切组织都适用的管理五大职能和有效管理的14条原则。法约尔将工业企业中的各种活动划分为6类：技术的、商业的、财务的、安全的、会计的和管理的。前五类是人们所熟知的，因此要研究的主要是管理活动。他认为管理包括五大要素：计划、组织、指挥、协调、控制，并且存在于一切有组织的人类活动之中。同时，他认为管理上的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是要灵活的贯彻管理的一系列原则。管理的五大要素是：略管理的14条原则是：略法约尔的管理思想对今天的管理思想和实践仍然有重要的影响。管理工作的职能理论即为法约尔的贡献。尽管管理工作的权变观点认为适用于所有类型组织的原则是不存在的，但法约尔的14条管理原则始终是一个参考的框架。从这个框架出发，许多当今的管理概念和理论，如计划、组织、领导和控制都是从这里引申出来的。三、答：组织经营环境即管理环境，是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的综合。环境既包括组织外部环境，也包括组织内部环境。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又分为一般环境因素和任务环境因素。一般环境因素是指可能对这个组织的活动产生影响，但其影响的相关性却不清楚的各种因素。如：经济、文化、法律、政治和科学技术等因素。这些因素一般都不只是涉及某一个具体的组织，这些因素对某一个特定的组织有什么样的影响以及有多大的影响都不会太清楚。一般环境因素对某一组织的影响虽不是直接的，但这些因素都有可能对组织产生某种重大影响，例如：政府如果认为金融保险业要由国家经营，其他民营企业就很难涉足金融保险业，因此管理者必须认真分析和研究自己的组织所处的一般环境。任务环境是指对某一具体的组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素。比较典型的有：资源的供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。对每一个组织而言，任务环境因素是惟一的并随着构成因素的变化而变化，它将直接增加或减少组织的效益。例如：一个企业的产品如果没有顾客（服务对象）问津，那就必然走向破产。组织内部环境一般包括组织文化和组织经营条件两大部分。组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。这些因素不仅与外部环境因素一样，将影响一个组织组织目标的制订和实现，而且还将直接影响该组织管理者的管理行为。一般而言，各个组织不仅有其独特的组织文化，而且经营条件也不同，这就要求管理者分析研究本组织的内部环境，根据本组织的实际情况，制订相应的组织目标和发展战略。例如：在一个致力于利润的平稳增长，并认为利润的增加主要要通过降低成本来取得的公司来说，管理者不太可能去建议那些创新的、风险大的、时间长的项目；而对一个资源有限的小公司来说，一般也不会贸然对市场领先者展开挑战。四、答：作为四大文明古国之一，我国在各个历史发展时期，都有着极其丰富的管理思想。管理思想的反展也经历了从传统的古代管理思想到现代管理思想的演进过程。我国国内革命战争以前的管理思想通称为古代管理思想。我国古代管理思想内容丰富，是实现我国管理现代化的重要源泉。我国古代管理思想主要有运筹与决策思想、关于人类心理和行为的精辟学说以及关于领导艺术的研究。我国现代管理思想是在继承战争年代的优良传统，接收旧的大机器工业，和学习苏联经济管理理论的基础上发展起来的，由于是在成功与失败之间、正确与错误之间寻求着自己的发展道路，因而我国现代管理思想的发展带有明显的曲折性和复杂性。我国现代管理思想的发展，大致上可以分为战争时期、学习苏联时期、总结经验时期、十年内乱时期和改革开放时期、在党的十一届三中全会以前，传统的经济管理思想和体制始终左右着我国的管理；在企业内部管理上，小生产管理方式、家长式的领导作风。不讲经济效益的经营思想有相当大的影响；在分配上，平均主义思想严重；在组织结构方面，长期以来实行以“条条”与“块块”为主的管理体制，削弱和切断了企业之间的横向经济联系，使企业无法根据分工协作原则进行资源的合理使用。改革开放以后，这些方面有了较大的改善。体现在：1、改变了以往片面追求产值和速度，单纯抓生产，不重视经营的落后状况，树立了“转轨”、“变型”思想。2、改变了以往只见物不见人的不合理状况，树立了人才第一的思想3、改变了以往办事不讲效率、不重视时间和信息的落后观念，树立了时间和信息是重要资源的思想。4、改变了以往因循守旧、按老经验办事的陈旧观念，树立了开拓创新的思想。以上几个方面的变革，促进了我国管理思想的完善和发展，对管理水平的提高和经济效益的提高起到了重要的作用。但从总体上而言，我国管理水平还比较落后，在责任的明确、官僚主义的克服、管理人员选拔培养制度的改革、管理人员素质的提高、传统思维观念的转变等方面还面临着较大的挑战。目前，我国基本上还处于吸收西方国家先进的管理理论、着手发掘古代中国管理思想、开始总结管理实践中的成功经验的阶段，我国管理理论研究远远落后于管理实践，许多在实践中发展起来的管理思想、管理方法，还没能进行系统的整理和科学的总结，要建立系统的中国特色的现代化管理理论还有很长的一段路要走。五、答：关于决策与计划的区别与联系决策与计划是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向、内容和方式进行选择；计划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的，这是因为：1 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致该决策一定程度的调整。关于利用决策理论提高计划的有效性：决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。利用决策理论提高计划的有效性主要体现在决策理论对计划制订过程的影响。计划的制订重要包括:目标的明确、战略或行动方案的制订、落实人选和明确责任、制订进度表、分配资源等过程。首先目标的明确即要参考甚至参照决策目标设置方法。以问题为导向，先明确要解决的问题。经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，然后进行由表及里、去伪存真的整理分析，根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，结合组织的价值准则进行确定。战略或行动方案的制订也要参照决策理论的方法。为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。拟定行动方案要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件，并充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力。其他计划过程也要参考决策理论的方法。每一过程都可以视为一个完整的决策过程。每个步骤都要参照决策原理进行科学决策。最后，计划初步编制以后，还要参考决策的制订过程进行最后的审定。从目标的明确，到方案的制订，再到人员、时间及其他资源的分配，可以把计划审定做为一个决策的制订过程，每一步骤和环节的选择也可以做为一个小决策的制订。科学的决策与选择每一个计划环节，以此从整体和细节上保证和提高计划的有效性。：对未来活动所作的事1.3. 之三（吴晓波命题，研究生用）一、 概念题1、 权变管理2、 前馈控制3、 利益相关者4、 基本归因谬误参考解答：1、答：权变管理即组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。权变管理秉持的是“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”的表达方式，其中Z为环境变量。权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。权变管理是与70年代以来经济活动的国际化、组织的大规模化和环境的复杂多变相适应的。2、答：所谓前馈控制又可称为指导将来的控制。它通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。前馈控制的着眼点是通过预测对被控对象的投入或过程进行控制，以保证获得所期望的产出，并可较好的解决时滞现象所带来的问题。3、答：利益相关者指的是能影响企业战略,或受到企业战略影响的个体和组织,包括股东,员工,客户,供应商,合作者,政府和社区等。现代企业成功的关键因素在于是否能够适应内外部环境的变化,形成与所有利益相关者的协同效应。实践说明,企业的每一个利益相关者都会直接或间接地影响企业绩效,忽视任何一个利益相关者都有可能导致企业经营的失败。4、答：基本归因谬误指的是人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素。此外，亦总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素。二、 简答题1、 与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？2、 有这样一种观点，“组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情。”你是如何理解这句话的？3、 群体决策与个人决策各在怎样的情况下适用？4、 研究表明，仅仅靠目标设定这一项因素，员工的生产率平均可以提高16；对工作进行重新设计以使工作更为丰富化，会带来816的提高；让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1；以金钱做为刺激物可以使生产率平均提高30。运用相关理论谈谈金钱在员工激励中的作用。5、 对比赫塞布兰查德的情景领导理论与管理方格理论。6、 结合你参与本课程团队项目的体会，谈谈如何使群体成为高效的工作团队。参考解答：1、答：与大企业相比，小企业的管理者最重要的角色是发言人，小企业的管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。另外，在大企业管理者是结构化和正规化的工作，而在小企业管理者往往是非正规的，计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多的依靠巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。2、答：良好的组织结构可以使得组织成员协调的开展工作，共同为组织目标的实现而奋斗。组织结构可以把很多“普通人”团结在一起，形成互助合作的团队，分工协作完成个人无法承担的大量而复杂的工作，实现远远超出个人所能的目标，做出“非凡”的事情。从这个意义上讲这句话是正确的。不当的组织结构则不然。如：偏离组织目标，错把结构当目标；组织结构信息沟通渠道过长；分工太粗或太细等，则会造成群体合力形成的障碍，最终可能导致组织目标难以实现。普通人聚集在一起但没有通过组织结构的作用实现有效的分工和协作，这种情况下不可能普通人仍然难以做出“非凡”的事情。组织结构的存在不必然能使普通人做出非凡的事情，组织结构需要良好的设计。3、答：群体决策和个人决策各有优缺点，两者都不能适用于所有的情况。在一般情况下：在对取得决策的速度有较高要求的情况下，采用个人决策更为优越。群体决策需要反复交换意见，比较耗费时间。在对决策的创造性有较高要求的情况下，采用群体决策更为优越。群体成员拥有更多数量和种类的信息，有更丰富的思维角度、能力和方式，可以创造更多可供选择的方案。在对决策结果的可接受性有较高要求的情况下，采用群体决策更为优越。群体成员来源广泛，代表性强，决策结果在执行的时候更易收到接受。另外，群体过大或过小，都不宜采用群体决策，因为太大的群体可能议而不“决”，协调的成本也太高。有证据表明，515人的群体适宜采用群体决策，57人的群体采用群体决策最有效。4、答：根据需求层次理论，人们都有五个层次的需要，即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要，其中生理需要和安全需要属于低层次需要，其他三项属高层次需要。当某人的一种需要得到满足时，另一种更高层次的需要会占据主导地位，个体需要会逐层上升。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但是要得到部分满足时个体就会追求其他方面的需要，根据这一理论，金钱在激励中有很重要的作用，特别是在低层次时，在满足高层此需要时，金钱也有作用，他能满足尊重和自我实现的需要。公平理论认为员工首先要思考自己的收入与付出比率，然后将自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教，如果员工感到自己的与他人的相同，则为公平状态。不同则产生不公平状态，当产生不公平感时员工就试图去纠正他，根据这一理论当用金钱去激励员工时，员工将自己的收入与付出、与他人作比较，如果高则会觉得公平，金钱的作用在这种情况下就是使员工感到公平。5、答：赫塞布兰查德的情景领导理论中的四种领导风格与管理方格理论中的四个“角”极为相似，从语言表述来看，管理方格理论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度，而情景领导模式却相反，强调的是任务与关系的行为。但从实质内容来看，二者差别不大。情景领导理论反应出了下属成熟度的四个方面，是在管理方格理论基础上的改进，更易于加深对它的理解。6、答：1、要树立清晰的目标； 2、选择有技术和能力；并具有能够良好合作的个人品质的成员；3、建立相互的信任、对团队高度的忠诚和承诺；4、良好的沟通；5、必须具备良好的谈判技能；6、实行恰当的领导。三、 案例分析软件企业真是不甘寂寞。从2003年底到2004年1月，国际和国内的知名企业都在大调整。先是IBM对其价值131亿美元的软件部门进行重组。然后是用友宣布对原有的组织结构进行重大调整，2001年年底开始实行的事业部制“功成身退”。事业部功成身退早在2001年用友软件上市之前，以王文京为首的董事会就提出用友要“全面升级，扩张发展”，成为一个管理软件和应用服务提供商。在当时，这意味着用友不但要在财务软件的基础上推出管理软件产品，还需要一种新的组织架构来支撑。就这样，2002年的用友开始变阵。随着NC问世，围绕NC、U8和CRM等核心产品，他们建立了相关事业部，组建了4个大区。事业部可以比较独立地发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。“如果不实行事业部的管理架构，我们的业务方向不但很可能长时间停留于研发，而且也容易被忽视。”当时的王文京这样说。对当时的用友来说，NC是新产品，U8市场份额要不断扩大，它的当务之急是要加大产品对市场的影响，因此整个战略由产品驱动。这里面最能说明问题的就是市场活动：各个事业部主导自己的市场活动，用产品驱动销售，力求快速地影响用户，把饼做大。2003年，用友的U8事业部市场费用过千万，NC紧随其后，双方各自在全国范围内组织研讨会和市场活动，灵活机动，齐头并进。这个模式在用友的产品为人们熟知后逐渐暴露出自己的问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发NC和U8之间的研发由于割裂而框架太明确，对产品之间的整合没有好处。而市场的需求却一天天要求更加“共享”：用户用财务软件，很少单纯地用U8财务，或者NC集团财务。因为一个大的集团公司，需要高度集中，所有财务凭证实时汇总，用NC比较好，但它下面的一些二级或者三级公司，往往就采用分散集中，只需要周报月报，这样就可以用U8。如果还坚持U8和NC单独作战，各自的考核指标横在那里，不可能指望员工有太多的协同意识。用友总裁何经华曾经不止一次地向外界表示，公司最大的优势在于品牌。而蕴涵在品牌背后的，就是强大的内部资源。而按照老式的事业部制，各做各的，恰恰缩小了这一优势。因此到了2003年，事业部制完成了历史任务，“功成身退”，让位于整合后的新组织架构。新架构“以后你会发现，U8和NC的名字会越来越少被提及，”何经华说，“提及最多的会是用友产品解决方案。”他其实描绘的是一个“大ERP”的前景。事业部各自为政的局面结束后，原先在事业部制下表现为强势的产品驱动销售原则将掉转过来，变成由市场，也就是用户需求来驱动产品研发。用户要什么，一线的销售最清楚。他们可以把相应的要求告诉产品市场人员，产品市场人员通过从销售和市场活动里收集足够多的信息，进行归纳总结，反馈给产品经理。产品经理根据市场反馈、对竞争对手产品的理解和最新软件技术的发展趋势这三点来设计产品。在这里面，产品市场人员是介于产品专家和销售之间的桥梁，举例来说，他们会把收集到的5000条产品信息，系统地归纳为200条。交给产品经理，也会帮助产品经理通过培训把产品的特征推给销售，或者通过营销活动推给用户。在统一平台下，何经华认为公司的理想状态是：中低端应用产品是高端应用产品裁剪后的子集，裁剪的工作交由产品经理来做。所有的产品经理组成一个独立团队，他们负责写应用架构，交给同一个开发团队，按照不同的技术底层做出来。“我最终希望用友是一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系这样能最大限度地集中优势资源。”“集中优势资源”其实也是“有效运用有限的资源”。最明显的例子是在销售上：用友现在大力推广方案营销，也就是顾问营销。一个本来很小、卖财务软件的单子，如果能够从方案和解决用户问题入手，往往可以变大，因此他们培养了一批顾问支持销售来做售前工作。但是因为顾问是稀缺资源，全放在总部，很难对一线公司形成支援，不符合经济效益。但全都放一线分公司也不可能，所以放在大区。再稀缺的资源，例如行业专家，就要放在总部的大客户部了。“要想有效运用，就要对这些资源进行统一管理。”何经华说，“这次调整，我们建立了矩阵式的销售体系。”用友的井田制用友内部正在实行称为井田制的新管理方法。何经华主抓销售，因此在这个问题上费心费力最多。销售分成了区域销售和大客户销售。成立的大客户部已经成为销售单位，并且又分成中央大客户部和行业大客户部。在烟草、电力、传媒、房地产、金融五大行业和6大区域，先挑出重点客户，直接由大客户部来照料，跟丢了是要负责的。一位大客户部的员工说，这就是井田制中最高级的一层；井田制中的第二层是各个大区之中除去被大客户部挑走后的重要企业，这些企业交由大区直控；最后一层的客户分配给一线分公司，大部分单子由他们自己解决，如果需要支援可以向大区申请。这个分成三层的销售体系又有垂直管理，在用友内部，这个垂直管理的工具被称为“销售漏斗。一个销售机会，无论出现在哪个层面上，都要进入漏斗，被管理者所监控。拿烟草行业来举例，全国只要有一个烟草的机会出来，就会进入销售漏斗。如果分公司能力有限，这个机会有可能被转到大区或者大客户部。而要不要批准申请支援，如何调配咨询顾问，也是由销售漏斗的监控来决定的。有横向的区域分层，又有纵向管理，井田制实际上就是矩阵管理。一位曾经就职于国际软件公司的用友员工说，用友目前的销售体系与国际大公司已经十分类似。问题：1、 用友为什么要对原有的组织结构进行重大调整?2、 有人说，矩阵是问题最多的管理体系。用友实行矩阵管理后，可能会遇到哪些问题？如何解决？3、 影响组织结构设计的因素有哪些？矩阵型结构适用于什么样的组织？4、 用友的组织结构调整反映了组织发展的哪些趋势？参考解答：1、答：用友之所以要对原有的组织结构进行重大调整是因为原有的事业部制组织结构不能适应公司目标、所处环境和所拥有资源的变化和要求。首先，市场的需求更加要求能够“资源共享”，因为大多数客户同时需要用友的两种系统。但用友因为采用事业部制，NC和U8两系统分属两事业部，之间的研发由于割裂而框架太明显，产品难以整合，不能有效地满足客户的需要。其次，因为事业部制本位主义严重，调度和反应不够灵活，不能有效的利用公司的全部资源，难以利用和继续加强公司的品牌优势。2、答：可能会遇到的问题和解决办法： 1）销售漏斗的决策和协调任务繁重。客户的分配就是利益的分配，如果分配不公会影响横向单位寻找和发掘客户的积极性。销售漏斗要广泛争取意见，制订公平、合理、透明的客户分类方法。同时要加强对各横向销售单位的信息反馈工作的支持，及时协调各单位之间的矛盾。 2）对各横向单位而言，发现销售机会并不一定为本单位带来直接利益，从而对其积极寻找销售机会的激励不足。销售漏斗应当对发现销售机会的单位采取一定的正向激励措施，以保护他们的积极性。3）一线分公司可能得不到大区的有力支援。矩阵制结构的横向单位本位主义相对严重，大区和一线分公司各有各的客户，大区可能没有足够的积极性为一线分公司提供有力的支援。公司可以考虑让一线分公司直接向销售漏斗申请支援。3、答：影响组织结构设计的因素重要有：1） 规模因素2） 战略因素3） 环境因素4） 技术因素5） 权力控制因素。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。4、答：用友的组织结构调整反映了组织发展的以下趋势：1、 组织将面临剧烈的变化，它们必须不断地进行改变和调整； 2、 组织将日益庞大和复杂，部门的划分将更细，专业化程度将更高；3、 组织的层次将有所减少，组织将逐步从金字塔结构向蜂腰形结构转变； 4、 组织中各类成员的比例将会发生重大改变，管理者和业务专家的比例将大大提高，他们对组织的影响力也必将增强。组织的横向划分与纵向划分结合，分权与集权相结合，既追求灵活迅速，反应灵敏，又要求资源集中，力量积聚。2003年底管理学院管理学期末考试试题及参考答案一、 填空（每空1分，共13分）1、 管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。2、 从管理的有效性角度出发，管理是一个系统的过程。3、 管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。4、 组织文化的核心是组织成员共有的价值观。5、 控制是计划、组织、领导等工作的必要保证。6、 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。7、 组织的本质是一个利益的共同体。8、 每一个组织都需要一定程度的集权和一定程度的分权。9、 计划的着眼点是有限资源的合理利用。10领导的威信是建立在下属信服的基础之上。二、 是非分析（每题6分，共30分）11、管理就是管人管事。12、管理者就应该指挥下属开展工作，不能去从事具体的操作性事务。13、地理位置对一个杂货店来说是属于一般环境。14、有效控制就是对工作或者活动进行全面控制。15、沟通的目的就是为了达成共识。解答：11、这种看法是片面的。现代管理学中的管理的概念是，管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。这个定义包含三层意思：4、 管理的内容是协调；5、 管理的实质是一种手段；6、 管理的作用在于它的有效性。所以，对管理正确的观点是依据事物发展的客观规律，通过“管人”（综合运用人力资源）和“管事”（运用其他资源），来达到“做好对的事”的目的（以有效地实现目标的过程）。“管人管事”只是管理的手段，“做好对的事”才是管理的目的。12、这种观点是管理失调的表现。 管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人，他拥有指挥下属的特权，但也负有对下属工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织中协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。因此，一般情况下，管理者在组织中是指挥下属开展工作，不进行操作性活动。但是，如果因为这样，管理者从不做具体的操作性事务，即使这对组织目标的实现有利。这样的管理者犯了错把手段当目的的错误，即管理失调，丧失了识别管理真正的目的的能力。管理的真正目的是“有效地实现组织目标”，如果一项活动能更有效地帮助组织实现其目标，管理者就应该做，而不必在乎它是不是操作性事务。13、这种说法混淆了“一般”与“特殊”的关系。一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、文化、政治文化、法律和科学技术等因素。地理环境一般情况下也是一个一般环境因素。 任务环境是指对某一个具体的组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素，一般包括资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。显然，地理位置对一个杂货店来的生意来说至关重要，是它的一个任务环境因素，而不是一般环境因素。14、这种说法违背了控制的基本原则。在许多情况下，管理者制定了良好的计划，也建立了适当的组织，但还要把住控制这一环节才能实现预期的目的。为了保证对组织活动的有效控制，必须遵循以下的基本原则：五、 重点原则；六、 及时性原则；七、 灵活性原则；八、 经济性原则。重点原则告诉我们，我们不可能控制工作中所有的项目，而只能针对关键的项目，且仅当这些项目的偏差超过一定限度，足以影响目标实现时对予以控制纠正。事实证明，要想完全控制工作或者活动过程几乎是不可能的，因此应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。经济性原则又指出，是否进行控制，控制到什么程度，都涉及到费用的问题，因此必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。所以，从上面的讨论可以知道，有效控制远非全面控制。15、 这种看法步入了对沟通目的认识的误区。沟通的真正的目